Serviço ao cliente end-to-endless

O serviço ao cliente tem uma longa e bem-sucedida carreira no seu papel tradicional. Quando a maioria das pessoas pensa no serviço ao cliente, pensa em corrigir algo que correu mal: a encomenda que chegou tarde. Um serviço facturado duas vezes. Falhas de energia e de internet. É verdade que a resolução de problemas é um papel importante do serviço. Mas não deve continuar a ser o único foco.

Durante décadas, o serviço ao cliente funcionou como um silo e concentrou-se na eficiência – resolver problemas e responder a perguntas ao menor custo possível. O serviço tem estado preso na fase de manutenção, no final do ciclo de vida do cliente. Reactivo e transaccional, tem sido um custo de fazer negócios, não um motor para o seu crescimento.

A maioria das empresas tem investido em melhores capacidades digitais, incluindo self-service, inteligência artificial (IA) e automatização. O seu objectivo é um serviço mais rápido, menos dispendioso e mais flexível. Embora importante, esse objectivo só por si desperdiça a oportunidade de transformar o serviço num motor de crescimento.

Imagine o serviço como uma função tão essencial para a sua organização que envolve os clientes em cada etapa da sua jornada – da descoberta e compra até à utilização e, em última análise, a reaquisição. É integrado, indispensável, influente e consistente nas suas operações. É um motor de inovação contínua. Reduz o esforço do cliente, ajuda-o a obter o máximo valor das suas compras e proporciona uma visão do desenvolvimento do produto.

Ao deixar de ser um centro de custos tradicional, o serviço contribui para o crescimento do negócio, e para a lealdade e confiança dos clientes.

Eis o serviço ao cliente end-to-endless.

AS MARCAS LÍDERES ESTÃO A MUDAR O FOCO DO CENTRO DE SERVIÇO TRADICIONAL

Concentrar-se apenas na velocidade, eficiência e custo do serviço reactivo ao cliente é uma estratégia sem futuro.

Coloca também as receitas em risco. Está na altura de aproveitar oportunidades maiores e mais estratégicas ao serviço do crescimento.

O estudo da Accenture revelou que as empresas líderes estão a abraçar uma mentalidade de serviço ao cliente end-to-endless.

Esta abordagem está a dar frutos. Estas empresas mudaram o seu modelo e transformaram o serviço de um centro de custos para um motor de valor.

Esta transformação começa com uma mudança de mentalidade em torno do serviço ao cliente – de tratá-lo como uma função de resolução de problemas e um centro de custos para vê-lo como uma função de criação de valor responsável por proporcionar experiências memoráveis ao cliente. O estudo perguntou aos executivos do serviço ao cliente de que foram os líderes da sua empresa que percepcionam a organização do serviço ao cliente. Utilizando uma escala de cinco pontos, o inquérito revelou que apenas uma em cada cinco organizações vê plenamente o serviço como um centro de valor. Estas empresas conseguem 3,5 vezes mais crescimento de receitas do que aquelas que vêem o serviço inteiramente como um centro de custos.

Estas empresas de elevado crescimento também não gastam muito mais. De facto, em comparação com os seus pares, gastam, em média, apenas mais 50 pontos de base das suas receitas no serviço ao cliente.

COLOCAR O CLIENTE NO CENTRO PARA ESTIMULAR O CRESCIMENTO

A transformação do serviço deve ir além dos investimentos em tecnologia e reestruturação de processos para se concentrar também na reformulação do serviço e na experiência oferecida aos clientes. À medida que a experiência se torna cada vez mais importante para o crescimento, o serviço desempenha um papel ainda mais crítico ao exceder as expectativas de todos os clientes em todos os canais. Os clientes querem interacções que se alinhem com as suas motivações, resultados desejados e preferências quanto à forma de alcançar esses resultados. Uma abordagem puramente centrada nos custos de gestão do serviço ficará aquém da experiência que os clientes desejam e valorizam.

Não importa como se chama, mas interessa perceber de que modo se pode transformar as interacções do serviço numa oportunidade de criação de valor partilhado?

A investigação e modelação avançada da Accenture revelou três oportunidades-chave para activar hoje o serviço ao cliente como um centro de valor.

TRÊS OPORTUNIDADES-CHAVE PARA UM SERVIÇO END-TO-ENDLESS

• Aumentar a confiança com um serviço pró-activo e preditivo

Mitigar a severidade e frequência do esforço iniciado pelo cliente, introduzindo capacidades pró-activas e preditivas no serviço end- -to-endless.

