«A crise deu uma breve antevisão do futuro»

O que há de diferente nesta crise, para a Banca, relativamente à anterior crise financeira?

O sector financeiro foi a origem da crise anterior, agravada pela quebra do crédito concedido (por falta de liquidez dos bancos) e pela necessidade da redução da despesa pública.

Na crise anterior estávamos perante um cenário de falta de liquidez do sector financeiro português os bancos e as grandes empresas perderam o acesso ao financiamento no mercado internacional. A situação actual da Caixa e da generalidade dos bancos em Portugal é muito diferente da que existia em 2009/2010. Assistiu- se a um significativo reforço dos seus rácios de capital e da situação de liquidez. O rácio de transformação médio do sector situa-se abaixo de 100%, contra mais de 140% em 2010.

Em 2010 existia uma elevada dependência do financiamento em mercado monetário e de capitais. Isso expunha os bancos ao aumento dos custos e, sobretudo, à capacidade de acesso aos mercados internacionais e à elevada dependência do rating das agências internacionais. Actualmente é reduzida a dependência do financiamento em mercado monetário e de capitais. No caso da Caixa, a principal fonte de financiamento são os depósitos de clientes, os quais representam 74% do total do activo, quando em 2009 representavam apenas 51%. Importa salientar, contudo, que os mesmos se mantiveram bastante resilientes, durante a anterior crise.

Na CGD o montante de financiamento nos mercados Wholesale passou de mais de 26 mM€, em 2009, para apenas 2,5 mM€ (menos de um décimo) e sem recurso ao financiamento do BCE.

A exposição a risco de mercado, a activos não correntes (nomeadamente imobiliários) e a activos colateralizados por acções cotadas é hoje muito menor. Por outro lado, a concentração de risco a “single names” ou a setores (vg construção e imobiliário) é também mais reduzida considerando a própria evolução e diversificação da economia portuguesa entretanto verificada.

Finalmente, é de referir o acentuado reforço nas práticas de Governo e de Gestão de Risco nos bancos, que resulta globalmente num balanço menos exposto à volatilidade do mercado. A detenção pela Caixa de participações financeiras em empresas comerciais ou industriais é hoje extremamente reduzida, e com mais mitigantes dos seus impactos, quando em 2009 representava cerca de 30% do total de activos financeiros do banco. Isso acontece, nomeadamente, através de um maior e mais frequente escrutínio das operações e da adopção de medidas preventivas de modo mais atempado.

A Caixa encontra-se hoje melhor preparada para fazer face aos potenciais impactos duma crise económica face à última crise, embora esta crise se perspetive mais severa.

Quais as medidas mais urgentes que a Banca precisa tomar em resposta à crise provocada pelo novo coronavírus?

No imediato, as linhas disponibilizadas com garantia do Estado ajudam as empresas a ajustar-se à quebra de receitas derivada, em primeiro lugar, pelo choque inicial da oferta (interrupção do funcionamento). E, depois, pelo choque mais prolongado da procura, ganhando tempo para alterarem modelos de negócio, de efi ciência e de mercado. Estamos ainda na fase do choque da oferta. Em breve, a crise será “continuada” através do choque prolongado na procura (turismo, aviação) e o impacto macroeconómico dependerá fortemente da situação epidemiológica, da confiança do consumidor e atuação dos governos.

A capacidade de planeamento a longo prazo é neste momento reduzida, atendendo à elevada incerteza. As empresas devem, portanto, identificar cenários possíveis de actuação, de transformação do seu modelo de negócio e inovação. E terão de planear, com rigor, a sua tesouraria de curto prazo, por forma a anteciparem eventuais situações de ruptura. Os bancos têm-se mostrado disponíveis para apoiar estas quebras temporárias de liquidez das empresas viáveis.

Temos que conseguir avaliar e identificar quais as empresas que têm necessidades de tesouraria no curto prazo, que são viáveis e que têm que ser apoiadas. E diferenciá-las das que necessitam de mais tempo para se reestruturarem a médio prazo com apoio e, finalmente das empresas zombie, que continuarão a fazer concorrência desleal às cumpridoras.

Os bancos terão que ir igualmente aprofundando a análise de cenários macroeconómicos, relativamente à concessão e reestruturação de crédito. Especialmente em sectores económicos com fragilidades específicas, nomeadamente os que implicam a maior proximidade entre os clientes (vg turismo, restauração, cultura). Terão de preparar a sua capacidade operacional para lidar com um elevado número de pedidos de clientes em simultâneo em períodos curtos de tempo.

