ISCTE Executive Education: Novo nome, a mesma qualidade

Com o intuito de simplificar e reforçar a marca, o INDEG-ISCTE desvendou uma nova identidade, apresentando-se como ISCTE Executive Education.

José Crespo de Carvalho, Presidente Executivo do ISCTE Executive Education, afirma que apenas o nome muda, mantendo-se os objectivos de excelência na oferta aos alunos

Há mais de 30 anos que a formação de executivos do ISCTE confere mais e melhores competências aos alunos. Com novidades constantes, que visam adaptar a oferta às exigências da actualidade, a mais recente diz respeito à sua identidade.

Em Fevereiro, o INDEG-ISCTE deu lugar ao ISCTE Executive Education, uma estratégia que vem tornar mais clara a marca e a missão da instituição. José Crespo de Carvalho, presidente executivo do ISCTE Executive Education, destaca a mudança, que vem simplificar a identidade mas reforça os valores da marca. E assegura que é um passo dado em prol da continuidade da estratégia levada ao longo destas três décadas, mostrando-se ambicioso quanto ao futuro.

«O grande desafio é, e será sempre, levar o ISCTE Executive Education mais longe. E o mais longe são mais programas e empresas, mais penetração, mais e novos clientes, mais e melhores formatos e internacionalizar e exportar formação de executivos».

O INDEG-ISCTE tem uma nova identidade, passando a designar-se ISCTE Executive Education. Que motivos levaram a esta mudança?
Há três motivos. A marca forte, de onde vem a notoriedade, é ISCTE e o próprio ISCTE procurou fazer uma simplificação da sua comunicação. Alinhámos isto com o trabalho que foi feito pelo ISCTE e que me parece muito bem feito.

Os alumni INDEG são também ISCTE pelo que todos os alumni ISCTE são muitos mais em número que os do INDEG, não obstante os números do INDEG que, com 32 anos, são bem simpáticos; Os alumni são o principal ativo – minha opinião – de uma universidade. Por último, a comunicação global a uma só voz, ISCTE, amplia mais a marca do que cada entidade do universo, por si própria e de forma autónoma, comunicar desintegradamente.

Como justifica o timing?
Por ocasião do aniversário do ISCTE fez-se, no final de 2019, a mudança de marca do ISCTE. O INDEG passou a ISCTE Executive Education cerca de um a dois meses depois. Fomos, paulatinamente, mudando. Existiam demasiadas marcas no universo ISCTE, o que não ajudava. O mote do ISCTE ajudou-nos, e muito, na decisão.

E quais os valores da marca ISCTE Executive Education? Se pegarmos nos quatro pilares distintivos do ISCTE facilmente percebemos que o estar próximo, ser inclusivo, urbano e multidisciplinar transmitem bem o que também queremos afirmar e a forma como nascemos, crescemos e nos posicionamos.

Em primeiro lugar nascemos da prática. Do saber fazer. De pessoas que estavam no mercado e queriam partilhar com outros o conhecimento e fazer crescer empresas. Saber fazer sempre foi característica do nosso ADN. Daí a assinarmos “Real-life learning” foi um passo. Depois, “To be at the forefront of executive education when it comes to real-life solutions” é, para nós, a ambição. Não é um valor mas um driver. O nosso Big Hairy Audacious Goal (BHAG).

Com isto, e aglutinando os nossos valores nos do ISCTE, perfilhamos a verdade para com a nossa origem e estamos acometidos com a excelência, sempre apaixonados por pessoas e respeitando o individualismo de cada qual, somos dados a relações longas, para a vida (somos inclusivos e próximos), inovamos, co-criamos e celebramos conjuntamente (o nosso cosmopolitismo e a vontade de andarmos à frente torna-nos muito urbanos e multidisciplinares).

Fazendo tudo isto de forma íntegra e os 32 anos de actividade mostram isso mesmo.

Que legado tem sido construído?
O saber fazer. O existir na realidade. O sermos nós mesmos, nós próprios, nós autênticos. É, de resto, essa a grande marca presente no ISCTE. Autenticidade e poder crescer na autenticidade e na realidade. O ISCTE Executive Education perfilha isso.

O Real-life learning é uma assinatura que remete para a nossa origem e a nossa experiência prática. Saber fazer e viver e aprender com a realidade. A internacionalização é outro objectivo.

Quais os factores determinantes para traçar uma estratégia que permita alcançar essa meta?
É uma estratégia que só terá sucesso com uma operação activa dentro de portas, em Portugal. Mas internacionalizar em inglês é um imperativo. É mandatório. Portugal é um mercado demasiado restrito para não pensar fora de portas.

