Accenture Digital Business: Fjord Trends 2021

A pandemia limitou- se a acelerar o realinhamento que a Accenture tinha previsto. Esclareceu melhor o facto de ainda vivermos com sistemas por vezes quebrados e muitas vezes desiguais – e consequentemente desadequados para os desafios do século XXI. Fez muitos de nós reflectir sobre o nosso papel no mundo, a importância das comunidades e a percepção de que as nossas acções (grandes e pequenas) têm impacto em sistemas muito maiores do que nós.

Na actual fase de transição da resposta à crise para um novo modelo operacional, temos a oportunidade de examinar as mudanças que nos são impostas e as inovações que vimos surgir, e de reflectir sobre a forma como queremos avançar. Mapear um novo território é a meta-tendência da Accenture para 2021. Ao olharmos para o futuro, abre-se à nossa frente um manancial de potenciais mundos. Alguns são assustadores, outros são empolgantes, mas todos eles estão, em grande parte, por explorar. O ano de 2021 será para criar novos mapas que nos ajudam a descobrir o que ainda está por vir e para planear uma rota para o mundo em que queremos viver. Estamos todos a explorar, o que dá origem a um espaço seguro para a experimentação, prototipagem e aprendizagem. Ao longo da história, uma nova era de pensamento começa após uma crise global. Neste momento, temos a oportunidade de decidir como queremos que seja o renascimento do século XXI.

Tendência 1 – DESLOCAMENTO COLECTIVO

Em 2020, o mundo ficou a conhecer colectivamente a sensação de deslocamento. O como e onde experimentamos as coisas mudou, fazendo-nos sentir desligados dos confortos familiares, tanto grandes como pequenos. Enquanto o trabalho para eliminar a COVID-19 continua, as organizações têm de encontrar novas formas de aceder e de comunicar com as pessoas, e de proporcionar experiências de marca à distância, num contexto espacial e social diferente.

O que está a acontecer?

A pandemia global deslocou como e onde trabalhamos, aprendemos, fazemos compras e brincamos – e até onde vivemos. Algumas destas mudanças podem ser permanentes e outras temporárias, mas, por enquanto, o impacto de toda esta mudança no nosso sentimento de pertença e identidade está a criar um sentimento de deslocação colectiva susceptível de ter impacto significativo no caminho para a recuperação (e para além dele).

Quando milhões de pessoas em todo o mundo começaram a trabalhar a partir de casa durante o confinamento do Deslocamento Colectivo, os espaços anteriormente próximos assumiram uma nova função profissional. O encerramento forçado de lojas ajudou a alimentar um rápido aumento das compras online, transformando as nossas casas em montras virtuais, ao mesmo tempo que esvaziava espaços físicos outrora apinhados. Quando as casas também começaram a ser escolas, ginásios e cinemas, entre outras coisas, as empresas enfrentaram subitamente um desafio de visibilidade: como pode uma marca sobressair nessas circunstâncias?

O que se segue?

As empresas devem questionar tudo o que pensavam saber sobre os clientes e o quanto os clientes sabem sobre elas. Se, por exemplo, as pessoas deixam de utilizar transportes públicos, não vêem a publicidade que costumava estar presente nas suas deslocações diárias. Segundo a Accenture, é crucial que as marcas se adaptem a novas rotinas com novas ideias. Devem perguntar como é que o comportamento das pessoas mudou – principalmente no que diz respeito aos locais e formas de produtos e serviços que conheciam.

Quase da noite para o dia, um grande número de pessoas começou a viver de forma muito diferente, o que alterou as suas oportunidades de encontrar coisas novas e de aproveitar muito do que lhes era familiar. As marcas do outro lado dessa equação precisam de procurar novas maneiras de interagir com as pessoas à distância, e de lhes oferecer experiências que sejam chamativas nas novas circunstâncias. Textura, transparência e controlo são essenciais para atingir, comunicar e proporcionar uma nova geração de experiências. Marcas que compreendem totalmente essa noção serão mais bem-sucedidas na obtenção de visibilidade no novo contexto espacial e social.

