MIT: 8 ideias de gestão que devem ser aproveitadas em 2020
A parceria entre a Executive Digest e o MIT tem o apoio
No início de um novo ano (e de uma nova década também), é natural pensarmos no que podemos vir a ter pela frente. À medida que a tecnologia e a sociedade continuam a transformar-se rapidamente, pode também ser avassalador para gestores e para as organizações pensarem no que têm de enfrentar no futuro. Além de que, este, é cada vez mais próximo. Tendo estes parâmetros como base, desenvolvemos algumas perguntas que fizemos a autores recentes da MIT Sloan Management Review. Nomeadamente, quisemos saber: À medida que entramos na década de 2020, qual a área vital onde líderes e organizações devem concentrar os seus esforços?
A investigação e a experiência diversificada dos especialistas que contactámos oferecem algumas perspectivas que podem ser úteis sobre competências, investimentos e processos específicos que ajudam as empresas a competir, prosperar e oferecer valor aos stakeholders nos anos que se avizinham.
1) CRIAR CULTURAS ÁGEIS E COLABORATIVAS
Criem culturas mais ágeis, que promovem velocidade, eficiência e um forte empenho dos colaboradores no trabalho. Isto exigirá conceitos muito diferentes de cultura – longe das caracterizações abrangentes e passando para o reconhecimento de que a cultura se experimenta localmente em redes, é variável em todas as organizações de formas que podem ser positivas e negativas, e não é efectivamente moldada pela tradicional comunicação hierarquizada ou pelos processos em cascata.
Estamos a descobrir no meu consórcio que abordagens muito mais eficazes para a mudança cultural podem ser possibilitadas através de redes a partir do momento em que se escolhem diferentes tipos de líderes de opinião, criando em conjunto estados futuros e uma focalização mais activa em pontos onde existem desalinhamentos nos valores ou nas prioridades.
Rob Cross, co-autor de “A Noble Purpose Alone Won’t Transform Your Company”
2) LEVAR A SÉRIO AS ALTERAÇÕES CLIMÁTICAS
A questão que irá dominar a década de 2020 é a das alterações climáticas. Todos os líderes terão de desenvolver estratégias para gerir agressivamente as suas emissões de carbono; trabalhar com a cadeia de valor para diminuir o consumo de energia, as emissões e o desperdício; apoiar políticas a favor do clima a nível global, estatal e local; e comunicar o seu progresso e abordagem a colaboradores, clientes, investidores e muitos mais. Precisamos de inovação em muitos sectores para mudar rapidamente a nossa economia para tecnologias limpas.
Andrew Winston, autor de “Should Business Stop Flying to Fight Climate Change?”
3) ABRAÇAR AS EMOÇÕES NO TRABALHO
Ao ignorarmos os nossos sentimentos no trabalho, negligenciamos dados importantes e arriscamo- -nos a cometer erros evitáveis. Enviamos emails que causam ansiedade desnecessária, não conseguimos que o trabalho seja relevante e temos mais probabilidade de atingir o burnout.
Abraçar as emoções no trabalho significa aprender como dar feedback mais útil e menos nocivo (tornando-o específico e prático), ajudar os colaboradores à distância a sentirem que pertencem à empresa (definindo um tempo social virtual) e comunicar melhor as decisões importantes (explicar a lógica e fazer uma sessão de perguntas e respostas).
E para todos os que se sentem cépticos em relação ao ROI de tudo isto? Na Humu, uma empresa que usa a ciência comportamental para tornar o trabalho melhor (onde sou líder de conteúdos), descobrimos que os colaboradores que estão ligados a temas relacionados com significado, confiança e autonomia são muito mais felizes – e quase 10% mais produtivos. Está na altura de aprendermos e de levarmos as emoções para o trabalho sem que estas se descontrolem.
Liz Fosslien, co-autora de “How to Create Belonging for Remote Workers”
4) COMPREENDER E PREPARAR O IMPACTO DA IA
Gestores de todos os níveis precisam de compreender profundamente como a IA irá aumentar e melhorar o trabalho que estão a fazer. A IA tem potencial para tornar quase todos os empregos mais eficientes e mais satisfatórios ao automatizar tarefas enfadonhas, processar grandes quantidades de dados, prever comportamentos humanos e produzir um trabalho que um humano pode analisar e aprovar. Assim que os gestores compreendem este potencial, podem encorajar os membros da sua equipa a experimentarem novas formas de fazer as coisas.
Por exemplo, actualmente no serviço ao cliente vemos agentes humanos a ter conversas complexas com os consumidores enquanto a IA os assiste facilmente.
