Num cenário internacional cada vez mais fragmentado, as multinacionais vêem se obrigadas a repensar a forma como organizam as operações, as cadeias de abastecimento e os planos de crescimento. Com tensões comerciais, disputas sobre soberania digital e instabilidade política a acumular se, a resiliência deixou de ser opcional e passou a ser uma exigência estratégica.
Por: Caterina Moschieri, Professora associada no Departamento de Estratégia da IE Business School, em Madrid ; Davide Ravasi, Professor de Estratégia e Empreendedorismo e director da UCL da University College London e Quy Huy, Professor de Gestão Estratégica no Insead
A ordem internacional está a atravessar uma transformação estrutural. A guerra no Médio Oriente, o prolongado conflito na Ucrânia e as mudanças profundas na política comercial e externa dos Estados Unidos da América (EUA), que alteraram as alianças tradicionais do país, são manifestações de uma reconfiguração mais ampla do equilíbrio de poder global.
Tarifas aduaneiras, controlos de exportação, sanções e a vulnerabilidade de pontos estratégicos de estrangulamento, tão diferentes como estreitos marítimos e ecossistemas de semicondutores, estão a expor a fragilidade das cadeias de abastecimento e redes de produção globalmente optimizadas.
O anteriormente invisível confronto em torno dos fluxos de informação está igualmente a transformar-se, à medida que as iniciativas dos Estados para estabelecer soberania digital produzem consequências tecnológicas significativas para as empresas multinacionais.
O Regulamento Geral sobre a Protecção de Dados (RGPD) e o Data Act da União Europeia (UE), por exemplo, obrigaram empresas tecnológicas e plataformas de redes sociais a redesenhar infra-estruturas cloud, reorganizar equipas de compliance e estruturas jurídicas, bem como relocalizar operações de armazenamento e processamento de dados, garantindo que os dados dos utilizadores europeus permanecem sob jurisdição da UE.
Entretanto, o caso ocorrido no Chile — que, sob pressão dos EUA, revogou a aprovação de um cabo submarino destinado a ligar Santiago a Hong Kong — mostra como os projectos estraestratégicos de infra-estruturas digitais em países de média dimensão se transformaram em pontos de tensão geopolítica.
Na realidade, o próprio conceito de neutralidade tornou-se frágil. A guerra no Médio Oriente demonstra que países até agora considerados politicamente neutros não estão imunes a ataques. Gigantes tecnológicos como a Amazon, Google e Microsoft investiram centenas de biliões de euros no desenvolvimento de gigantescos data centers nos Emirados Árabes Unidos, no Qatar e em Omã, apenas para os verem posteriormente afectados por drones e ataques com mísseis.
Porque é que as opções tradicionais já não são as mesmas
Como estão as empresas com operações internacionais a adaptar-se a esta nova realidade geopolítica — ou como deveriam adaptar-se?
A nossa investigação sobre os ciclos de globalização e desglobalização desde o início do século XX concluiu que as principais opções tradicionalmente disponíveis para as empresas multinacionais em períodos de turbulência geopolítica — sair, relocalizar se ou reorganizar se — estão hoje a assumir contornos diferentes dos observados em crises anteriores.
Saída: será aconselhável?
No passado, as empresas que operavam em países onde o risco político aumentava tendiam a reavaliar a sua exposição, reduzindo investimentos ou abandonando totalmente o mercado. No entanto, decisões deste tipo nunca são simples, uma vez que frequentemente implicam abdicar de activos valiosos e renunciar a oportunidades de negócio altamente lucrativas. Como demonstraram as saídas da BP, Shell e Equinor da Rússia após a invasão da Ucrânia, os processos de desinvestimento podem implicar imparidades financeiras significativas, complicações jurídicas, disputas contratuais e impactos reputacionais importantes. Além disso, os governos anfitriões podem recorrer ao seu poder regulatório e coercivo para tornar a saída de uma empresa estrangeira substancialmente mais onerosa do que foi a sua entrada no mercado.
Os desinvestimentos podem igualmente levar uma multinacional a perder permanentemente acesso a mercados que poderão continuar a ser estrategicamente relevantes no longo prazo. Para evitar esse cenário, poderá ser prudente manter uma presença mínima, mas cuidadosamente calibrada, nesses países. Na prática, isso poderá traduzir-se na manutenção de uma entidade jurídica e de uma estrutura operacional básica suficientes para preservar relações institucionais, enquadramento regulatório e capacidade de inteligência de mercado, limitando simultaneamente o grau de compromisso financeiro e operacional. Tal poderá ser alcançado através da relocalização de activos ou da reorganização estrutural da operação. Por exemplo, fabricantes automóveis como a Nissan e a Volkswagen reduziram os investimentos em I&D na China e abrandaram os respectivos planos de expansão, sem abandonarem totalmente o mercado. Ao manterem relações com fornecedores e redes de distribuição, preservam a possibilidade de reforçar novamente a sua presença caso as condições políticas ou concorrenciais estabilizem.