A FJORD SUGERE

• Pensar – Os clientes mudaram e já não são os mesmos. Continuar a estudar o contexto da base de clientes, porque provavelmente irá manter-se instável nos tempos que se avizinham.
• Afirmar – Os negócios dão esperança às pessoas. Analisar o tom segundo o que está a acontecer. Escolher um tom respeitoso e enviar mensagens por todos os canais de comunicação.
• Fazer – Repensar a oferta de experiências físicas de valor como a textura, acesso a conselhos e experiências diferentes no ponto de venda. Como podem encorajar a curiosidade e inspirar de novas maneiras?

Tendência 2 – INOVAÇÃO FAÇA-VOCÊ-MESMO

Durante anos, a inovação tem sido impulsionada pela tecnologia e dispositivos. Continua a ser, mas agora é também motivada pelo engenho das pessoas em circunstâncias difíceis. Há uma necessidade premente de as organizações reequilibrarem a sua abordagem de inovação em resposta – para oferecerem ferramentas em vez de soluções, e para permitirem que as pessoas se tornem mais criativas na forma como vivem.

O que está a acontecer?

A inovação está a mudar – passou dos dispositivos para as pessoas. Chegámos a pensar na inovação como estando envolta em tecnologia, mas está cada vez mais a ser impulsionada pelo talento das pessoas para pensar em novas formas de remodelar a própria experiência de vida. A tecnologia tem um papel a desempenhar, mas – especialmente desde que a pandemia chegou – as pessoas estão a fazer uso criativo de quaisquer ferramentas que tenham para tornar a vida um pouco mais fácil.

Historicamente, as pessoas têm sido frequentemente mais rápidas a adoptar novas tecnologias digitais e mais lentas a adaptarem-se àquilo que elas ajudam a alcançar. Agora, num contexto que nos desafia de tantas formas, o ciclo de adaptação está a acelerar, e está a ocorrer uma mudança significativa: as pessoas estão a piratear a tecnologia para as ajudar nas vidas deslocadas, em vez de adaptarem as vidas aos últimos avanços tecnológicos.

O que se segue?

Para a Accenture, é fundamental que as organizações se adaptem ao facto de que as pessoas estão a inovar por si próprias. Devem reconhecer como as linhas entre inovação e criação e entre criador e cliente se têm esbatido. Como sugeriu Satya Nadella, CEO da Microsoft, devem pensar na inovação não como algo que está “ligado” ou “desligado”, mas como um conjunto de alavancas que são suavemente movidas (depois movidas novamente quando as situações mudam). Por exemplo, se/ quando uma vacina se revelar amplamente bem-sucedida, como irão mudar os objectivos inovadores das pessoas?

Todos querem soluções melhores, mas a era em que se esperava que uma marca criasse uma solução acabada já passou. Chegou a altura de novas ideias e novas abordagens, e talvez a mudança mais importante seja a de uma inovação limitativa para uma inovação sugestiva.

Uma abordagem anterior para a inovação seria perguntar: O que é que se segue ao smartphone? Neste momento, ninguém se importa com isso. A partir de agora, cada organização faz uma nova pergunta no seu processo de inovação: Que outras coisas poderiam as pessoas fazer com isto?

A FJORD SUGERE

• Pensar – Mudem a mentalidade, de clientes para co-criadores. Vejam os produtos e serviços como “inacabados” – perguntem quais os elementos da experiência que podem ser co-criados como resultado e se é possível aumentar a circularidade do modelo de negócio?
• Afirmar – A inovação é um jogo prolongado. Estamos empenhados nele. Criem hábitos e rituais de inovação que ganhem raízes . A energia é importante na inovação.
• Fazer – Desenvolvam uma plataforma e deixem que os clientes usem os dados para experimentarem e criarem – com os vossos produtos e serviços com outros. Os dados que depois podem gerar tornam-se valiosos.