O estudo analisou 19 experiências de serviço diferentes para avaliar a sua importância para os clientes B2B e B2C. Estas experiências de serviço variaram, desde antecipar um problema potencial antes de este se tornar real até aconselhar os clientes sobre os melhores produtos e serviços com base no seu historial/utilização. Também perguntou até que ponto os seus fornecedores oferecem estas experiências.

O estudo descobriu que os clientes valorizam muito as experiências de serviços e comunicações pró-activas.

Estas são também as experiências mal servidas pela maioria das organizações. Ao mudar para um modelo de serviço mais preditivo, as empresas têm uma oportunidade de fornecer maior valor aos clientes e impulsionar o crescimento da organização.

O serviço ao cliente é um silo funcional dentro da sua organização – só se envolve reactivamente com os clientes quando estes têm um problema? Ou criou competências e capacidades para monitorizar, identificar e resolver pró-activamente os problemas dos clientes?

Mesmo com este aumento do valor do serviço, um terço dos clientes ainda vêem o serviço como uma utilidade – algo de que necessitam, mas em que não pensam muito, a menos que tenham um problema.

É da natureza humana tentar resolver um problema quando ele surge. Ferramentas de self-service bem concebidas permitem a um cliente satisfazer as suas próprias necessidades de forma rápida e fácil. É um bom resultado para o cliente e para a empresa. Uma melhor abordagem terá de integrar a previsão e a abordagem pró-activa de um problema para reduzir ainda mais o esforço do cliente e evitar impactos negativos na experiência do cliente.

Um apoio verdadeiramente pró-activo exige uma noção profunda das necessidades do cliente com capacidades preditivas alimentadas por dados que antecipam e identificam quando se corre o risco de não corresponder às expectativas do cliente, ao desempenho do produto, ou ao serviço prometido. Quando se assume a responsabilidade de compreender, antecipar e satisfazer pró-activamente as necessidades dos clientes, a sua empresa torna-se uma presença “invisível” em que eles sabem que podem confiar.

Os clientes não querem somente um serviço pró-activo; estão também dispostos a pagar por ele. Em comparação com os clientes que não consideram o serviço pró-activo importante, os clientes que o fazem têm 30% mais probabilidades de pagar mais pelo serviço pró-activo.

Curiosamente, as gerações jovens de clientes B2B e B2C estão mais dispostas a pagar um valor superior por um apoio pró-activo.

À medida que altera o seu sistema de apoio de forma a integrar um serviço mais preditivo e até pró-activo, irá ser importante:

• Identificar: quando e onde aplicar estas capacidades para conseguir melhorar o percurso dos clientes.
• Definir: desencadeadores para identificação preditiva de problemas e comunicação pró-activa com o cliente.
• Estabelecer: processos analíticos para consumir e até mesmo analisar dados em apoio à identificação pró-activa de desencadeadores.
• Investir: nas capacidades tecnológicas necessárias para permitir uma estratégia de envolvimento pró-activo do cliente.

As fontes de dados disponíveis são vastas e estão em constante expansão. Vão além dos canais de apoio “tradicionais”, tornando fundamental ter uma estratégia de dados e uma análise escalável.

Por exemplo, considere os dados gerados por aparelhos wearable da IoT. Estes dados podem criar recomendações pró-activas e personalizadas para melhorar a utilização do produto de um cliente. Como parte de uma monitorização avançada das infra-estruturas, os sensores da IoT também podem ajudar a prever as necessidades e o tempo de manutenção.

Para além dos seus próprios dados, considere eventos externos que possam desencadear a necessidade de comunicações pró-activas ou de prevenção de problemas. Com as suas vastas infra-estruturas físicas, as empresas de comunicações e de utilities precisam de acompanhar as preocupações ambientais e meteorológicas. Esta monitorização é fundamental, não apenas para proteger os bens, mas também para comunicar pró-activamente com os clientes sobre possíveis disrupções e oferecer dicas para se preparar ou recuperar de um evento meteorológico.

No estudo, as empresas relataram a falta de tecnologia adequada como o principal obstáculo que impede a capacidade de a sua organização do serviço ao cliente apresentar resultados de crescimento.

Apenas 13% das organizações de serviços operam fortemente na cloud (>60% das cargas de trabalho). As empresas que elas apoiam alcançam um crescimento de receitas mais elevado em comparação com as que não começaram ou começaram agora a migrar para a cloud.