Não surpreende, por isso, que muitas multinacionais estejam actualmente a procurar formas de manter escala e presença internacionais, apesar das profundas alterações na ordem global. Mas quais são as alternativas que existem?
Reorganização: estruturas polinacionais e diplomacia empresarial
A actual instabilidade política está a levar muitos líderes empresariais a questionar o modelo tradicional de organização das operações multinacionais, baseado na centralização da direcção estratégica, do desenvolvimento tecnológico e da optimização das cadeias de abastecimento e de fluxos tecnológicos. As multinacionais tradicionais tendem igualmente a privilegiar considerações comerciais em detrimento de factores políticos, bem como eficiência operacional em detrimento da resiliência.
À medida que as tensões geopolíticas aumentam e os eventos de natureza disruptiva se intensificam, as multinacionais começam a adoptar novas estruturas organizacionais orientadas para a construção de resiliência através da separação operacional, da redundância e do enraizamento local. Em 2024, por exemplo, o HSBC reorganizou as suas operações globais, dividindo a actividade entre estruturas do Oriente e do Ocidente. O banco aderiu igualmente ao sistema chinês de pagamentos interbancários transfronteiriços, reforçando as operações no Oriente enquanto separava os respectivos mecanismos de governação das operações ocidentais.
As operações globalmente integradas estão progressivamente a dar lugar a organizações polinacionais — redes de unidades semi-autónomas com liderança fortemente enraizada em cada país, cadeias de abastecimento regionais e relações estreitas com stakeholders locais. Curiosamente, esta evolução representa um regresso parcial ao modelo multidoméstico adoptado por algumas multinacionais no período anterior à globalização.
A Nestlé e o HSBC constituem dois exemplos claros desta abordagem. Ambas as organizações distribuíram autoridade estratégica, bem como funções de monitorização e análise política e regulatória, por diferentes centros regionais. Paralelamente, integraram profundamente as respectivas operações nos sistemas económicos e regulatórios locais, reduzindo a exposição a choques políticos em geografias específicas e preservando simultaneamente presença activa em múltiplos blocos geopolíticos. Esta estratégia permite à Nestlé e ao HSBC manterem coordenação global, ao mesmo tempo que asseguram capacidade de adaptação política a nível local.
O enraizamento local que caracteriza as organizações polinacionais pode também ser reforçado através da localização do capital, ou seja, envolvendo directamente actores locais na propriedade e governação das operações.
A cedência de participações significativa ao governo anfitrião — como aconteceu com a McDonald’s na China — ou a cotação das operações locais em bolsas nacionais — como fizeram a Hindustan Unilever na Índia e a Heineken na Malásia — contribuem para criar mecanismos de responsabilização local e sinalizam alinhamento com os interesses do país anfitrião. Além disso, estas medidas permitem às empresas estabelecer maior separação jurídica e operacional entre a subsidiária local e a casa-mãe global.
A localização do capital pode também constituir uma resposta extrema a regimes regulatórios fortemente divergentes e a preocupações relacionadas com soberania digital e controlo de dados. O caso do TikTok nos EUA é particularmente ilustrativo. A simples reformulação da governação interna e da arquitectura tecnológica revelou-se insuficiente para responder de forma satisfatória às preocupações das autoridades norte-americanas relativamente à recolha, processamento e utilização de dados. A reestruturação radical da estrutura accionista — através da criação de uma entidade jurídica autónoma para gerir as operações nos Estados Unidos, detida maioritariamente por investidores não chineses — tornou-se a única forma de a plataforma continuar a operar no mercado norte-americano. A ByteDance, empresa-mãe chinesa, manteve uma participação de 19,9% no TikTok.
Paralelamente, as multinacionais estão também a investir em medidas preventivas mais sofisticadas. As sedes corporativas estão a desenvolver capacidades geopolíticas que lhes permitem monitorizar riscos políticos de forma contínua e actuar estrategicamente em tempo real. Essas iniciativas incluem a criação ou reforço de departamentos dedicados às relações governamentais e o desenvolvimento de ferramentas especializadas, como o Geopolitical Risk Indicator da BlackRock, a Political Stability Grid da Allianz e a metodologia Value at Stake da Siemens. Estas capacidades ajudam as multinacionais a formular estratégias geopolíticas explícitas, antecipar potenciais disrupções nas cadeias de abastecimento e operações, bem como coordenar respostas eficazes quando surgem crises.
