Massachusetts Institute of Technology: Faça investimentos mais inteligentes em cadeias de abastecimento resilientes

Contudo, a abordagem convencional para a resiliência apresenta falhas graves. Muitas empresas seguem um padrão de expansão e queda, fazendo grandes investimentos em resiliência após uma disrupção na cadeia de abastecimento e depois prestando pouca atenção à questão até à crise seguinte.

Esta forma reactiva de proteger as cadeias de abastecimento baseia-se na abordagem de mitigação do risco de ocorrência de um evento disruptivo. Mas isto não é suficiente para criar uma verdadeira resiliência, que é a capacidade de recuperar o mais rapidamente possível após uma disrupção. Uma abordagem mais eficaz centra-se não nos riscos, mas nos resultados – isto é, no valor de manter as operações quando surge a adversidade. O objectivo é uma cadeia de abastecimento robusta que sustenta a criação de valor em qualquer cenário de risco plausível.

Desenvolver uma abordagem deste tipo é difícil. Exige que as empresas determinem antecipadamente quanto investir em resiliência e como implementar esses investimentos nas diferentes partes da organização. Há muito que estes desafios frustram os esforços para tornar as cadeias de abastecimento mais resilientes.

Desenvolvemos um quadro para resolver estes problemas, aplicando o conceito de opções reais à avaliação de investimentos em resiliência. As opções reais baseiam-se nos princípios utilizados pela indústria bancária para atribuir um valor futuro aos investimentos financeiros face à incerteza a longo prazo. (O modelo Black-Scholes-Merton é um exemplo bem conhecido.) Aqui, as opções reais são aplicadas a investimentos tangíveis nas capacidades da cadeia de abastecimento, tais como a criação de stocks, o aumento da capacidade de produção ou de armazenamento, ou o alinhamento dos fornecedores de reserva. A nossa abordagem de avaliação de opções é o resultado de uma extensa pesquisa junto de líderes da cadeia de abastecimento em diversas empresas globais, tendo sido testada com uma fabricante líder.

A utilização de opções reais como modelo proporciona aos gestores um método para avaliar toda a gama de investimentos em resiliência e os seus prováveis efeitos nos resultados quando a probabilidade de riscos futuros é desconhecida. O objectivo é proteger contra perdas negativas e, ao mesmo tempo, preservar o desempenho positivo.

AS DESVANTAGENS DO PADRÃO DE EXPANSÃO E QUEDA

As empresas afectadas por uma disrupção comprometem frequentemente somas significativas imediatamente após a crise para proteger a vida das pessoas e os activos físicos e continuar a servir os clientes. Estes investimentos com cheques em branco são normalmente tentativas reflexivas de conter as perdas e manter a continuidade operacional, mas tendem a diminuir rapidamente à medida que o impacto da disrupção se desvanece.

Este padrão mina os esforços para construir uma verdadeira resiliência. Faz pouco para preparar a organização para a próxima crise e amplifica o efeito chicote – no qual as empresas se expandem demasiado quando a procura é elevada e reduzem demasiado drasticamente quando a procura cai, levando a excessos e escassez. Observámos este padrão no mercado de microchips durante a pandemia de COVID-19: a escassez inicial levou a uma rápida expansão da produção, mas quando a oferta acompanhou a procura, muitos fabricantes de chips ficaram com excesso de capacidade e stocks elevados.

Essas estratégias tendem a concentrar-se na mitigação do risco, que os gestores consideram, muitas vezes, mais tangível e exequível, do que na construção de resiliência. Baseiam-se em dados que mostram a probabilidade de um desastre natural ou de alguma outra disrupção atingir um elo da sua cadeia de abastecimento e, em seguida, tomam medidas para proteger esse elo. As empresas em zonas sísmicas podem fortalecer as suas estruturas, enquanto as que estão em áreas propensas a inundações podem construir diques ou elevar os seus edifícios.

No entanto, as fontes de risco são quase ilimitadas, e a protecção mesmo contra ameaças de alta probabilidade pouco contribui para reduzir a exposição global de uma empresa à disrupção. A duração, a intensidade e o impacto de uma disrupção também podem variar drasticamente de uma empresa para outra. Por exemplo, em 2005, o furacão Katrina danificou as docas de Port Fourchon, em Nova Orleães, impossibilitando o transporte das suas mercadorias por muitas empresas. A fábrica de café da Procter & Gamble, nas proximidades, concebida para ficar acima do nível de inundação previsto, evitou danos causados pela água, mas ainda assim teve de encerrar temporariamente devido à perda de uma fonte de abastecimento essencial – água potável – e porque os colaboradores não puderam ir trabalhar.