• Aumentar a utilização ajudando os clientes a obter mais valor

Maximizar o valor entregue aos clientes, fornecendo aconselhamento estratégico personalizado e contextualmente relevante sobre como obter o máximo valor das suas compras.

A sua equipa de serviço ao cliente foca-se tanto na resolução dos problemas dos clientes como no aumento do seu retorno do investimento? Segundo a anélise da Accenture, os clientes desejam interacções com um consultor de confiança. Em vez de se concentrar apenas na resolução de problemas, um consultor está empenhado em maximizar o valor que os clientes alcançam e em ajudá-los a atingir os seus objectivos.

Quando os clientes experimentam um maior valor ao longo da sua experiência, consideram-no a si e ao seu produto indispensável. Isso pode melhorar tanto a adopção do produto como a sua lealdade.

Há muito que a Accenture aponta que aquilo que as pessoas experimentam como clientes B2C flui para as suas expectativas como clientes B2B. Agora torna-se visível um fluxo na outra direcção. Os clientes B2C querem cada vez mais experiências ao estilo B2B nas suas interacções de serviço.

Popular no software B2B e noutras empresas de alta tecnologia, o sucesso dos clientes implica uma organização dedicada a ajudar os clientes a tirar o máximo partido dos produtos e serviços de uma empresa. Nas relações B2B, os gestores de sucesso dos clientes ajudam a informar os clientes e a promover adesão, capacitando-os a maximizar o valor do seu investimento.

Ao concentrarem-se em ajudar os clientes a alcançar os resultados desejados, os gestores do sucesso dos clientes influenciam fortemente a relação com estes e o valor realizado. Quando chega o momento de reaquisição ou renovação, a decisão é fácil para os clientes.

A pesquisa da Accenture descobriu que as empresas com uma liderança que reconhece o serviço inteiramente como centro de valor têm uma taxa de adopção das funções de sucesso do cliente 80% mais elevada dentro da sua organização.

Elas discernem o valor no serviço, e o serviço ajuda os seus clientes a ver valor no que a empresa fornece. Esses produtos e serviços tornam-se então indispensáveis – fidelidade, satisfação e referências.

95% dos clientes B2B têm algum tipo de apoio dedicado, em oposição a 46% dos clientes B2C.

Uma abordagem de consultor de confiança não é nova no mundo B2B. Atribuir um representante de vendas ou de contas dedicado, ou mesmo um gestor de sucesso de clientes, é prática corrente quando se trata de servir clientes empresariais. De facto, a pesquisa revelou que 95% dos clientes B2B têm algum apoio dedicado a trabalhar em seu nome. Em B2C, apenas 46% relataram acesso a esse apoio – mas mais de metade (54%) gostaria de ter essa opção.

Proporcionar relações de apoio dedicado aos clientes B2C tem sido historicamente demasiado complexo para estabelecer ou dispendioso para escalar. Actualmente, os avanços tecnológicos e a IA criaram a oportunidade de implementar equipas de apoio dedicadas, ou a opção de passar ao mesmo agente de apoio ao cliente, desbloqueando relações mais dedicadas à escala.

Para os clientes B2C, ajudar a obter o máximo valor das suas compras emergiu como o segundo motor de valor mais substancial. Efectivamente, quando uma empresa faz isto bem, um cliente tem mais do dobro da probabilidade de ser fiel, de comprar mais e de recomendar essa empresa.

Isso poderia ser uma boa notícia para as empresas de bens de consumo, visto que muitas expandem o foco do serviço aos retalhistas (B2B) para o envolvimento directo com os consumidores (B2C). À medida que pensam no serviço de novas formas, podem recorrer à experiência anterior para apoiar o sucesso dos clientes empresariais.

MAXIMIZAR O VALOR, ALAVANCANDO INFORMAÇÕES DE DADOS DE CLIENTES

Os resultados desejados e o apoio necessário para os alcançar variam conforme o cliente. Os dados recolhidos ao longo do ciclo de vida das interacções com um cliente são inestimáveis para o apoio ao cliente e para as equipas de sucesso do cliente, dado que ajudam os clientes a alcançar os seus objectivos. Ao aproveitar os dados com a IA, as empresas podem aumentar o seu impacto como um consultor de confiança que apoia o sucesso do cliente.

