Imagine um mundo em que as organizações não se limitam a perguntar: «Como atraímos talento jovem?”, mas também: «O que pensam as pessoas que já atravessaram múltiplos ciclos económicos?» E se víssemos os trabalhadores mais velhos como estando numa fase distinta da carreira, em que as suas perspectivas e a sua continuidade fossem reconhecidas como especialmente valiosas?
As organizações que adoptam esta mentalidade não só recorrem à sabedoria intergeracional, como também tiram partido dos benefícios de terem colaboradores que vivem mais tempo do que as gerações anteriores. Segundo a Organização Mundial de Saúde, a proporção da população mundial com mais de 60 anos deverá crescer de 12% para 22% entre 2015 e 2050. Muitas dessas pessoas estão a optar por manter-se activas nas suas áreas para além da idade da reforma.
Os líderes que têm trabalhadores mais velhos nas suas equipas têm recebido conselhos sobre questões como actualizar colaboradores com longas carreiras em novas tecnologias e gerir diferenças geracionais nos estilos de liderança preferidos. Embora estas orientações sejam valiosas, apresentam uma visão limitada dos trabalhadores mais velhos, focada sobretudo em mitigar os aspectos negativos de uma força de trabalho envelhecida. Não explicam como as organizações podem capitalizar os conjuntos de competências únicas destes profissionais.
Encorajamos os líderes a concentrarem-se antes nas vantagens. O nosso trabalho explorou a dinâmica organizacional dos trabalhadores mais velhos, com particular ênfase num subconjunto que pode ser considerado com o honorífico de “ancião”, devido à sua sabedoria adquirida e à sua contínua elevada capacidade de contribuição.
Para compreender as nuances do seu impacto, começámos por rever investigação sobre a forma como indivíduos mais velhos contribuem para grupos sociais humanos e delineámos algumas categorias preliminares de contributos. Identificámos depois anciãos organizacionais contemporâneos e refinámos as nossas categorias com base em evidências reais de actuação sénior.
Estas análises revelaram quatro papéis distintos que os anciãos assumem: guardião, embaixador, futurista e catalisador.
O que define um ancião?
Ancião é um termo com uma história rica. Nas culturas indígenas, os anciãos possuem conhecimento histórico sobre a cultura e as práticas das suas comunidades. Em contextos religiosos, os anciãos são peritos na compreensão e aplicação de doutrinas teológicas. No seio das organizações empresariais e do mundo da liderança de forma mais ampla, os anciãos são indivíduos que acumularam saber sobre o sector, familiaridade com a mudança e experiência na formulação de juízos de valor. Alcançaram mestria em determinados conhecimentos e competências.
Um exemplo marcante é a organização global The Elders, fundada em 2007 por Nelson Mandela. Este grupo reúne dirigentes experientes, incluindo antigos chefes de Estado, como Mary Robinson, da Irlanda, e Gro Harlem Brundtland, da Noruega; membros anteriores incluem o ex- -presidente dos Estados Unidos Jimmy Carter e o líder das Nações Unidas Kofi Annan. O grupo utiliza a sua influência colectiva para enfrentar desafios globais, como a resolução de conflitos, as alterações climáticas e as violações dos direitos humanos.
Em cada comunidade — seja uma cultura indígena, um grupo religioso ou uma organização empresarial — a idade é um indicador, mas, por si só, não transforma alguém num ancião. Os anciãos são reconhecidos, formal ou informalmente, pelo vasto conhecimento acumulado, pela experiência e pela sabedoria nascida de uma perspectiva de longo prazo e de um compromisso com o pensamento integrador. Interpretam informação nova através da lente das experiências acumuladas e tendem a ser pacientes e dispostos a partilhar a sua compreensão dos elementos essenciais de uma situação.
No seu livro de 2007, “How Doctors Think”, o autor Jerome Groopman descreve um médico mais velho, com muitos anos de experiência a formar novos internos. Um dos seus principais conselhos a esses jovens médicos é o adágio: “Não faças apenas qualquer coisa — fica ali.” Uma parte crucial da sabedoria dos anciãos é precisamente a capacidade de “ficar ali” e de encorajar os outros a fazer o mesmo.
Naturalmente, os anciãos devem possuir a capacidade — os recursos mentais e físicos necessários — para fazer contributos significativos. Nas instituições académicas, por exemplo, professores eméritos continuam frequentemente a servir as universidades ou faculdades após a sua reforma formal. Podem já não ter capacidade para assumir o mesmo nível de responsabilidades de investigação ou ensino que tinham anteriormente, mas muitas vezes ajudam em projectos de investigação, no ensino ou na mentoria, desempenhando papéis importantes em equipas dedicadas a projectos especiais.
Uma última característica é mais subtil. Mandela, ao apresentar pela primeira vez o grupo The Elders, descreveu os seus membros nos seguintes termos: «Não têm carreiras para construir, eleições para ganhar, eleitorados para agradar.
