Massachusetts Institute of Technology: Oito perguntas para entrevistas que os CEO consideram essenciais

«Se tempo, dinheiro e talento não fossem obstáculos, o que faria?» Foi esta a pergunta que Saundra Pelletier, CEO da Evofem Biosciences, me fez quando lhe perguntei como entrevistava os candidatos a emprego – um dos temas que explorei frequentemente com diversos CEO na série semanal “Corner Office” que criei e dirigi durante uma década no The New York Times.

A pergunta de Pelletier é apenas uma das muitas abordagens de contratação surpreendentes de que tomei conhecimento ao longo de mais de mil entrevistas a líderes, publicadas no Times e agora no LinkedIn, nos últimos 15 anos. Ao longo de todas essas conversas, reuni um grande conjunto de dados de perguntas que os líderes utilizam como alternativa para evitar as respostas óbvias e previsíveis que os candidatos a emprego reciclam em resposta às perguntas padrão nas entrevistas. Alguns líderes criaram perguntas para contornarem as fachadas polidas que as pessoas apresentam nas entrevistas, para entenderem melhor quem os candidatos realmente são.

Para categorizar todas as perguntas de entrevista que tenho ouvido ao longo dos anos, classifiquei-as naquilo a que chamo perguntas essenciais – as perguntas centrais que o entrevistador usa para conhecer melhor o candidato. Por exemplo: Tem consciência de si próprio? É jogador de equipa? Tem um forte sentido de responsabilidade pessoal? Num mundo ideal, seria mais eficaz fazer simplesmente estas perguntas e obter uma resposta honesta de “sim” ou “não”. Mas muitas pessoas são bastante astutas, dando respostas que acham que o entrevistador quer ouvir.

As perguntas abaixo exigem respostas significativas e autênticas que os candidatos não podem retirar de um guião pré-definido, mesmo que já lhes tenham sido feitas antes.

PERGUNTA ESSENCIAL 1

QUER MESMO TRABALHAR AQUI?

É uma primeira pergunta natural para um empregador: o candidato está simplesmente a jogar um jogo de números, enviando 100 candidaturas para diferentes empresas? O empregador quer saber se o candidato fez a sua pesquisa e se tem razões autênticas e significativas para querer trabalhar na sua empresa, em vez de querer apenas arranjar um emprego.

Algumas perguntas para sondar o seu nível de interesse incluem:

• O que aprendeu sobre a nossa empresa para além do que leu no website?
• O que acha que pode fazer que seja diferente do que já fizemos?
• Porque é que a nossa empresa e este emprego são o próximo passo certo no seu percurso profissional e pessoal?

Susan Salka, antiga CEO da AMN Healthcare, partilhou a sua lógica para a terceira pergunta: «Descobri que quando faço a pergunta desta forma, as pessoas abrem-se sobre o ponto em que se encontram no seu percurso profissional. Não quero alguém que veja isto como um emprego. Quero que isto seja realmente importante na vida delas de alguma forma.»

PERGUNTA ESSENCIAL 2

O QUE O MOTIVA?

Dado o nível de disrupção no mundo e o facto de todas as empresas estarem em alguma fase de transformação, é provável que qualquer emprego para o qual alguém seja contratado mude. Por isso, os empregadores querem conhecer os pontos fortes de um candidato, a ética de trabalho e a fonte da motivação.

Perguntas de partida:

• Quais foram as primeiras influências importantes que moldaram a sua personalidade enquanto líder e colega?
• Do que gosta mais e menos no seu emprego actual? Quando é que está num estado de fluxo?
• Como define realização profissional?

Esta última pergunta é uma das favoritas de Marcus Ryu, sócio da Battery Ventures e ex-CEO e cofundador da Guidewire Software. «Descobri que as pessoas têm muita dificuldade em mentir nessa pergunta, porque as respostas pré-preparadas soam muito a falso», explica. «As pessoas que reflectiram sobre isso geralmente conseguem falar sinceramente.»

PERGUNTA ESSENCIAL 3

TEM UM ELEVADO NÍVEL DE RESPONSABILIDADE E DETERMINAÇÃO PESSOAL?