Algumas multinacionais estão igualmente a adoptar estratégias próprias de diplomacia empresarial, sinalizando uma mudança de postura: em vez de encararem a geopolítica apenas como uma limitação externa, procuram actuar proactivamente como actores independentes no cenário internacional. Em 2025, a Apple implementou uma estratégia desenvolvida em várias frentes: fez pressão junto do governo norte-americano contra a imposição de tarifas aduaneiras, tranquilizou as autoridades chinesas relativamente à sua permanência no país e reforçou relações com o governo indiano, utilizando os investimentos industriais como instrumento diplomático. Também em 2025, a Microsoft anunciou cinco compromissos estratégicos destinados a apoiar a estabilidade digital da Europa, incluindo a expansão das operações de centros de dados em 16 países europeus, o apoio à soberania digital europeia, a defesa do seu direito legal de operar na Europa, o reforço da protecção de dados e da cibersegurança na região, bem como a garantia de acesso aberto às suas plataformas europeias de Inteligência Artificial e de cloud e às respectivas infra-estruturas. Estas iniciativas têm um duplo objectivo: proteger as empresas das consequências das tensões políticas entre países de origem e mercados anfitriões e, simultaneamente, criar condições favoráveis ao investimento local através da projecção de uma posição politicamente neutra.
Relocalização: da optimização à conformidade regulatória
Durante décadas, o alinhamento regulatório gradual, a integração dos mercados financeiros e dos sistemas de pagamentos, bem como a proliferação de acordos de comércio livre, incentivaram as multinacionais a tomar decisões de localização com base sobretudo em vantagens de custo e economias de escala. Actualmente, a fragmentação dos regimes regulatórios e o regresso das barreiras comerciais estão a obrigar as empresas a dar prioridade à conformidade regulatória e à mitigação do risco.
Foi precisamente isso que aconteceu na Europa pós-Brexit. A saída do Reino Unido da União Europeia limitou a livre circulação de bens, serviços e trabalhadores, colocando igualmente em causa as licenças europeias de operação de multinacionais com sedes regionais instaladas no Reino Unido. Esta nova realidade obrigou muitas empresas a reconsiderar a sua residência europeia, relocalizar subsidiárias e reequilibrar as respectivas estruturas regionais. O aumento dos custos das transacções transfronteiriças perturbou cadeias de valor integradas e limitou a mobilidade laboral, levando as empresas a reorganizar linhas de reporte e transferir activos para preservar o acesso ao mercado europeu.
Para reduzir o risco de disrupções nas cadeias de abastecimento, muitas organizações estão igualmente a adoptar estratégias como reshoring — a relocalização da produção para o país de origem, evitando tarifas e outras barreiras —, near‑shoring — a transferência da produção para geografias próximas —, e friend‑shoring — a deslocação da produção para países politicamente alinhados, reforçando o controlo sobre operações internacionais e reduzindo a exposição a países potencialmente hostis. Diversos fabricantes norte-americanos dos sectores da electrónica e dos componentes automóveis transferiram parte da produção da China para o México através de estratégias de near-shoring, procurando reduzir a exposição tarifária e encurtar cadeias de abastecimento. Ao aproximarem operações de montagem e produção intermédia do mercado norte‑americano, estas empresas aceitam perder acesso a produtores de baixo custo em troca de maior protecção contra guerras comerciais e problemas logísticos.
Os fabricantes multinacionais dos sectores do vestuário, electrónica de consumo e bens industriais estão igualmente a adoptar uma estratégia de ancoragem em potências intermédias. Na prática, isto significa relocalizar a produção para países menos alinhados com os blocos envolvidos nas actuais tensões comerciais. A Apple, por exemplo, está a transferir a maior parte da produção do iPhone da China para a Índia. A Samsung desenvolveu relações sólidas com as autoridades políticas vietnamitas, o que permitiu à empresa influenciar o desenvolvimento de parques industriais onde actualmente produz a maioria dos smartphones Galaxy. Já a Intel escolheu a Malásia como centro estratégico de produção, aproveitando a neutralidade geopolítica do país e a experiência já existente no sector dos semicondutores para estabelecer uma base industrial fora da rivalidade entre os Estados Unidos e a China.
Estas decisões permitem às multinacionais manter o acesso a redes de abastecimento de baixo custo, reduzindo simultaneamente a dependência de um único bloco geopolítico. As empresas também beneficiam de um posicionamento antecipado em novos corredores comerciais associados a potências intermédias emergentes.
O actual contexto geopolítico reflecte uma ruptura no próprio processo de globalização. Os Estados procuram transformar em instrumentos de influência redes globais que já não conseguem desmantelar totalmente: recorrem ao tecno- -nacionalismo, impõem sanções comerciais e financeiras, criam regimes de soberania de dados e competem através de políticas industriais. Ao mesmo tempo, esta competição e fragmentação ocorrem num contexto de profunda interdependência económica.
Para se manterem competitivas neste novo enquadramento, as empresas precisam de redesenhar os respectivos portefólios, cadeias de abastecimento, arquitecturas de dados e modelos de governação. A multipolaridade está a redefinir as opções estratégicas de saída, relocalização e reorganização. Hoje, a resiliência empresarial depende cada vez mais da capacidade de adaptação a uma reconfiguração geopolítica em rápida transformação.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 243 de Junho de 2026