Podem falar com quem quiserem e são livres de seguir os caminhos que considerem correctos, mesmo que profundamente impopulares.» Os anciãos estão menos presos a qualquer agenda que não seja servir as comunidades de que fazem parte. Isto não significa que os anciãos devam fazer tudo o que lhes apetece; como discutiremos mais adiante, é sensato que as organizações imponham alguns limites aos privilégios e responsabilidades dos anciãos dentro das suas próprias comunidades.
Os quatro papéis da anciandade
Existem quatro papéis distintos que os anciãos podem desempenhar tanto dentro das organizações como no contexto mais amplo da sociedade: guardião, embaixador, futurista e catalisador. Estes papéis evidenciam as capacidades específicas dos anciãos ao longo das dimensões críticas do foco estratégico e do alcance do impacto. Seguem-se os detalhes de cada papel.
Guardião: preservar a continuidade organizacional
Os anciãos encontram-se numa posição privilegiada para promover a continuidade organizacional enquanto guardiões. Indivíduos que passaram grande parte da sua carreira no mesmo sector e até na mesma organização encontram-se bem colocados para salvaguardar a memória institucional, manter a identidade cultural e transmitir lições que transcendem ciclos de liderança. Isto protege contra a amnésia organizacional, um erro comum quando trabalhadores mais velhos são dispensados sem um processo estruturado de transferência de conhecimento.
Os guardiões asseguram que práticas e valores essenciais não são apenas recordados, mas activamente preservados. Podem explicar como e por que razão determinados sistemas ou decisões evoluíram. A sua experiência profunda permite-lhes contribuir de forma única quando as organizações atravessam períodos de mudança.
Por exemplo, há quase uma década, David era presidente de uma organização académica chamada Western Academy of Management, onde durante anos liderou decisões sobre os locais das reuniões anuais. Desde que deixou o cargo, tem trabalhado com a equipa executiva para desenvolver protocolos formais de selecção de locais e ajudar novos líderes a compreender as lições aprendidas com decisões anteriores.
Embaixador: estender a influência para além da organização
Os embaixadores utilizam as suas redes e reputação para atrair recursos valiosos para as organizações e para as causas que os seus sectores promovem.
Na Epic, fornecedora de registos clínicos electrónicos, um programa emeritus liga antigos CIO e vice-presidentes de TI experientes enquanto conselheiros, apoiando clientes em transformações tecnológicas complexas. Robert Slepin, um dos consultores CIO emeritus da Epic, disse ao Healthcare IT News que, quando trabalha com uma organização de saúde no âmbito do programa, «coordeno, de perto, com os líderes séniores da Epic responsáveis pela implementação no local». O seu trabalho incluiu vários papéis no projecto Connect Care dos Alberta Health Services — um programa plurianual superior a 850 milhões de euros que envolveu a implementação do software da Epic.
Outro exemplo é Indra Nooyi, antiga CEO da PepsiCo. Desde que deixou o cargo em 2018, tem continuado a defender os esforços de sustentabilidade da empresa. Continua a ser uma voz pública que destaca a visão e os valores de longo prazo da organização.
Futurista: fazer a ponte entre experiência e inovação
Os trabalhadores mais velhos são frequentemente estereotipados como resistentes à mudança, mas muitos lideraram mudanças com sucesso no passado e trazem perspectivas cruciais sobre a forma como a mudança se desenrola ao longo do tempo. Enquanto futuristas, ajudam as organizações a projectar-se no futuro, mantendo-se ancoradas na história, na ética e na experiência adquirida.
O futurista é particularmente valioso em contextos de transformação organizacional, assegurando que novas iniciativas são informadas por lições do passado. Nas comunidades indígenas, os anciãos são frequentemente vistos como pensadores de longo prazo que aconselham sobre decisões que afectam gerações futuras.
Um exemplo marcante é o ancião Mi’kmaw Albert Marshall, ambientalista das Primeiras Nações do Canadá. Ele aconselha e dá palestras sobre o princípio da “visão de dois olhos”, que considera os sistemas de conhecimento indígena e ocidental como forças distintas. A sua pers-pectiva foi incorporada no trabalho da IBM com o grupo sem fins lucrativos Net Zero Atlantic para explorar como uma transição para energia limpa poderia ser concebida e governada para comunidades indígenas em zonas costeiras. A IBM e os seus parceiros ajudaram a traduzir um modelo energético open-source (o Atlantic Canada Energy System Model) numa ferramenta mais simples para envolvimento comunitário, permitindo testes interactivos com utilizadores Mi’kmaq.
Catalisador: promover a mudança para além das fronteiras organizacionais
Por fim, alguns anciãos transcendem os papéis internos e actuam como catalisadores — agentes de mudança que utilizam a sua autoridade, redes e experiência para remodelar sistemas para além das suas próprias organizações. Estas pessoas trazem credibilidade e inf luência para movimentos sectoriais, reformas políticas e colaborações intersectoriais.