Este é um momento crucial em qualquer relação entre empregador e empregado: tem uma tarefa difícil sem uma solução óbvia, com muitas áreas cinzentas e muitos desafios. O colaborador resiste, apresentando razões pelas quais não pode ser feito? Ou será que pede mais clareza e diz, em muitas palavras, “Eu trato disto e hei-de resolver”? Seja qual for o nome que lhe dermos – garra, perseverança, resiliência ou conforto com a ambiguidade – todos os empregadores querem ter esta qualidade de desembaraço nos seus novos contratados.

Perguntas de partida:

• Qual o problema mais difícil que enfrentou e como o resolveu? Porque foi difícil?
• Que capacidades de liderança desenvolveu ou reforçou durante o intenso período de disrupção causado pela pandemia?
• Como liderou a mudança em funções anteriores?

Essa capacidade de liderar a mudança é essencial para Sabine Heller, uma executiva veterana. «Quero saber se essa pessoa conseguiu ter uma ideia, criar consenso para essa ideia e segui-la até ao fim», afirmou. «Quero ver se é um líder, de uma forma ou de outra. É preciso alguém que consiga gerir lateralmente e fazer com que as pessoas aceitem as suas ideias.»

PERGUNTA ESSENCIAL 4

TEM VONTADE DE APRENDER E DESENVOLVER NOVAS COMPETÊNCIAS?

O termo actual no mundo empresarial para esta qualidade é mentalidade de crescimento, popularizado pela psicóloga Carol Dweck. Outros descrevem-no simplesmente como curiosidade. Mas é um hábito mental essencial para o sucesso. As empresas procuram colaboradores com uma vontade inata de aprender mais e de melhorar o seu desempenho, em vez de se limitarem a sucessos passados.

Perguntas de partida:

• Que ideia, desafio ou questão conseguiu captar o seu interesse e o leva a aprender mais sobre o assunto agora?
• Se a sua especialidade principal é o seu “principal”, qual é o seu “secundário” profissional? O que lhe interessa e porquê?
• Como quer ser melhor no seu trabalho nos próximos dois anos? O que fará para o conseguir?

A terceira pergunta é de Niki Leondakis, CEO da CorePower Yoga. «Se alguém não conseguir responder a esta pergunta de forma honesta e rápida, se tiver de pensar muito sobre o que está a desenvolver, estará realmente a trabalhar nisso?»

PERGUNTA ESSENCIAL 5

É JOGADOR DE EQUIPA?

Tenho usado muitas vezes a seguinte piada durante palestras que dou ou enquanto dirijo reuniões para equipas de liderança: «Há uma razão para a HBO passar sempre a série Game of Thrones ao domingo à noite – para preparar as pessoas para o trabalho na segunda-feira.» Isto provoca sempre uma gargalhada desconfortável porque qualquer pessoa que tenha passado alguns anos no mercado de trabalho já se deparou com o tipo de colega que vê tudo como um jogo de soma zero: para ganhar, alguém tem de perder. Os empregadores querem afastar-se desses candidatos, independentemente do seu talento, e procurar pessoas dispostas a ajudar os colegas e que compreendam o poder das equipas.

Perguntas de partida:

• Qual a sua estratégia para influenciar as pessoas que não dependem de si?
• Qual foi a melhor e a pior equipa em que trabalhou? Qual era a dinâmica de cada uma delas?
• Como lida com questões interpessoais difíceis no trabalho?

Tachi Yamada, antigo director médico e científico da Takeda Pharmaceuticals, explicou a sua abordagem a esta última pergunta quando o entrevistei em 2010: «A inteligência é muitas vezes mais visível naquilo a que eu chamaria pensamento abstracto complexo, e não há nada mais complexo e abstracto do que as relações humanas. E se conseguirem resolver um problema de relações humanas de forma inteligente, o meu palpite é que são pessoas muito inteligentes.»

PERGUNTA ESSENCIAL 6

TEM CONSCIÊNCIA DE SI PRÓPRIO?