Deste modo poderão recolher dados essenciais das primeiras interacções de um cliente com a sua empresa ao longo de cada ponto do seu percurso, compilando uma quantidade considerável de dados que fornecem informações valiosas sobre comportamento, preferências e objectivos de um cliente. Por exemplo, com que canais ou campanhas de marketing um cliente interagiu? Mais importante ainda, qual dos canais ou campanhas levou esse cliente a comprar, ou a fazer actualizações?

Compreender os objectivos do cliente no ponto de compra ou de venda que levaram a uma compra pode indicar muito sobre como um cliente pretende usar o produto ou serviço – por outras palavras, o resultado que pretende alcançar.

Estes conhecimentos são também importantes nas interacções de serviços mais tradicionais e reactivos. Para compreender o que um cliente vivencia e do que precisa para o sucesso, é necessário um contexto. As informações são essenciais para compreender plenamente e resolver verdadeiramente a situação de um cliente. Mesmo clientes com a mesma questão, na mesma altura, podem ter ideias muito diferentes sobre o que constitui uma resposta apropriada.

Para compreender o que um cliente vivencia e do que precisa para o sucesso, é necessário um contexto.

A INTELIGÊNCIA ARTIFICIAL TORNA-O ESCALÁVEL

As organizações de serviços experientes já usam a IA para proporcionar experiências personalizadas à escala. Por exemplo, uma solução de IA identifica e prevê padrões de comportamento subtis para alinhar melhor clientes e colaboradores. Este alinhamento comportamental cria interacções de maior qualidade que conduzem a aumentos transformadores e mensuráveis na satisfação do cliente e nas receitas.

É claro que o serviço de valor acrescentado nem sempre exige interacções com um agente real. Por vezes, a necessidade ou questão do serviço é sensível, e os clientes sentem-se mais confortáveis a interagir com uma máquina do que com um humano.

Ao comparar gerações, as gerações mais jovens de clientes B2C acreditam que os agentes virtuais são 35% mais capazes de explicar e fornecer recomendações relevantes do que as gerações mais velhas.

O mesmo se aplica aos clientes B2B. Por outras palavras, servir como “consultor de confiança” é o factor que torna um produto indispensável. As empresas devem usar uma combinação de automação, IA e consultores humanos para ajudar os clientes a aumentar o valor dos seus produtos e serviços.

• Aumentar a possibilidade através da activação de insights sobre serviços

Modificar como os produtos e serviços são desenvolvidos, integrando insights da organização do serviço no processo de inovação do produto.

Nenhuma função está mais próxima dos seus clientes do que o serviço. Todos os dias, os canais de serviço recolhem feedback e contributos dos clientes. Como captar, analisar, distribuir e aproveitar esta informação? Como a utilizar para informar o desenvolvimento de produtos?

A investigação da Accenture sugere que o serviço deve ser altamente influente na criação e melhoria dos produtos. Num mundo em que 95% dos novos produtos falham, o serviço pode ajudar a identificar e resolver necessidades de produtos por satisfazer.

Ao subestimarem a percepção do serviço, as empresas perdem receita.

Para esta investigação, a Accenture reuniu mais de 200 pontos de dados de modo a identificar o papel do serviço num maior crescimento das receitas. Quando se verificou essa correlação, esses pontos foram reduzidos para mais de 20 pontos de dados relevantes. Estes pontos de dados inserem-se em quatro áreas de competência de serviço: Tecnologia, Produto, Capacidade de Resposta Emocional e Organizacional.

O objectivo da Accenture era compreeder: qual destas competências de serviço tem o maior impacto no crescimento das receitas?

• Tecnologia: Até que ponto estão as empresas a maximizar as capacidades digitais para apoiar as interacções com os clientes?
• Capacidade de Resposta Emocional: Até que ponto as empresas compreendem e respondem bem às necessidades e comportamentos dos clientes?
• Produto: Como é que as empresas utilizam o serviço para influenciar o desenvolvimento de produtos?
• Organizacional: Até que ponto os modelos operacionais e o talento das empresas são adaptáveis e eficazes, estimulando uma abordagem colaborativa ao serviço em toda a organização?

O PRODUTO PREVALECE

Os modelos econométricos da Accenture sugerem que as empresas podem melhorar ao máximo o crescimento das receitas, reforçando a influência do serviço no desenvolvimento de novos produtos e ofertas.

Cerca de 60% das empresas inquiridas envolvem frequentemente ou sempre o serviço no desenvolvimento de produtos. Estas mesmas empresas também registam um maior crescimento de receitas.