A mitigação de riscos está orientada para a prevenção e não para a continuidade operacional. Embora os esforços de mitigação reduzam a probabilidade de uma disrupção, não permitem à empresa recriar capacidades perdidas e não ajudam a devolver a cadeia de abastecimento às operações normais.

UMA NOVA ABORDAGEM

Em contraste, a nossa estrutura foi concebida para ajudar as organizações a concentrarem os seus investimentos em resiliência na construção de robustez da cadeia de abastecimento a longo prazo. A figura anexa mostra como a nossa abordagem se compara com os métodos existentes para avaliar investimentos em resiliência.

Os melhores cálculos baseiam-se num único valor obtido simplesmente multiplicando o impacto potencial pela probabilidade do evento. Uma empresa que gere um lucro de 10 milhões de euros exposta a uma probabilidade de 2% de perda total concluirá que uma perturbação custaria 200 mil euros e estaria disposta a investir até esse montante para mitigar a perda. Porém, esta abordagem apenas aproxima a probabilidade de uma disrupção e a sua potencial perda. A sua utilidade para avaliar eventos de baixa probabilidade e alto impacto é limitada. Produz uma exposição média ao risco para um único momento – uma medida útil para as companhias de seguros, mas não para as empresas que procuram fazer investimentos eficazes em resiliência.

Os métodos de valor em risco adoptam uma abordagem mais analítica, mas ainda fornecem poucas orientações sobre quando e quanto investir em resiliência. Expandem os modelos clássicos da cadeia de abastecimento concebidos para maximizar o retorno dos activos ou minimizar os custos totais da cadeia de abastecimento, mas, tal como os métodos do melhor cálculo, podem obscurecer eventos que têm uma baixa probabilidade, mas são plausíveis. Isto pode levar os gestores a concentrarem-se mais na probabilidade de um evento do que nas suas consequências disruptivas.

Em particular, os métodos do valor em risco não servem para reconhecer o valor positivo das acções que aumentam a resiliência. Embora quantifiquem as vulnerabilidades na cadeia de abastecimento, não fornecem orientações sobre quando e quanto investir em resiliência e não fornecem aos gestores as ferramentas para justificar os investimentos em resiliência. Esta falha pode amplificar o ciclo de expansão e queda, concentrando os investimentos nos riscos óbvios após um evento e permitindo que estes desapareçam rapidamente à medida que a memória do evento se desvanece.

Um gestor que utilize um modelo clássico de valor em risco pode determinar que a sua empresa teria de gastar seis milhões de euros para avaliar e qualificar os fornecedores de apoio e que isso não geraria cash-flow adicional ao longo de três anos. O valor actual líquido (VAL) negativo do investimento convenceria o gestor a adiar o projecto. Mas essa análise não tem em conta os benefícios positivos – por exemplo, as vantagens em termos de receitas decorrentes da capacidade de manter os fornecimentos se uma disrupção encerrar o fornecedor original.

A abordagem de valor do cenário é utilizada pelas unidades de planeamento de continuidade de negócio de organizações relativamente maduras para identificar vulnerabilidades nos seus fluxos de valor. A sua vantagem é que relaciona os riscos com os seus possíveis impactos, mas tem limitações. O planeamento de cenários baseia-se em avaliações qualitativas, até mesmo subjectivas, e não quantitativas. Os cenários também consideram apenas um número limitado de opções como forma de reduzir a complexidade na tomada de decisões. Dado que o processo pode ser subjectivo, as comparações de cenários podem ser excessivamente influenciadas pela aversão ao risco dos decisores. Por fim, os cenários contextualizam os riscos, mas muitas vezes não traduzem o contexto em termos financeiros.

COMO FUNCIONA A AVALIAÇÃO DE OPÇÕES

A nossa abordagem baseia-se na teoria das opções para avaliar e definir os níveis de financiamento para investimentos em resiliência. O seu objectivo é concentrar a construção de resiliência na recriação de capacidades essenciais perdidas e na realização de investimentos constantes ao longo do tempo.

Esta não é, de todo, uma nova forma de avaliar investimentos. Como observámos anteriormente, os departamentos financeiros empresariais utilizam a avaliação de opções para tomarem decisões de orçamento de capital num ambiente de negócios incerto. Em comparação com outros métodos de avaliação de investimentos, como o VAL, a avaliação de opções abrange os custos reais e de oportunidade para avaliar o valor do investimento e compara com os efeitos de não tomar nenhuma acção. Isto permite às empresas identificarem investimentos em resiliência que podem não ser aprovados quando recorrem a outros métodos.

