A Boston Dynamics quer mudar o mundo com os seus robôs de última geração

Por: Bobbie van der List, strategy+business

A nomeação de Robert Playter como CEO da Boston Dynamics em 2019 ocorreu numa encruzilhada importante para a empresa. Conhecida por produzir alguns dos robôs mais icónicos e avançados do mundo, a empresa tem como base a Investigação e Desenvolvimento (I&D). As suas raízes profundas no Massachusetts Institute of Technology (MIT) e as frequentes colaborações com a Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA), o ramo de I&D do Departamento de Defesa dos EUA, produziram robôs humanóides que conseguem saltar e saltar por percursos de obstáculos, bem como robôs de inspiração canina que conseguem subir escadas e caminhar em terrenos acidentados.
Mas a Boston Dynamics, adquirida pela Google em 2013 e vendida à SoftBank em 2017, estava a transformar-se numa empresa de produtos de pleno direito. O objectivo era fornecer robôs a clientes e consumidores a nível comercial, e a aquisição da empresa em 2021 pelo Hyundai Motor Group consumou a estratégia. A fabricante automóvel coreana estava ansiosa por beneficiar dos conhecimentos da Boston Dynamics em matéria de robótica e inteligência artificial (IA). Por seu lado, a Boston Dynamics poderia utilizar a experiência da Hyundai para expandir as suas actividades para o mercado comercial. Recentemente, a empresa apresentou robôs “funcionais” para os locais de trabalho, montando rampas em armazéns e entregando ferramentas a colegas humanos.

Robert Playter – cujo doutoramento em Engenharia Aeroespacial, Aeronáutica e Astronáutica no MIT incluiu a programação do primeiro robô do mundo a fazer uma cambalhota – teve de começar a contratar não-investigadores, um processo que agora descreve como um dos seus maiores desafios. A empresa passou de 100 para 700 colaboradores em poucos anos e, segundo Robert Playter, teve de orientar a fusão de duas mentalidades muito diferentes. Os investigadores (alguns dos quais, tal como Robert Playter, estavam na empresa há décadas) tiveram subitamente de trabalhar a um ritmo mais rápido para cumprir os prazos de entrega dos produtos. Por outro lado, os especialistas de produto recém-contratados tiveram de trabalhar a um ritmo mais lento do que aquele a que estavam habituados, porque muitos dos novos departamentos tiveram de ser construídos de raiz – incluindo o serviço ao cliente e as vendas.
Em entrevista à strategy+business, Robert Playter falou sobre a transformação em curso da empresa, o papel que
a robótica desempenha na próxima evolução dos negócios e a importância da liderança humana, mesmo nas empresas mais tecnológicas.

strategy+business: Como definiram a estratégia de transição para uma empresa de produtos de pleno direito? Porque é que foi o momento certo?
Robert Playter: A transição para uma empresa de produtos não aconteceu de um dia para o outro – foi uma transição lenta, com a aquisição pela Google em 2013 a ser o catalisador inicial. Começámos realmente a pensar como as nossas tecnologias poderiam ser utilizadas pelas indústrias e no que seria necessário para criar um robô fiável que funcionasse fora de um ambiente controlado. Depois, quando a SoftBank nos adquiriu em 2017, concentrámo-nos ainda mais no lançamento de produtos comerciais, que se tornaram o nosso foco principal quando a Hyundai adquiriu uma participação maioritária na empresa. O fabrico expansivo e a experiência de vendas globais da Hyundai são particularmente valiosos para nós à medida que continuamos a crescer.

strategy+business: A empresa passou por uma enorme transição sob a sua liderança, incluindo a expansão de 100 para 700 colaboradores e a mudança de foco da I&D para a expedição de produtos – o que exigiu conhecimentos para além de engenheiros inteligentes. Como tem sido esta transição?
RP: Bem, um dos grandes desafios foi mudar a mentalidade das pessoas que cá estão. Tivemos de mudar a mentalidade de todos: vamos entregar um produto e haverá serviço e apoio, e temos de trabalhar nas últimas questões necessárias para tornar um produto fiável e digno de confiança. É uma grande mudança. Mas, sinceramente, os nossos colaboradores estão entusiasmados com esta missão. Muitos dos nossos primeiros funcionários trabalham há 10 ou 15 anos no desenvolvimento de tecnologia avançada. Para eles, é o culminar natural de uma carreira conseguirem transformar esse desenvolvimento avançado num produto que, no fim de contas, faz alguém feliz. Mas foi uma grande mudança, crescemos imenso e tivemos de aprender novas competências.