As empresas que reportam envolver sempre os serviços no desenvolvimento de novos produtos atingem um crescimento de receitas até 10 vezes mais do que as que mantêm estas funções separadas.

A activação da percepção de serviço aumenta a possibilidade de criar valor para além dos limites funcionais tradicionais. Os clientes que oferecem feedback querem sentir-se ouvidos e reconhecidos. Notam quem presta atenção. De facto, os clientes B2C têm o dobro da probabilidade e os clientes B2B têm 37% mais probabilidade de gastar mais com empresas que ouvem activamente o seu feedback sobre a melhoria dos seus produtos.

As conclusões do estudo da Accenture sugerem que cada interacção com o cliente deve ser um contributo para informações mais ricas. Estas podem até mesmo ser usadas não só para melhorar a experiência futura de um cliente individual, mas também para fazer evoluir as experiências globais de produtos e serviços do cliente.

Para muitas empresas, isto não é fácil. No inquérito da Accenture, apenas 59% das empresas permitem aos clientes dar feedback sobre as funcionalidades de produtos e serviços. Quase um terço (31%) relatou que abordar o feedback de forma atempada é um desafio.

Para activar a percepção do serviço no desenvolvimento e gestão do produto, as empresas líderes estão a ouvir e a aprender com as opiniões do serviço.

MODIFICAR O DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS E SERVIÇOS

Muitas empresas já estabeleceram programas de Voz do Cliente (VOC) para oferecer um mecanismo formal que capte e compreenda o feedback do cliente.

Para impulsionar um maior crescimento de receitas, considere ouvir a opinião do serviço. Por outras palavras, concentre-se na recolha e análise de dados estruturados e não estruturados de todos os canais do serviço e, mais importante ainda, na elevação e activação destes conhecimentos no resto da organização.

• Recolher: Recolher informações de todas as interacções e canais do serviço.
• Agir: Curto prazo: capacitar os colaboradores que enfrentam os clientes para acompanhá-los e resolverem os problemas em tempo real. Longo prazo: activar as percepções geradas pelos serviços para conceber e melhorar a experiência do produto.
• Analisar: Traduza os dados em oportunidades de melhorar a informação de marketing comunicada no ponto de venda, acompanhamento do cliente, melhorias nos produtos… e muito mais!
• Gerir: Implementar aprendizagem contínua e processos para reagir e abordar questões que afectam a experiência do cliente e o desenvolvimento do produto.

Entre os líderes do serviço de apoio ao cliente inquiridos, 29% citaram a recolha de dados em tempo real como um obstáculo. A assistência automatizada de agentes e as ferramentas analíticas de clientes podem ajudar a destruir esse obstáculo, recolhendo opiniões e sentimentos ao longo de todo o percurso do cliente.

E não se esqueça dos canais que não possui. Comparando gerações, os clientes B2B da geração Z e millennials sentem-se 21% mais confiantes que as gerações anteriores de que as marcas estão a ouvir estas fontes externas.

GERAR MAIS VALOR PARA O CLIENTE, UTILIZANDO O SERVIÇO PARA MOLDAR O PRODUTO

Tanto em B2B como B2C, metade do valor de um cliente existente pode ser atribuído a dois factores: qualidade do produto e serviço. O estudo prova que o serviço pode ter um impacto significativo na melhoria da qualidade do produto – posicionando-o como uma alavanca significativa para o crescimento das receitas.

Para impulsionar um maior crescimento de receitas, veja o serviço como um criador de valor – e utilize-o para gerar melhores produtos e experiências. Cultive uma cultura organizacional que valoriza não só o que se vende, mas também o serviço à sua volta.

MOLDAR O FUTURO DO SERVIÇO AO CLIENTE END-TO-ENDLESS

A investigação ilumina o potencial inexplorado do serviço como um motor de crescimento, e a análise aponta para três oportunidades-chave para o crescimento da confiança, utilização e possibilidade. O que é preciso para transformar?

• Pensar de forma diferente: Transformar o serviço de um centro de custos para um criador de valor começa com uma mentalidade diferente sobre como se entrega valor aos clientes.
• Mudar para valor: Avalie como as capacidades actuais apoiam o percurso para realinhar o serviço em torno de um apoio pró-activo e preditivo, do sucesso do cliente e do desenvolvimento de produtos baseados em informações do serviço.
• Causar impacto: Elabore – e depois execute – um plano para transformar o serviço num condutor de valor para os seus clientes e para a sua organização.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 194 de Maio de 2022