Além disso, as empresas que utilizam o nosso método não precisam de esperar até que ocorra uma disrupção para fazerem um investimento em resiliência e podem determinar antecipadamente quais fazem mais sentido. Em contrapartida, quando as empresas fazem investimentos de alta e baixa após a ocorrência de uma disrupção, é mais provável que enfrentem escassez de oferta e custos mais elevados – como se viu com os semicondutores durante a pandemia – e atrasos mais longos na restauração da capacidade perdida da cadeia de abastecimento.

As empresas podem investir em cadeias de abastecimento mais resilientes de diversas formas. Podem aproveitar os orçamentos de capital para aumentar a capacidade e criar flexibilidade através da construção de fábricas, centros de distribuição ou outras instalações adicionais. Podem utilizar fundo de maneio para armazenarem stocks de matérias-primas ou outros componentes críticos, caso o fornecimento seja interrompido. Podem também alinhar fornecedores de reserva que possam intervir quando outros fornecedores se tornam subitamente indisponíveis, usando fundos operacionais para cobrir os custos administrativos e de mão-de-obra adicionais.

O primeiro passo na nossa abordagem de avaliação de opções é calcular a gama de resultados que um fluxo de valor pode experimentar quando um nó da cadeia de abastecimento é alvo de disrupção e o efeito da disrupção nos lucros. Em seguida, consideramos o efeito de fazer um investimento que restauraria rapidamente as capacidades do nó – por exemplo, selecionando previamente um fornecedor de reserva ou acumulando inventário – e comparamos isto com um cenário em que esse investimento não é feito. Ao considerar todas as formas pelas quais a capacidade poderia ser restaurada, a empresa pode decidir quais os investimentos que acrescentam valor.

Por exemplo, um fornecedor de logística subcontratado procurou garantir a entrega dos seus produtos apesar das disrupções. Acrescentou centros de distribuição para criar redundância na sua rede e introduziu robôs, sistemas de transporte flexíveis e sistemas de armazenamento e recuperação automatizados para tornar os seus armazéns mais ágeis. Isto permitiu à empresa avaliar um investimento em resiliência sem identificar todos os riscos específicos que poderia enfrentar. Em cada caso, uma análise baseada apenas no VAL indicou que os investimentos não compensariam o custo, a menos que houvesse uma elevada probabilidade de ocorrer uma disrupção. Em contraste, a nossa análise de opções demonstrou que os investimentos foram valiosos porque os melhores resultados, em termos de operações e receitas restauradas, excederam o seu custo, mesmo para eventos de baixa probabilidade.

A seguir, o nosso método utiliza a análise de sensibilidade para calcular quanto investimento é necessário para produzir o resultado desejado – mostrando, por exemplo, que um investimento de 15 milhões de euros em inventários permite a uma cadeia de supermercados recuperar 95% dos lucros se os fornecedores forem interrompidos por uma greve dos camionistas. Verificámos que os gestores tinham um grande interesse em compreender o nível de resiliência com que podiam contar para um determinado nível de financiamento.

A etapa final visa ajudar as empresas a definirem prioridades para projectos de resiliência com base no seu custo em relação ao seu valor marginal. As melhores acções são aquelas que resultam na maior redução dos resultados negativos e no menor efeito nos resultados positivos, ao menor custo.

Verificámos que quando os gestores classificam as suas opções desta forma, isso permite- -lhes determinar quais os projectos a realizar primeiro com base no valor que proporcionam em comparação com outras iniciativas de resiliência da empresa.

AVALIAÇÃO DE OPÇÕES NUMA CADEIA DE ABASTECIMENTO FARMACÊUTICA

Para demonstrar a utilidade dos métodos de avaliação de opções, utilizámo-los para avaliar os esforços de uma empresa farmacêutica para elaborar planos de resiliência proactivos. Durante a pandemia de COVID-19, a empresa foi confrontada por um dos seus fornecedores que exigia um novo contrato exclusivo, de longo prazo e a um preço mais elevado. A empresa percebeu que qualquer um dos seus fornecimentos críticos poderia estar em risco, e no pior momento possível, e que, sem fornecedores de reserva, poderia enfrentar uma perda de receitas potencialmente devastadora.

Contudo, arranjar fornecedores alternativos não é fácil nem rápido. Exige avaliar a capacidade dos fornecedores para cumprirem os regulamentos federais de segurança dos produtos e outros regulamentos e chegar a acordos que abranjam os níveis de serviço e a propriedade intelectual.