Tendência 3 – SABER CRIAR BOAS EQUIPAS

Há já algum tempo que está em curso uma remodelação da nossa relação com o trabalho, do horário e do espaço de trabalho, impulsionada pela tecnologia. Esta mudança acabou por acelerar em 2020, criando assim a necessidade de as organizações repensarem não só a experiência do colaborador, mas também o contrato recíproco entre empregador e colaborador.

O que está a acontecer?

A vida profissional foi interrompida este ano – não apenas para os trabalhadores de escritório, embora estes estejam entre os que mais sentem os efeitos. Para uma proporção significativa daqueles que ainda têm emprego, trabalhar a partir de casa tornou-se viver no escritório, o que tem um enorme efeito no acordo recíproco entre empregador e colaborador, e nos muitos pressupostos que o rodeiam.

Embora os colaboradores continuem a receber, o valor periférico da presença física num local de trabalho – capital social, transferência de conhecimentos, competências transversais e experiência prática – diminuiu significativamente. Num mundo de trabalho remoto, os colaboradores dos níveis básicos tentam fortalecer o tipo de relações profissionais que os ajudarão a desenvolver as suas carreiras futuras. É uma questão que se aplica a qualquer local de trabalho onde algum ou todo o trabalho pode ser remoto, como as lojas em que o pessoal de atendimento ao cliente pode trabalhar em casa enquanto a loja está fechada.

O que se segue?

Segundo a Accenture, os empregadores devem adaptar-se ao facto de o “local de trabalho” ter agora menos a ver com um espaço físico e mais com uma mentalidade, apoiada pela tecnologia. Embora seja demasiado cedo para saber como será o novo local de trabalho, os empregadores podem inovar em quatro áreas:

• Tecnologia: A inovação de dispositivos tem estado parada há muitos anos, mas o trabalho remoto pode desencadear um momento fundamental que cria um avanço, porque muitas organizações que mantinham a transformação digital por perto foram forçadas a abraçá-la.
• Cultura: Quando alinhada com a estratégia e a liderança, uma cultura forte é o principal motor do sucesso empresarial.
• Talento: Existem oportunidades significativas para inovar que envolvem a valorização e a recompensa do talento.
• Controlo: Monitorizar as pessoas no desempenho das tarefas que lhes são atribuídas é um desafio crescente para os empregadores, à medida que o trabalho a partir de casa se torna a norma, levantando uma série de questões sobre o controlo – nomeadamente, como se pode efectuá-lo melhor e quando é apropriado fazê-lo.

Para abordarem as quatro áreas que destacamos, os empregadores terão de redefinir o que significa conceber “um escritório” – para o dissociar de um espaço físico e virar o seu foco para a concepção de formas que aproveitam melhor equipas dispersas, com a tecnologia digital certa, para satisfazer tanto os seus próprios objectivos empresariais como as expectativas e necessidades individuais dos seus funcionários.

A FJORD SUGERE

• Pensar – Análise da ética do trabalho remoto. À medida que examinam o contexto em mudança de onde e como os colaboradores se ligam à empresa, a reciprocidade – o que se dá e se recebe – deve ser a base do pensamento. Reconheçam que o lar dos colaboradores continua a ser o espaço pessoal e que a sua privacidade e liberdade são importantes.
• Afirmar – Articulação de quais os elementos do trabalho remoto querem que os colaboradores tragam para o escritório, como tipo de vestuário, flexibilidade de horário ou avaliação do desempenho. O mesmo acontece ao contrário: o que é habitual no escritório que deva estar presente em casa?
• Fazer – Criação de uma solução tecnologia-mais-cultura para um trabalho flexível e para a resiliência.

Tendência 4 – REAL VONTADE DE INTERAGIR

A grande maioria das pessoas tem passado muito mais tempo perante ecrãs para interagir com o mundo – e até mesmo com os seus vizinhos. Consequentemente, as pessoas têm notado uma certa semelhança causada pelos modelos de design no digital. Para a Accenture, as organizações devem reconsiderar conteúdos, público e a interacção entre elas para oferecer mais emoção, alegria e felizes acasos nas experiências com ecrãs.

