Há 50 anos, a missão Apollo 13 da NASA deixou a Terra em direcção à Lua. No entanto, um problema com a nave espacial impediu a aterragem e obrigou ao desenvolvimento de uma estratégia alternativa que permitisse à tripulação regressar em segurança a casa. Embora salvar três vidas não seja exactamente equivalente a salvar milhões de pessoas e a economia global, Jonathan Magid e Will Busch III, da FMG Leading, acreditam que há um paralelismo a traçar entre esta missão e a pandemia de COVID-19.
Segundo os especialistas, num artigo publicado na Fast Company, os empresários, gestores, políticos e responsáveis à frente de autoridades de saúde podem aprender muito com a história da Apollo 13. As decisões tomadas há 50 anos implicaram ideias rápidas e estratégicas e é também essa a abordagem necessária no contexto actual.
«O trabalho começa com os líderes de instituições individuais resistirem a todos os impulsos de se fixarem em métricas diárias como ganhos ou perdas», afirmam Jonathan Magid e Will Busch III. Em vez disso, devem optar por uma perspectiva mais abrangente mas que se foque, contudo, nas responsabilidades-chave, tanto para com os seus colaboradores como para com a própria organização.
Em traços gerais, eis o que devem fazer:
Priorizar: líderes de todos os tipos devem identificar as prioridades mais essenciais e definir os passos a dar para atingir os objectivos. Este exercício permite perceber, por exemplo, que tipo de competências, conhecimento e atributos são necessários para levar a cabo cada tarefa. Assim que estiverem determinadas as prioridades, é altura de deixar de lado tudo o resto.
No caso da missão Apollo 13, a NASA abandonou por completo a ideia de chegar à Lua mesmo considerando todos os recursos que tinha investido nesse objectivo. A prioridade, porém, tinha mudado: era preciso salvar as vidas dos astronautas a bordo.
Auditar: é importante conhecer bem tudo o que se tem em mãos (ou no armazém), todos os recursos, activos e ferramentas disponíveis. Esta auditoria será especialmente relevante ao nível das pessoas, uma vez que permite perceber que talento está pronto a trabalhar e se há profissionais que é preciso recrutar para fazer face aos novos desafios.
A NASA, por exemplo, confiou a uma equipa de engenheiros a tarefa de dar nova utilidade aos materiais físicos disponíveis no interior da nave Apollo 13. Esta estratégia permitiu construir um filtro de dióxido de carbono com recurso a fita e meias.
Delegar: a terceira lição a aprender com a missão espacial de há 50 anos diz respeito à necessidade de delegar. Os líderes devem confiar nas suas equipas e confiar que irão levar a cabo as tarefas que lhes são atribuídas com a máxima rapidez e qualidade. Mas, para isso, também é necessária comunicação e coordenação, de modo a que todos sabem o que têm de fazer e a quem devem reportar/pedir ajuda se necessário.
Isto permite que os líderes mantenham uma perspectiva de topo e que os colaboradores tenham a liberdade necessária para serem criativos e pensarem em soluções fora da caixa.
Foi o que aconteceu também com a missão Apollo 13. O Mission Control Center de Houston, nos Estados Unidos da América, viu-se obrigado a dar poder a diferentes funcionários para que cada equipa se pudesse focar num problema.
«Tal como a Apollo 13, os líderes poderão ter apenas uma oportunidade de acertarem na respectiva estratégia e execução», sublinham os mesmos especialistas. Ainda assim, com foco nas prioridades, uma avaliação estratégica dos activos e confiança nas equipas, o sucesso poderá chegar.