strategy+business: O “Spot” é o primeiro robô que lançaram, sendo utilizado em locais de inspecção industrial para trabalhos considerados demasiado perigosos para as pessoas. Desde o início que o vosso objectivo era este sector?
RP: Não. Para ser sincero, não tínhamos a certeza. Este foi o primeiro produto do género com pernas-robô, e não tínhamos a certeza para que indústrias se adequaria. Estamos a encontrar tracção em aplicações de inspecção industrial, serviços públicos de electricidade, fábricas, fundições de chips, locais de construção; todos eles utilizam o robô para fazerem inspecções de manutenção regularmente. Começámos a vender o Spot no início de 2019, as primeiras 100 unidades a um conjunto seleccionado de clientes. Temos agora mais de mil unidades no terreno para um vasto espectro de sectores.
Utilizámos esse programa de adopção precoce para fazer uma verdadeira exploração, e a aplicação nas inspecções foi uma das surpresas que daí resultou. Não estávamos a pensar antecipadamente na inspecção industrial como um cliente potencial. Mas começámos a ver uma preponderância de clientes que queriam ligar um sensor, uma câmara térmica, um sensor acústico ou uma câmara visual para ler um medidor analógico. Começámos a responder a essa procura; iterámos e concentrámo-nos nessa aplicação industrial, desenvolvendo ferramentas em torno do Spot e construindo o portefólio de produtos.

strategy+business: Qual é a importância de se adaptar e ser flexível ao lançar um novo produto?
RP: Tem sido um desafio. Estávamos a adaptar-nos ao que víamos no mercado. Mas isso também significou que tivemos de mudar o produto de imediato. E isto tem a ver com a agilidade do lançamento de novos produtos. Penso que é preciso conseguir reagir rapidamente, fazendo alterações ao produto para satisfazer as necessidades do cliente, principalmente ao ter um mercado mal definido no início. Este é um produto totalmente novo num mercado novo, pelo que temos de construir ambos a partir do zero. É realmente um processo de descoberta e de iteração rápida, as quais são os princípios da Boston Dynamics. Gostamos de construir algo, testá-lo e aprender com isso.

strategy+business: De que forma é que esta fase de tentativa e erro em que se encontram actualmente tem impacto na vossa reputação e na forma como constroem a confiança dos vossos clientes actuais e futuros?
RP: Isto é muito importante porque estamos a introduzir um produto novo e imaturo. Estes primeiros produtos vão ter problemas que não previmos ou que ainda não tivemos tempo de resolver. Achamos que a transparência com o cliente é realmente importante. Temos de ser honestos sobre o que funciona e o que não funciona.
Temos um processo que estamos a usar especificamente no lançamento do nosso mais recente robô, o “Stretch”. Quando fazemos um projecto-piloto com clientes como a DHL ou a Maersk, apresentamos um relatório chamado “análise pós-acção”: eis o que funcionou, eis o que não funcionou, eis as falhas que identificámos pelo caminho e eis o que estamos a fazer para as corrigir. Este nível de transparência é um desafio, porque temos de admitir as nossas fraquezas perante o cliente. Mas a vantagem é que, da próxima vez que voltarmos, podemos dizer: “Corrigi isto, nós avaliámos a melhoria.” E isso – o facto de o cliente constatar que fizemos exactamente o que dissemos e ver a melhoria – cria realmente confiança. Diria que a confiança é um dos activos mais importantes que se pode ter quando se lança um novo produto.
Um dos nossos clientes é a Ontario Power Generation (OPG), do Canadá. Eles utilizam o Spot para desligar equipamento de alta tensão. Ficámos maravilhados com essa aplicação. Lançámos o Spot com um braço que pode ser controlado através da interface. E, como pode imaginar, se vamos fazer este trabalho de desligar algo, há um par de tarefas precisas que temos de considerar. É preciso levantar uma protecção, premir um botão e depois desaparafusar este equipamento. O facto de a OPG ter conseguido que o seu robô fizesse isto sem a nossa ajuda impressionou-nos. Mas, mais uma vez, isto ajuda-nos a compreender a direcção que o mercado quer que sigamos. Comprámos o equipamento que a OPG utilizou e temo-lo no nosso laboratório. E estamos a trabalhar em ferramentas para facilitar a realização de tarefas como essa.

strategy+business: O Stretch, o vosso robô mais recente, é utilizado principalmente para tarefas de carga e descarga num ambiente de armazém. Como tem sido a vossa experiência com o lançamento do vosso segundo produto?
RP: Estou na empresa há 30 anos, mas nunca vi este tipo de interesse por algo que a empresa produziu. Já temos acordos estabelecidos para centenas de Stretches e começámos a entregar no primeiro trimestre deste ano. Podemos vender estes robôs antecipadamente, o que é novo para nós. E temos um grande desafio pela frente: aumentar a escala, organizar o fabrico e construir um produto fiável e de alta qualidade. No início, vamos lançá-lo cuidadosamente a um pequeno conjunto de clientes, certificando-nos de que os conseguimos manter satisfeitos.
Já realizámos projectos-piloto em que levámos o produto para o local, com a DHL, a Maersk e alguns outros. Começámos a entregar as primeiras unidades em Janeiro deste ano. É um grande momento para nós!