Mais, temos inúmeros alumni e empresas e instituições parceiras fora de portas que nos ajudarão a percorrer este caminho. Portanto a palavra de ordem é ir para fora. Ocupa o cargo de presidente de executivo há um ano.

O que o levou a aceitar este desafio?
Respondo-lhe que, sendo profissional, houve um factor que claramente me fez balançar. Tenho o coração nesta escola. Embora tenha vindo do Instituto Superior Técnico, na origem, foi aqui que cresci e me desenvolvi e fiz a minha carreira académica. Pedirem-me para dar o meu contributo…seria muito difícil dizer que não. Conta com vários anos de dedicação à formação de executivos. O que o fascina a focar-se nesta área? Porque é uma vocação, um gosto.

Sempre gostei de dar aulas a executivos (e não só) e acho que os resultados que sempre obtive espelham também esse gosto. Como tenho uma grande ligação a empresas e passei por várias cargos em empresa, para além de ter tido a experiência de criar empresas, julgo que o melhor dos dois mundos, para mim, é juntar o ensino com o lado da formação de executivos.

E aprendo sempre muito com todos os participantes em programas de executivos o que me permite estar sempre melhor preparado para os próximos passos e grupos e participantes.

Como tem evoluído a formação de executivos? Quais as principais diferenças que se verificam hoje? Notam-se diferenças para períodos de, em média, cino, 10 e 20 anos. Diria que, nos últimos cinco anos, criámos formatos novos e revolucionámos quase todas as formas de entrega procurando proporcionar verdadeiras experiências com ensino.

Há 10 anos, grosso modo, estruturámos muitos dos programas com forte pendor de desenvolvimento pessoal onde as características humanas, as pessoas e o seu desenvolvimento começaram a ser decisivas para construir oferta formativa. Há 20 anos estávamos muito ligados, ainda, ao lado do conteúdo. O bom conteúdo vendia. Pode dizer-se que estes períodos são, se calhar, mais alargados mas eu vejo-os desta forma.

Estas alterações resultam das exigências do mercado ou de uma estratégia de antecipar tendências?
É sempre uma valsa a dois. Não há procura sem oferta nem oferta sem procura.

Olhando para o portefólio da instituição, se tivesse que escolher o programa mais emblemático do ISCTE Executive Education, qual seria? E porquê? O Executive MBA. Não por ser um MBA. Mas por ser um programa de longo curso, um life change event. Atenção que o programa não “fala e se exprime” por si. O programa cria nos participantes uma partilha, um espírito de coesão, uma resiliência, uma exposição a muitos conteúdos que lhes permitem amadurecer mais rapidamente e tomar melhores decisões. Um MBA é um programa para resilientes. Para duros. Para aqueles que querem mesmo mudar a vida.

Agora, não basta ter um MBA. É preciso saber utilizar o MBA e isso não é para todos. Há participantes que o sabem fazer muito bem. Há, como em tudo na vida, participantes que não o sabem fazer – infelizmente. Agora com apenas 18 meses e a experiência internacional na London Business School (LBS) penso que está bem mais atractivo. O tempo de implicação é menor. O apelo da LBS é maior. O programa está com bastante mais experiências. E a acreditação Association of MBAs (AMBA) mantém-se. São factores críticos de sucesso e que darão os seus frutos.

Num exercício instrospectivo, qual a característica que o torna a pessoa ideal para liderar este projecto?

Criatividade. Acho que sou um criativo por natureza e estou sempre a procurar mudar, introduzir novos formatos, novas aproximações, novas experiências. Isso é bom para um mercado competitivo e onde a distinção é importante. Posso dizer mais uma? Muito trabalho. Sou muito amigo do trabalho e gosto de trabalhar.

E uma que o penalize?
Nem sempre tenho toda a paciência do mundo. Não tenho. Devia ser mais paciente. Embora as pessoas até considerem que lhes explico o que me vai na cabeça e como fazer ou como acho que deve ser feito… não sou o mais paciente dos humanos. Já agora também digo outra menos boa para ficarem aos pares: as minhas linhas de comando são ténues.

Acho que as organizações convergem para equilíbrios e bons ambientes sem ser necessário autoritarismo, chefias e grandes hierarquias. Mas há quem diga que devia ser mais duro. De facto, sou muito duro para comigo próprio. Muito mais do que para com os outros. Não sei se é um defeito mas se mo dizem frequentemente…se calhar é porque é.