O que está a acontecer?

A interacção entre design, conteúdo e público está a mudar há muito tempo e agora está a acontecer com mais celeridade. Em 2020, habituámo-nos rapidamente às videochamadas com colegas, aos eventos sociais do Zoom, à participação em concertos em directo, peças de teatro e conferências a partir de casa. O ecrã tornou-se tanto a nossa janela no mundo como o nosso palco.

Embora a importância dos ecrãs domésticos tenha aumentado acentuadamente, a nossa vontade de utilizar ecrãs partilhados em espaços públicos diminuiu – uma inversão enorme de uma tendência anterior. Até termos uma vacina fiável, o toque, como forma de interacção continuará a ser algo mal visto, levando várias empresas a acelerar os seus esforços para desenvolverem alternativas. Ainda antes da pandemia, as interacções de proximidade estavam a tornar-se sem contacto e as caixas de self-service passavam automaticamente os preços dos itens por perto.

As pessoas podem querer ser desafiadas e inspiradas pelo que vêem no ecrã, e as marcas que queiram satisfazer esta procura terão de repensar a sua abordagem. Devem rever o seu design, conteúdo, público, as interacções entre estes três, e as experiências que criam. Se conseguirem proporcionar novas interacções no ecrã que ofereçam às pessoas mais entusiasmo, alegria e felizes acasos, poderão fazer com que as pessoas se sintam renovadas e enriquecidas.

O que se segue?

Numa altura em que as pessoas anseiam, mais do que nunca, por conteúdos criativos e novas interacções, a Accenture acredita que as marcas que se libertarem de normas ultrapassadas e de modelos de design restritivos alcançarão a diferenciação. Com o conteúdo de ecrã certo oferecido através de um bom design, o público pode descobrir no ecrã uma experiência tão (ou mais) convincente como algo que faz no mundo real.

A forma como interagimos com os nossos dispositivos está a evoluir rapidamente, em resposta às nossas circunstâncias. A nossa maior confiança nos ecrãs e a nossa nova cautela em relação a tocar em coisas que não são nossas, são realidades difíceis de reconciliar para as marcas, que encaram desafios cada vez mais complexos, pela necessidade de tornar as soluções digitais instintivas, parecendo ao mesmo tempo novas e convincentes. Aquelas que terão sucesso serão as que fazem novo uso de plataformas, adoptam uma abordagem ecologicamente consciente e abraçam a diversão e a experimentação no desenvolvimento dos seus produtos.

A FJORD SUGERE

• Pensar – Avaliar a tensão entre a saúde e a presença constante no digital. Encontrar um equilíbrio – para clientes e colaboradores – entre estar o mais imersivo possível versus uma palete mais abrangente de estímulos.
• Afirmar – Comunicar que irão ocorrer riscos criativos na interface e comunicações – e ser sinceros. É importante não nos perdermos na semelhança entre ambos.
• Fazer – Explorar novas plataformas e estéticas de entretenimento para compreender o que se pode fazer, de forma a aumentar o envolvimento.

Tendência 5 – INFRA-ESTRUTURAS LÍQUIDAS

A forma como as pessoas experimentam e obtêm produtos e serviços foi alterada em 2020 pelo deslocamento colectivo. Agora, as cadeias de abastecimento estão sob uma pressão sem precedentes na história recente para satisfazer novas exigências, aumentando o stress dos modelos de negócio. As organizações devem repensar os seus bens físicos e voltar a concentrar-se nos pontos de alegria das últimas etapas antes da compra.

O que está a acontecer?

Como e onde compramos produtos mudou muito em 2020. As pessoas começaram a gastar mais tempo e dinheiro a fazer compras online e próximo de casa para apoiarem as empresas locais, evitando ao mesmo tempo viajar, dando prioridade ao propósito e às suas comunidades sempre que possível em detrimento de encomendar a uma gigante do comércio electrónico.