strategy+business: O que aprenderam com os pilotos?
RP: Consideramos que o Stretch é um potenciador de mão-de-obra. Não substituirá a maioria dos empregos. Poderá haver alguma deslocação e alterações na forma como os trabalhos de armazém funcionam actualmente – mas o robô tem de ser gerido pelas pessoas que costumavam fazer a descarga. Construir robôs que sejam fáceis de operar significa que não será necessário alguém com um grau académico avançado para o fazer. Os nossos robôs vão ser, de facto, uma ferramenta poderosa para as pessoas que já trabalham nesse local. É importante convencer as pessoas que trabalham com robôs e deixá-las entusiasmadas com esta tecnologia. Os trabalhadores destes armazéns estão entusiasmados com a oportunidade de trabalhar com tecnologia avançada e vêem-na como um caminho para o desenvolvimento das suas próprias competências.

strategy+business: Já referiu noutros locais as dúvidas em torno do impacto da IA e dos grandes modelos linguísticos, como o ChatGPT. Será que um dia poderemos conversar com os vossos robôs? E, mais importante, como atenuam as preocupações sobre a veracidade e a segurança da tecnologia?
RP: Vemos vantagens reais na integração de grandes modelos linguísticos, dos quais o ChatGPT é apenas um, em robôs. Conseguir conversar verbalmente, ou mesmo por gestos, com um robô ajudará a comunicação entre a tecnologia e os humanos. Isto acabará por expandir a utilidade do robô e aumentar a sua facilidade de utilização. Embora existam riscos potenciais com esta tecnologia, acreditamos mais no seu potencial e na criação de limites para mitigar qualquer risco. Esta integração, tal como todas as aplicações dos nossos robôs, tem de respeitar os nossos termos e condições e princípios éticos, que proíbem estritamente o armamento dos robôs, ou a sua utilização para causar danos.

strategy+business: O que pensa da visão distópica de robôs que assumem o controlo e causam danos às pessoas?
RP: É uma história distópica fascinante que fica no cérebro das pessoas e influencia como reagem quando começam a ver robôs humanóides ou robôs que se parecem com cães. Lembro às pessoas que os robôs não são tão inteligentes como são retratados nestes filmes. Estamos a trabalhar arduamente para retratar os robôs como sendo úteis, trabalhando ao nosso lado e ajudando-nos. Não são eles que mandam e não têm o seu próprio sentido de entidade. Estamos a trabalhar arduamente para dissipar quaisquer preocupações de que possam ser utilizados para causar danos. É aí que entra a nossa política anti-armamento; até liderámos uma carta aberta contra o armamento, assinada por cinco outras empresas líderes na área da robótica. Quero que as pessoas não tenham medo dos robôs, e é importante que tentemos contrariar esse ponto de vista distópico.

strategy+business: Pode falar-nos um pouco mais sobre esta política anti-armas?
RP: Pensamos que à medida que os robôs de uso geral se tornam mais comuns – como está a acontecer –  as pessoas podem fazer mau uso deles. É possível encontrar vídeos na internet que mostram como é fácil colocar uma arma num robô móvel. Por isso, existe uma preocupação razoável sobre quem terá acesso aos robôs e o que poderá fazer com esse acesso. Queremos ter a certeza de que haverá alguma regulamentação sobre esta matéria – e liderar o esforço para a pôr em prática. Os decisores políticos precisam de se envolver e de ser informados sobre as capacidades dos robôs, bem como sobre os potenciais perigos. Estamos a falar muito abertamente sobre a nossa posição contra a utilização de armas: os robôs não devem causar danos, nem devem interferir com a privacidade de ninguém. A indústria que esperamos construir só existe se as pessoas confiarem nos robôs. Se tiverem medo deles, isso será um problema.