Embora a empresa reconhecesse que a pré-selecção de fornecedores alternativos tornaria a sua cadeia de fornecimento mais robusta, enfrentou duas questões principais: como quantificar os resultados – a redução nos lucros decorrentes da perda do fornecedor – e como comunicar aos executivos como a pré- selecção dos fornecedores de reserva afectaria estes resultados.

Analisando as vulnerabilidades e capacidades de cada uma das categorias de produtos da empresa, usámos uma simulação de Monte Carlo para modelar como uma disrupção afectaria estes fluxos de valor. Após identificarmos os fluxos que beneficiariam mais de um investimento em resiliência, considerámos então as potenciais acções de resiliência e o seu impacto na gama de resultados em relação ao seu custo. Pela primeira vez, a empresa conseguiu utilizar uma medida padrão para avaliar a resiliência do fluxo de valor e classificar os fluxos de valor que poderiam beneficiar dos investimentos em resiliência.

Conseguimos também demonstrar aos líderes como a melhoria do desempenho da cadeia de abastecimento, e não a mitigação dos riscos, era o melhor critério para a atribuição de financiamento para a resiliência. Observámos que os gestores que se concentravam nos riscos quando tomavam decisões sobre a resiliência dependiam, muitas vezes, de histórias em vez de dados. Os projectos financiados foram aqueles com defensores mais persuasivos, e não aqueles com maior impacto na organização. A comunicação da relação entre financiamento e resultados ajudou a empresa farmacêutica a tomar decisões de investimento com base na melhoria do desempenho e não em factores subjectivos.

Mais importante ainda, fornecemos à empresa um mecanismo para classificar os investimentos em resiliência com base na sua capacidade de afectar os resultados e não na dimensão do investimento. Criámos uma matriz de quatro quadrantes que representava o custo das possíveis acções relativamente ao valor dos seus resultados. Isto permitiu aos decisores concentrarem-se rapidamente nas acções de resiliência que exigiam o menor investimento, mas que prometiam o maior efeito numa série de resultados. Por exemplo, a pré-selecção de um fornecedor foi classificada como um investimento de alto valor por reduzir o tempo para activar um novo fornecedor. Os gestores puderam, assim, escolher as acções com maior probabilidade de reduzir o leque de resultados indesejáveis e dar luz verde aos projectos com base no valor que geraram e não na origem dos gastos.

PASSOS PARA UMA CADEIA DE ABASTECIMENTO RESILIENTE

Criar cadeias de abastecimento resilientes exige tempo, energia, paciência e coragem. Envolve avaliar riscos e vulnerabilidades, construir resiliência e ampliar capacidades, visando estabelecer robustez e criação de valor ao longo do tempo. Eis alguns passos que as empresas podem dar para passarem do ciclo de expansão e queda para uma cadeia de abastecimento robusta.

Determine quanta resiliência é necessária. A falta de uma forma clara de quantificar a quantidade de resiliência necessária é um problema que dificultou os programas tradicionais de investimento em resiliência durante muitos anos. Os profissionais criaram as suas próprias medidas e índices de resiliência, mas ainda têm dificuldade em identificar o nível de investimento adequado. A avaliação das opções é um passo para ultrapassar este obstáculo.

A chave para o processo é identificar as métricas correctas. Duas medidas, introduzidas em 2009 na empresa de equipamentos de rede Cisco, podem servir como indicadores-chave para quantificar a resiliência: tempo de recuperação (TTR) e tempo de sobrevivência (TTS). O TTR é o tempo que demora para um elo da cadeia regressar à funcionalidade total após uma disrupção, e o TTS representa o tempo durante o qual a ligação pode suportar as operações antes de os clientes serem afectados. Se o TTR exceder o TTS, os clientes começarão a sentir os efeitos da interrupção e as receitas diminuirão.

Uma empresa de equipamentos pesados com que trabalhámos criou um índice de resiliência para todos os grupos internos terem uma forma comum de medir as acções de resiliência. O índice utilizou o TTR e o TTS como ponto de partida, classificando os resultados como baixos, médios ou altos, com base no tempo que levaria para uma disrupção resultar numa perda crítica de receitas. O índice também tem em conta o tempo necessário para encontrar e estabelecer contratos com fornecedores de reserva e o tempo que demora a integrá-los na cadeia de abastecimento.

A empresa farmacêutica recorreu também a informação publicamente disponível, como um índice de factores de risco globais, para elaborar uma lista completa de possíveis disrupções na cadeia de abastecimento.

Quantificar os investimentos em resiliência desta forma ajuda os gestores a enfrentarem proactivamente toda a gama de possíveis impactos nos negócios, incluindo aqueles que poderiam resultar de eventos cisne negro.