Durante algum tempo, falámos das “expectativas líquidas”, que é quando uma experiência excepcional aumenta as expectativas dos clientes em relação a todas as outras, em todos os sectores. Agora, a definição expandiu-se de modo a incluir o facto de as pessoas quererem obter a mesma gratificação e prazer imediatos com uma experiência de entrega que tomavam como certa na loja.

O que se segue?

As expectativas líquidas das pessoas estão a levar a desafios importantes e prementes que as empresas têm de enfrentar. Estes incluem: como obter valor a partir dos activos existentes; como jogar no ecossistema com outros players business- -to-business; como gerir uma experiência que a empresa não controla em exclusivo; e como criar para a resiliência e a incerteza. As empresas poderão ter de repensar a posição das cadeias de abastecimento dentro do negócio e dar prioridade à expansão da ideia de quais são os seus activos e de como os utilizar.

A FJORD SUGERE

• Pensar – Avaliar a cadeia de abastecimento e os bens físicos à medida que o crescimento se desenrola. O que fazer diferente? Analisar os bens que uma “loja” oferece e o que pertence aos meios digital e físico.
• Afirmar – Compromisso na utilização de uma estrutura sustentável. Daqui a cinco anos, a sustentabilidade terá a maior influência nas decisões das infra-estruturas. Compreender a importância do design sustentável.
• Fazer – Analisar as áreas da cadeia de experiência que acrescentam um valor que não é reconhecido. Por exemplo, o “tempo de espera” faz parte da experiência? Como o usar para satisfazer os clientes?

Tendência 6 – O GRANDE DESAFIO DA EMPATIA

A consciência e a preocupação com a desigualdade em todas as suas formas cresceu rapidamente em 2020. Isto representa um desafio para as organizações que tentam responder a uma pergunta: como gerir as narrativas que utilizam para moldar as suas marcas? As empresas podem precisar de uma nova abordagem que combine pragmatismo com empatia e que assegure que são monitorizadas nas suas intenções de fazer o bem.

O que está a acontecer?

Como observámos em relatórios anteriores do Fjord Trends, as pessoas estão mais preocupadas com o propósito e a ética das organizações para as quais trabalham e cujos produtos ou serviços utilizam. As alterações climáticas têm sido uma grande preocupação nos últimos anos, mas, para muitas pessoas, a desigualdade tornou-se uma das questões dominantes em 2020. As empresas têm de descobrir como querem lidar com narrativas polarizadoras e qual o lado da história que decidem apoiar. Ficar em silêncio é também uma escolha e declaração por si só. Com a desigualdade no centro das atenções, nas que falam alto e nas que falam baixo, o que as empresas fazem sobre ela e como falam sobre ela nas suas narrativas é muito importante. No entanto, dominar a arte de o fazer nunca foi tão difícil nos últimos tempos.

O que se segue?

Para a Accenture, a empatia é fundamental para um bom design. É um entendimento íntimo e de interioridade da pessoa para quem se está a desenhar, que molda o pormenor da forma como se desenha uma interacção ou interface. O desafio é que a empatia para todos parece algo muito difícil de alcançar quando as empresas tomam uma posição sobre questões sociais. As narrativas transformaram questões sociais em questões políticas, e depois em polaridades a gerir, tornadas mais complexas pelo facto de vivermos num mundo onde a reputação da empresa depende do facto de cada decisão ou produção estar sujeita a um escrutínio sem precedentes.

Para terem sucesso, as organizações podem sentir que têm de criar a mensagem e os pormenores de cada interacção absolutamente perfeitos. Aqui reside outro problema potencial. Em muitas organizações, o design (que forma os pormenores) e as comunicações (que formam a mensagem) coexistem separadamente num sistema divorciado. À medida que avançamos, a gestão eficaz das narrativas pode depender da experiência de uma marca e de a sua mensagem ser criada, moldada e executada com mais harmonia.

As histórias sempre foram importantes, uma vez que são fundamentais para a experiência humana. Agora, tornaram-se também parte essencial da imagem de uma marca. A sua gestão eficaz através da reorientação das experiências dos clientes e a comunicação com eles de uma forma significativa nunca foi tão importante nos últimos tempos. Contudo, para uma marca num mundo de opiniões e histórias polarizadas, como se consegue acertar?