Ao longo do tempo, a Inteligência Artificial torna-se mais inteligente e sugere respostas às perguntas dos clientes. Os agentes testam a IA e os bots de IA apoiam os agentes ao automatizarem tarefas enfadonhas. Isto melhora a produtividade dos agentes e a sua satisfação, ao mesmo tempo melhorando drasticamente a experiência do cliente.
P. V. Kannan, co-autor de “The Future of Customer Service Is AI-Human Collaboration”
5) INVESTIR NOS CLIENTES
A coisa mais importante que líderes e organizações devem fazer é investir para que os clientes se tornem mais valiosos.
Se levarem o tempo de vida de um cliente a sério, o desafio estratégico não passa por perceber qual a melhor maneira ou frequência com que se tosquia uma ovelha; mas, sim, como investir nos clientes para que se tornem mais valiosos – aos olhos deles e aos vossos.
Michael Schrage, autor de “Don’t Let Metrics Critics Undermine Your Business”
6) APRENDER COM AS DIFERENÇAS
Nos EUA, a noção de diferenças demográficas – principalmente as relacionadas com raça e género – tornaram-se mais evidentes e difíceis de debater. As pessoas normalmente abordam as discussões sobre essas diferenças com cautela na melhor das hipóteses, com ignorância na pior das hipóteses ou, frequentemente, com silêncio. Contudo, esta táctica em 2020 será pouco adequada devido à natureza inconstante dos locais de trabalho.
Para irmos para além da noção colectiva de que a raça e o género são tópicos controversos que devem ser evitados, é necessária uma nova abordagem. Esta deve estar centrada no reconhecimento das diferenças – nomeadamente, no reconhecimento de que cada um de nós tem mais a aprender sobre o que significam diferenças específicas nos contextos laborais e nas estruturas sociais.
Podemos começar pela nova terminologia desenvolvida para reflectir a realidade de muitos. Vejamos, por exemplo, o termo “cisgender” e a distinção entre orientação sexual e identidade de género. A seguir, explorar as experiências de marginalização, assédio e privilégio de todos. Ao adoptarmos uma abordagem de aprendizagem para compreender as diferenças individuais e de grupo, cada um de nós ganha perspectivas valiosas sobre diversas e distintas facetas da vida social.
Morela Hernandez, co-autora de “How Algorithms Can Diversify the Startup Pool”
7) EQUILÍBRIO CAPITAL HUMANO-TECNOLÓGICO
No mundo rápido e tecnológico actual, com uma ênfase cada vez maior na IA, é importante impedir uma possível passagem para a desvalorização da interface humana. É uma armadilha que pode ser particularmente relevante para os negócios que integram tecnologias avançadas com entusiasmo à custa do investimento em capital humano – mas pesquisas recentes sugerem que o fazem por sua conta e risco.
Os líderes de negócios que investem nos seus colaboradores ao mesmo tempo que se mantêm a par da adopção tecnológica são aqueles que verão os seus negócios prosperar. As actividades e tarefas feitas pelos colaboradores continuarão a evoluir para um maior valor acrescentado e nível de competências. Num mundo estimulado pela tecnologia, o capital humano tornar-se-á mais fundamental para um desempenho que se quer superior.
Shamila C. Chatterjee, co-autora de “How AI is Helping Companies Break Silos”
8) SER UMA ORGANIZAÇÃO HÍBRIDA
Um recente inquérito da MIT SMR-BCG a centenas de empresas de todo o mundo mostra que os investimentos e a aplicação da IA estão agora generalizados, mas apenas 30% geram valor actualmente. Para terem sucesso, os líderes terão de se focar no objectivo estratégico mais abrangente de desenvolver organizações com poder algorítmico que possam competir na aprendizagem. E, isto, num ambiente empresarial que muda rapidamente.
Para atingir esses objectivos, as empresas terão de se reformular como combinações sinergéticas de algoritmos e pessoas e dividir eficazmente as tarefas entre aquelas em que humanos, máquinas ou combinações dos dois são mais vantajosas. Precisam também de tomar medidas para criar círculos de aprendizagem rápidos e autónomos para tarefas tecnológicas e de pensar decisivamente na gestão e ética dos algoritmos para assegurar eficácia e aceitação social.
As empresas que terão sucesso na década de 2020 serão as organizações híbridas com aprendizagem alargada, e este será o ano em que as pioneiras começarão a estabelecer o modelo para quem o quer levar a sério.
Martin Reeves, co-autor de “Fighting the Gravity of Average Performance”
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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 167 de Fevereiro de 2020