O Estado tem tido um papel crucial na superação desta crise, nomeadamente com um conjunto de medidas de apoio ao emprego e ao rendimento disponível das famílias a) Lay-off ; b) Liquidez e apoio à manutenção essencial da capacidade produtiva das empresas através de linhas de crédito garantidas; c) desagravamento fiscal temporário, às quais se podem juntar outras políticas dirigidas:

• Estímulos fiscais – temporários em movimentos de consolidação de empresas, para estimular que as empresas mais fortes possam ter ganhos de escala e integrem alguns concorrentes mais fracos em vez de simplesmente os deixar falir.

• Aumento da remuneração convencional de capital em sede de IRC para aumentos de capital em dinheiro.

• Simplex para insolvências – Redução da morosidade processual em situações de insolvência que tendem a evoluir para a reestruturação ou liquidação da actividade. São processos e que, no nosso ordenamento jurídico, são morosos e de elevado desgaste para as partes envolvidas. E constituem uma barreira à entrada de mais e novos investidores, residentes e não residentes e que o dinheiro das insolvências chegue à economia.

– Vários processos de recuperação de crédito gerados na última crise ainda estão a aguardar decisão/acção de tribunais e administradores de insolvência (dez anos depois).

– Ao apoio aos tribunais com recursos qualifi cados para apoiar magistrados na fi nalização de processos com impacto na economia.

• Renovação e decisão com prazos máximos relativamente a projectos de investimento actualmente submetidos às diversas entidades Estatais, Municipais e de Regulação que poderão ser objecto de desistência face à incerteza e à conjuntura económica negativa que a morosidade só agrava.

Que mudanças foi necessário adoptar desde meados de Março em termos de organização interna e oferta aos clientes?

A CGD teve quatro grandes objectivos neste cenário de crise e para os quais demonstrou ter capacidade de resposta. 1) A protecção sanitária de colaboradores e clientes, 2) Assegurar a continuidade do negócio, mesmo que à distância, responder às novas necessidades dos clientes, 3) mitigar os efeitos no balanço e no P&L do Banco e 4) preparar a Caixa para o “novo normal”. A nossa capacidade de resposta é clara e expressiva: 99% das 551 agências e gabinetes de empresa, em Portugal, permaneceram abertos durante o Estado de Emergência retomando os 100% em final de Abril; mais de 4 mil empregados a trabalhar a 100%; mais de 2/3 de colaboradores capacitados para trabalho à distância; mais de metade dos colaboradores em teletrabalho (cerca de 6.000 acessos remotos disponibilizados); Pagamentos eletrónicos: > 3.600 equipamentos automáticos (líder de mercado); 4,5 milhões de cartões emitidos e com sistemas wireless (Líder de mercado).

Que planos para este ano o surto de Covid-19 anulou?

Cumprir o Plano Estratégico que se iniciou em 2016 e que deverá ser concluído este ano é a maior e mais importante tarefa da Caixa. Não deve ser diminuída ou adiada. Até porque a missão da Caixa, no longo prazo, só se realiza se ela for rentável e sustentável.

Além das medidas de contingência para fazer face ao imediato, acredita que esta crise pode acelerar uma revolução no sector bancário?

Na Caixa acreditamos que esta crise irá efectivamente acelerar a transformação do sector bancário. Os clientes não estão disponíveis para pagar estruturas de custo pesadas (pessoas, instalações ou outros custos de funcionamento) que tornam os bancos caros. A crise deu uma breve antevisão do futuro. A utilização dos canais digitais disparou. Soluções diferentes, como os pagamentos contactless e por telemóvel ou o trabalho por vídeo-conferência ganharam maior importância. Práticas que geravam algum ceticismo – teletrabalho, reuniões remotas, uso de ferramentas colaborativas – foram postas em prática rapidamente e revelaram-se perfeitamente viáveis. O que também só aconteceu na Caixa porque esta se tinha vindo a preparar. Mas não só de riscos financeiros estamos a falar, a Caixa e o setor financeiro teve também que se preparar para a exigência, ao nível da cibersegurança, que esta crise impôs.

Objectivamente, o impacto económico desta crise vai obrigar a novos modelos de negócio e a maior eficiência por parte dos bancos (ROE previsto para os Bancos Europeus cotados em bolsa para 2020 – 2,5% e para 2021 – 3,5%. Fonte BCE – Maio)

A crise obriga-nos a melhorar e a ir buscar forças suplementares. Vamos precisar de menos instalações, fornecer mais comodidade ao cliente, mais digitalização e experiência positiva ao cliente pelo menos com grau de satisfação idêntico à do consumo.

A visita presencial aos balcões dos bancos pode passar a ser uma coisa do passado mais depressa do que pensávamos?

Não, mas haverá alterações significativas. A Caixa vai continuar a ter balcões e não prevê um horizonte temporal médio em que tal deixe de acontecer. Mas os hábitos adquiridos na crise vão, sem dúvida, ter impacto. O distanciamento social e a resolução dos problemas fora da agência vão inevitavelmente alterar o atendimento presencial. Veja-se por exemplo que um maior número de pessoas não quer ir à agência, prefere tudo tratado à distância.