Há sempre lacunas entre como pensamos que nos apresentamos ao mundo e como as pessoas nos vêem. Mas não existe uma percepção errada relativamente à forma como é visto pelos colegas. Se eles pensam que é um mau ouvinte, que não está empenhado ou que é rápido a apontar o dedo e a culpar os outros, isso é tudo o que importa. Para ser um líder e um jogador de equipa eficaz, deve ter consciência de si próprio, de modo a compreender não só os seus pontos fortes e fracos, mas também como os outros o vêem.

Perguntas de partida:

• Qual o feedback negativo mais surpreendente que recebeu e o que fez em relação a isso?
• Daqui a seis meses, o que saberemos sobre si que não fazemos ideia neste momento?
• Quais são os seus gatilhos e como os gere? A terceira pergunta vem de Corey Thomas, CEO da Rapid7, uma empresa de cibersegurança. «Se um executivo não consegue dizer quais são os seus gatilhos, isso é um fracasso», observa. «Todos nós os temos e, se não estivermos cientes deles, isso provavelmente significa que não temos maturidade em relação a eles.»

PERGUNTA ESSENCIAL 7

IRÁ PROSPERAR NA NOSSA CULTURA?

Muitas empresas procuram o “alinhamento cultural” nas suas novas contratações. Dado que o enfoque no alinhamento pode prejudicar os esforços para melhorar a diversidade, a equidade e a inclusão, esse pensamento mudou para a contratação de pessoas que serão potenciadoras da cultura. Os empregadores querem pessoas que saibam ler o ambiente e compreender as nuances da cultura existente antes de tentarem ajudar a reforçá-la.

Perguntas de partida:

• De que gostou mais e menos nas culturas anteriores em que trabalhou?
• Como se adaptou a uma nova cultura quando mudou de emprego no passado?
• Quais são as impressões digitais duradouras que deixou nas empresas onde trabalhou?

A última pergunta é de Laurie Havanec, directora de pessoal da CVS Health. «Defino “impressões digitais” como iniciativas estratégicas de que nos orgulhamos e que perduram após a nossa saída», afirmou. «Quando as pessoas falam sobre as suas impressões digitais, ficamos a saber muito sobre como pensam, como inovam, como lideram e como medem os resultados.»

PERGUNTA ESSENCIAL 8

É UM LÍDER EFICAZ?

Os riscos são maiores se estiver a entrevistar alguém para uma função de gestão ou liderança, dado o impacto que a pessoa terá na equipa em geral. A pessoa compreende as complexidades e os equilíbrios que tornam as funções de liderança tão difíceis? Tem competências técnicas para obter resultados e competências transversais para orientar as pessoas da sua equipa e criar seguidores? Consegue desenvolver outros líderes?

Perguntas de partida:

• Se assumisse uma nova equipa, quais seriam os três valores mais importantes para si enquanto líder e como é que esses valores se tornaram importantes para si?
• Quando orienta e treina pessoas, quais são os temas mais comuns que surgem nessas conversas?
• Como garante que as suas equipas funcionam como verdadeiras equipas?
• Como desafia os seus próprios pressupostos?

Esta última pergunta cristaliza um tema que os líderes sublinharam: o desafio de ser decisivo e, ao mesmo tempo, questionar a lógica subjacente às suas decisões. Penny Herscher, uma CEO veterana do sector tecnológico e presidente de conselho de administração, partilhou que chama frequentemente a atenção dos líderes para a tensão inerente ao facto de acreditarem que sabem as respostas e, ao mesmo tempo, serem honestos consigo próprios sobre o que não sabem. Para provocar o seu pensamento, pergunta-lhes: «O que teria de ser verdade para estarem errados?»

É um mantra universal nas empresas que “os nossos colaboradores são os nossos maiores activos” e que a guerra pelo talento é a competição mais crucial que as organizações enfrentam. Um processo de entrevista orientado e intencional – um processo com maior clareza relativamente às qualidades que uma empresa pretende nos candidatos e com formas eficazes de sondar essas qualidades – ajudará as empresas a melhorarem as suas probabilidades de fazer uma óptima contratação.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 219 de Junho de 2024