Integrar processos de financiamento. A avaliação de opções cria resultados compatíveis com o orçamento de capital, o planeamento de continuidade de negócio e o planeamento de vendas e operações. Isto permite aos gestores e executivos alinharem a resiliência com outras necessidades de negócio.

Todos os processos orçamentais importantes contribuem para a realização de investimentos em resiliência. Quando uma empresa pretende aumentar a resiliência através da acumulação de capacidade de armazenamento, o investimento de alto custo e a longo prazo cai normalmente nos orçamentos de capital. Adicionar stock gera capital de exploração, enquanto adicionar fornecedores de reserva utiliza fundos operacionais para verificação e gestão do novo fornecedor.

Ao concentrar os investimentos em resiliência nos resultados que produzem, a avaliação das opções pode colmatar estes silos e ajudar a organização a basear as decisões de investimento nos melhores resultados e não na origem dos fundos.

Promover investimentos a longo prazo. Na abordagem de expansão e queda da resiliência, as organizações tendem a esperar até que ocorra um evento adverso antes de comprometerem fundos para resolverem o problema. A robustez a longo prazo, contudo, exige investimentos programáticos regulares.

O problema do investimento na resiliência baseado no risco é que o número de riscos possíveis é grande e a capacidade de protecção contra todos eles é limitada. A avaliação das opções centra-se, em vez disso, no número relativamente pequeno de como as capacidades da cadeia de abastecimento podem ser alvos de disrupção e visa garantir que os resultados negativos que as disrupções causam são limitados.

Isto exige que as empresas reservem fundos ou façam investimentos agora para devolverem as operações ao normal quando ocorre um evento adverso. Após o terramoto de magnitude 9,0 em Sendai e o subsequente tsunami que atingiu o Japão em 2011, a Toyota começou a armazenar microchips para o caso de uma futura escassez deste componente extremamente importante. Quando a pandemia da COVID-19 limitou drasticamente a disponibilidade de microchips automóveis, a Toyota manteve a produção perto da capacidade total, enquanto outras fabricantes de automóveis tiveram de diminuir a produção devido a restrições no fornecimento de chips. Os investimentos da Toyota ao longo do tempo ajudaram a permitir o seu desempenho excepcional durante a escassez de chips.

Utilize a visualização para comunicar o impacto. Ao trabalharmos com grupos de continuidade de negócios, vendas e operações e planeamento financeiro, desenvolvemos uma visualização em três fases que, acreditamos, ajuda a liderança a compreender por que razão são necessários investimentos em resiliência.

Por exemplo, a matriz simples anteriormente descrita apresenta o nível de investimento em resiliência e o valor da acção de resiliência (com base no custo e no resultado que produz), permitindo aos líderes identificarem rapidamente o investimento que gera os resultados mais significativos pela menor quantidade de dinheiro.

Verificámos que quando os executivos conseguem ver a distribuição completa dos resultados e não apenas a média ou uma parte deles, torna-se muito mais fácil motivá-los para a acção.

Cultive uma mentalidade de resiliência. A nossa pesquisa mostra que um dos principais obstáculos à construção de resiliência a longo prazo é que os líderes estão relutantes em fazer investimentos significativos para gerir disrupções que ainda não ocorreram. Superar este obstáculo requer uma mentalidade de resiliência.

Um passo importante na criação de uma cultura de resiliência é desviar o foco de todos os potenciais disruptores para olhar mais de perto para as capacidades da cadeia de abastecimento e para os custos de as perder. Como é que a perda de um fornecedor importante afectaria as receitas? E quanto à incapacidade de enviar produtos ou à perda de mão-de-obra? Quando a ênfase muda para os resultados, torna-se claro que a sua maior preocupação não é os riscos, mas sim manter as operações quando algo corre mal.

Num mundo onde as disrupções são a regra, a capacidade de se preparar para elas, em vez de reagir-lhes, pode ser uma fonte de vantagem competitiva. O nosso método de avaliação de opções permite que as empresas de maior dimensão estabeleçam prioridades para as iniciativas de resiliência, ao mesmo tempo que dá às pequenas empresas uma forma de tomar medidas de resiliência que se enquadrem no seu orçamento. Acreditamos que estas acções propostas farão avançar os profissionais para uma cadeia de abastecimento mais resiliente. Para o profissional, o caminho promete investimentos mais prudentes, melhores retornos e níveis de serviço mais elevados, apesar das muitas disrupções e resultados imprevistos que todos enfrentaremos. É o caminho da expansão e queda até ao robusto.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 222 de Setembro de 2024