Por outro lado, o leque de “coisas” que só podem ser feitas ao balcão é cada vez menor. O dinheiro físico é cada vez menos aconselhado e a figura do “ir levantar dinheiro ao banco” é mais reduzida.

Conforme antes se referiu, o contacto pessoal manter-se-á mas também pode ser proporcionado à distância. Conseguiremos dar apoio e manter a relação com os clientes por telefone, ou pelos novos meios da preferência dos clientes: chat, media, etc.

Os últimos meses foram um verdadeiro teste à capacidade digital dos bancos – e de outros sectores. Foi pacífico viver durante algum tempo praticamente sem atividade nos balcões?

Os balcões mantiveram a sua actividade, embora com menor procura. Salvo situações pontuais, e com as restrições que a situação impôs, estivemos abertos ao público. Paralelamente a Caixa potenciou o atendimento à distância. Chegamos a ter mais de 1 milhão de acessos num só dia. Mas mantivemos, simultaneamente, 99% das agências e gabinetes abertos, onde se verificou atividade regular. Nomeadamente no apoio aos negócios que não fecharam e no apoio às empresas e famílias

Mas houve, sem dúvida, um reforço digital. No final do primeiro trimestre deste ano, mais de 68% das operações realizadas pelos clientes foram efectuadas através dos canais digitais. Isso representou um crescimento de 16 pontos percentuais face ao valor de referência nos meses anteriores (52%).

No passado dia 30 de abril, ultrapassámos, pela primeira vez, mais de 1 milhão de acessos ao serviço Caixadirecta, num único dia. Um record que se junta ao total máximo de acessos registado num mês, e que foi de mais de 20 milhões em Abril de 2020. No dia 4 de maio tivemos um record de 502.000 clientes únicos a acederem ao Caixadirecta.

A Banca tem de se reinventar depois desta crise, ou a transformação seguirá o rumo normal que já estava em curso?

A questão da rentabilidade agravou-se. O custo do capital já era superior à rendibilidade do capital para a maioria dos bancos europeus, ao contrário do que sucedia para os bancos americanos. Os impactos da pandemia vieram agravar este problema e reforçar a possibilidade de futuros M&A na banca europeia. Fazer a ponte entre a poupança e o investimento e transformar maturidades, comprar e vender risco são aspetos do papel da banca que se vão manter. Ou até, sair reforçados para além do desejado por várias entidades oficiais europeias. Contudo novos modelos de negócio terão de surgir. Designadamente que permitam aos bancos atrair capitais para se desenvolverem.

Com esta crise o acesso ao crédito vai ser apertado? Como? Na sua opinião, quais os pontos essenciais para que esta crise não se torne mais duradoura do que o necessário?

A queda na actividade económica foi abrupta. Mas o custo do dinheiro nunca foi tão baixo na vida dos empresários e das famílias em Portugal. As taxas de juro estão aos níveis mais baixos desde 1974. A Euribor a três meses, em 2007 era 4,68%. Actualmente está negativa. Isto faz com que a taxa de juro média total do financiamento às empresas se tenha reduzido cerca de 6 / 6,5% (2007- 2008) para 2,3% em 2019/2020, e, no caso do Crédito à Habitação, de mais de 5% para cerca de 1% actualmente.

Acredita que a recuperação seja rápida, apesar da profundidade da crise, como alguns economistas prevêem?

A retracção da actividade económica que resultou deste surto foi anormal e imprevisível. Uma desaceleração normal é causada por desequilíbrios na economia, como uma bolha de crédito, no imobiliário, ou nos preços de determinados activos financeiros. A recuperação de uma desaceleração normal segue um determinado padrão, que conhecemos em função de episódios passados. A actual desaceleração foi, e é causada, por um conjunto de decisões de empresários, decisores e reguladores. A maioria dessas decisões não tem natureza económica e foram elaboradas para proteger as pessoas e a saúde pública, provocando um choque de oferta e de procura. A crise é profunda devido à natureza e à magnitude da mesma, mas não teve origem directamente em desequilíbrios económicos e muito menos bancários. A retoma deverá, por isso, seguir uma trajectória diferente das observadas em crises anteriores. Assim que a confiança regresse (será necessária a generalização de uma vacina) será possível assistir a uma recuperação rápida. Julgo que é também importante distinguirmos recuperação do crescimento e recuperação do nível de actividade. Muito possivelmente o que vamos assistir é a uma recuperação rápida do nível de crescimento, mas lenta do nível de actividade. E isto, naturalmente, deve-se à magnitude da queda da actividade durante a primeira metade de 2020, a qual não conhecemos ainda na totalidade. Entendo, no entanto, que a crise será grave, severa, mais duradoura do que inicialmente previsto, mas será superada.