strategy+business: A fiabilidade e os custos elevados são frequentemente citados como os dois grandes desafios que os fabricantes de robótica têm de ultrapassar quando lançam um produto. Como lidaram com estes factores?
RP: Estes factores são especialmente desafiantes quando se lança um produto totalmente novo e se tem de iterar rapidamente o design para satisfazer as exigências do mercado. À medida que o produto muda, o trabalho de fiabilidade tem de ser refeito. Mas enfrentámos isso de frente. No caso do Spot, por exemplo, temos uma frota de robôs a funcionar 24 horas por dia, sete dias por semana, que nos permite medir a qualidade e a fiabilidade. Assim, todas as semanas, essa frota percorre uma distância acumulada de cerca de 1600 quilómetros e acumula cerca de 1500 horas de funcionamento. Isto permite-nos recolher dados suficientes para podermos começar a encontrar as falhas raras, mas importantes, que ainda existem. Algumas só podem ser detectadas após milhares de horas de funcionamento. E é isso que nos permite melhorar rapidamente, identificar falhas e efectuar alterações ao design.
Para a produção, criámos as nossas próprias instalações aqui em Waltham [Massachusetts, EUA]. Estamos a construir Spots e Stretches a apenas um quilómetro e meio da estrada. Ao gerirmos nós próprios a montagem final, temos um melhor controlo sobre a qualidade e o custo, o que nos ajuda a iterar rapidamente. Uma das coisas que aprendemos é que, quando iteramos o nosso design e trabalhamos com um parceiro para fazer a montagem, os desafios de comunicação são muito grandes. É difícil estar sempre a mudar os objectivos para um fabricante contratado. Ao trazer a produção para dentro da empresa, eliminamos essas barreiras de comunicação e podemos ser mais ágeis na introdução de alterações.

strategy+business: Como é que a “guerra pelo talento” afecta a vossa prática de contratação?
RP: E, claro, também precisamos de alguns desses talentos; sentimos essa pressão no que respeita aos salários. Temos de competir. Somos uma empresa com 700 pessoas e, honestamente, competimos com nomes como a Google, a Tesla e o Facebook – empresas enormes e lucrativas. É como se fosse David e Golias. Mas a vantagem que temos, e que nenhum deles tem, é que trabalhamos com os robôs mais interessantes do mundo. E para muitas destas pessoas, isso é importante. Não se trata apenas do aspecto interessante da tecnologia, mas da visão do que os robôs podem fazer e do mundo que todos queremos criar.
Isso é fundamental para atrair talentos. As pessoas querem estar ligadas a uma missão em que têm confiança e que as entusiasma. Temos a oportunidade de mudar o mundo de uma forma que poucas empresas têm. E isso é um forte atractivo. Isto é importante não só para nós. Penso que também faz parte do objectivo da Hyundai ao comprar-nos. As empresas automóveis vão ser remodeladas, e a aquisição de talentos é a melhor ferramenta para estarmos preparados para o que poderá ser uma grande reviravolta na indústria automóvel.

strategy+business: Qual é o objectivo final?
RP: Sabe, acho que ainda não chegámos a esse ponto. O Spot está a caminho do sucesso, mas, sinceramente, ainda tem um longo caminho a percorrer. E começamos a ver clientes que utilizam os robôs regularmente de uma forma que pensamos que pode ser ampliada. Muitas das nossas vendas têm sido pequenas unidades para equipas de inovação que experimentam estas aplicações. E ao concentrarmo-nos nestas aplicações de fabrico, vemos oportunidades de escalar para dezenas e centenas de unidades num único cliente. Penso que precisamos de chegar lá antes de começarmos a reclamar sucesso com o Spot.
Com o Stretch estamos mesmo à beira do lançamento. Só daqui a três anos é que começaremos a aumentar as vendas. Vai levar-nos algum tempo a aumentar a produção e a tornar esses modelos bem-sucedidos. E, claro, o nosso sonho é tornarmo-nos uma empresa de robôs em série, construindo produtos para que, depois do Stretch, possa haver um terceiro robô. Pode ser um derivado dos dois modelos anteriores, ou pode ser algo completamente novo, na linha do tipo de coisas que fazemos com o “Atlas”, o robô humanoide bípede da Boston Dynamics.

strategy+business: O que aprendeu sobre si próprio enquanto CEO com a transição da empresa?
RP: Temos de nos lançar e começar a fazer – não ter medo. Se nos empenhamos em fazê-lo, podemos aprender o que precisamos de aprender. Temos pessoas fantásticas e talentosas, e isto torna-se proporcional à mudança de uma cultura, trazendo muitas pessoas que têm a experiência de trabalhar numa empresa de produtos, mas não têm experiência de trabalhar numa empresa de I&D. Esses dois grupos têm realmente dois tipos diferentes de cultura e têm, de facto, dois tipos de mentalidades diferentes. Vamos lançar produtos rapidamente porque precisamos de feedback do mercado. Os investigadores não se vão sentir confortáveis, nem o pessoal do produto. Vamos todos sentir-nos desconfortáveis neste espaço intermédio em que avançamos mais lentamente do que uma empresa de produtos, mas mais rapidamente do que uma empresa de investigação.