A FJORD SUGERE

• Pensar – Olhar para os colaboradores como stakeholders. Têm de motivar a maioria da força de trabalho (100% dela é impossível). Para tal, criar um propósito transversal e concentrarem-se mais nas comunicações internas sobre empatia e menos nas externas. Os colaboradores são os embaixadores da empresa e levarão as mensagens de empatia para lá dela.
• Afirmar – Tornar as escolhas uma narrativa aberta em que estão empenhados e alinhar com o propósito. Não seguir demasiadas, pois pode paralisar. Ter o cuidado de não perpetuar as câmaras de eco ou criar uma cultura que dá origem a fissuras na empresa, fissuras que depois não se consegue resolver.
• Fazer – Reunir design e comunicações para acabarem com a diferença entre o que dizem e o que fazem.

Tendência 7 – RITUAIS PERDIDOS E ACHADOS

Os rituais que formam o enquadramento e estratégias de sobrevivência da vida mudaram, rompendo os laços emocionais associados. À medida que as pessoas se ajustam, as organizações devem identificar onde se situam neste novo contexto e como podem ajudar a criar formas de as pessoas restabelecerem a ligação aos outros.

O que está a acontecer?

Uma sensação de perda partilhada juntou-nos. Quer sejam realizados em conjunto ou sozinhos, os rituais têm um impacto causal nos pensamentos, comportamentos e sentimentos. Muitos de nós estamos a lamentar os rituais da vida que outrora desfrutávamos e, talvez, tomávamos por garantidos. As experiências emocionais partilhadas em torno de tradições associadas à perda, celebração e rotina ajudam a unir-nos nas nossas famílias e grupos de amigos, trabalho, comunidades locais e sociedade. Com tanta mudança, este tem sido um período de reavaliação e procura de novos significados que inspirou muitas pessoas a desenvolverem novos rituais. Muitas criaram novos comportamentos, incluindo manter-se mais em contacto com as notícias ou gastar mais tempo em actividades de autocuidado e bem-estar.

O que se segue?

Os hábitos são coisas que fazemos para nos facilitar a vida, como usar a mesma roupa ou escolher o mesmo almoço todos os dias. Embora os hábitos facilitem, a sua natureza torna-os mais descartáveis. Muitos mudaram devido à COVID-19 e, à medida que a crise melhora, nem todos irão permanecer. Os rituais, por outro lado, tornam a vida mais significativa e, como tal, podem ser mais duradouros. Um ritual pode ser levantar-se 15 minutos antes do resto da família para tomar um café e observar as nuvens. As marcas devem trabalhar para compreender o espaço deixado por um ritual perdido, e identificar e conceber uma experiência apropriada que o possa substituir. É provável que as marcas envolvidas no ritual anterior precisem de reformular a experiência. Qualquer que seja o ângulo de onde uma marca venha, a ligação emocional será a chave do seu sucesso, porque um ritual é mais do que função.

A FJORD SUGERE

• Pensar – Analisar os mecanismos dos rituais para compreender como as pessoas se sentem e o que fazem. Isto será diferente consoante os mercados e o equilíbrio do local onde acontecem (online/offline) poderá mudar, à medida que a pandemia se desenrola.
• Afirmar – Espera-se que as marcas tenham voz e falem sobre vários assuntos. Escolher como usar a voz da marca para ajudar as pessoas nas mudanças das suas vidas. Reconher perante os clientes que estamos juntos para encontrarmos algum tipo de normalidade.
• Fazer – Incentivar rituais que ajudem a passar do perdido ao achado. Ajudar as pessoas a sentirem-se relevantes. Como apoiar a sustentabilidade psicológica? Como incorporar considerações de saúde mental nos produtos e serviços? As experiências pessoais variam, enquanto que algumas pessoas tentam lidar com a situação, outras abraçam novas fontes de alegria.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 178 de Janeiro de 2021