Entre estes contam-se líderes como Paul Polman, antigo CEO da Unilever, que, após o seu mandato, se tornou um defensor global do capitalismo sustentável (e ocupa o 1.º lugar na lista Thinkers50 de 2025). De forma semelhante, Mary Robinson, a primeira mulher presidente da Irlanda e cofundadora de The Elders, serviu posteriormente como Alta-Comissária das Nações Unidas para os direitos humanos e continua a ser uma voz activa na defesa dos direitos civis.
Avançar: como abraçar a anciandade
Muitos anciãos influentes, como Robinson e Polman, actuam fora das suas antigas empresas e organizações. Mas os líderes empresariais têm a oportunidade de criar formas de aproveitar o melhor dos membros mais experientes das suas equipas, tanto nas fases finais das suas carreiras como após a reforma formal. Em vez de tratar a anciandade como uma transição para fora da vida profissional, as organizações podem estabelecer papéis estruturados que permitam aos colaboradores mais valiosos continuar a contribuir de forma significativa. Eis formas concretas de o fazer.
Considere que tipos de papéis de anciandade são necessários. Algumas organizações podem ter maior necessidade de um guardião, para preservar e comunicar os valores e a história fundamentais da empresa, garantindo continuidade à medida que novas gerações entram. Outras podem achar mais valioso um embaixador, para construir confiança dentro e fora da organização e facilitar relações mais fluidas com clientes e parceiros — ou um futurista, capaz de imaginar e implementar mudanças positivas, ou ainda um catalisador, que procure transformar sistemas externos de acordo com as prioridades organizacionais.
Formalize percursos de transição para trabalhadores mais velhos. Tal como as empresas oferecem carreiras de gestão ou especialização, podem também desenvolver percursos de anciandade, correspondentes a um ou mais dos quatro papéis. Papéis estruturados, como as posições emeritus no meio académico, são modelos úteis. Funções claramente definidas não só garantem que a experiência dos anciãos continua a beneficiar a organização, como também comunicam ao conjunto da empresa que a colaboração intergeracional é a norma, não a excepção.
Envolva os anciãos em áreas de importância estratégica. Criar uma estrutura para abraçar a anciandade não significa criar figuras simbólicas, mas sim utilizar colaboradores que têm responsabilidade e influência definidas. Isto começa por identificar indivíduos — muitas vezes executivos experientes, líderes prestes a reformar-se ou colaboradores de longa data altamente respeitados — que possuam profundo conhecimento institucional, redes externas extensas e forte alinhamento pessoal com os valores da organização.
Se, por exemplo, um indivíduo for assumir o papel de embaixador, os líderes devem definir expectativas específicas, como representar a empresa em eventos externos ou manter relações com partes interessadas chave, e fornecer apoio para que represente eficazmente os interesses da organização.
Estabeleça Conselhos que juntem profissionais experientes e líderes mais jovens. Estes Conselhos podem oferecer perspectiva sobre iniciativas estratégicas, cultura, ética e riscos de longo prazo. Podem complementar os Conselhos de Administração e aproveitar a experiência dos anciãos enquanto guardiões e futuristas. A existência destes Conselhos mostra que os anciãos não são “contribuidores do passado”, mas partes essenciais da direcção futura da organização.
Crie programas de mentoria que juntem anciãos a líderes emergentes. Relações de mentoria estruturadas facilitam a transferência de conhecimento, a continuidade cultural e o desenvolvimento de liderança.
Prepare-se para gerir tensões. Embora os quatro papéis possam ser benéficos, cada um traz riscos. Por exemplo, Chip Wilson, fundador da Lululemon, permaneceu no Conselho após deixar o cargo de CEO e continuou durante anos a actuar como embaixador. Reforçou a reputação da empresa, tanto internamente como externamente, mas cometeu um erro: quando a empresa enfrentava uma polémica sobre calças de ioga transparentes, Wilson comentou que «alguns corpos de mulheres simplesmente não funcionam» para aquela roupa. A afirmação agravou a situação e, pouco depois, a Lululemon cortou relações com ele. (Como grande accionista, contudo, continua a exercer influência, nomeadamente através da nomeação de novos membros para o Conselho.)
Podem surgir conflitos noutros papéis também. Um guardião pode ter uma visão diferente dos valores fundamentais da organização em comparação com a liderança actual, enquanto um catalisador pode envolver a empresa em controvérsias que esta preferiria evitar. Os líderes devem estabelecer expectativas claras, manter canais de comunicação abertos e garantir que todas as partes compreendem os limites da sua influência.
Avalie periodicamente a eficácia dos papéis de anciandade. Revisões regulares garantem que as contribuições permanecem alinhadas com os objectivos organizacionais em evolução.
Ao avaliar estes papéis, os líderes podem abordar tensões emergentes de forma proactiva e ajustar funções conforme necessário. Estas revisões também permitem explorar questões de capacidade que possam surgir.
Os líderes que criam papéis para colaboradores veteranos e os gerem eficazmente podem ajudar as suas organizações a capitalizar os benefícios de uma força de trabalho envelhecida. Reimaginar a anciandade não é apenas honrar a experiência; é integrar profissionais experientes no futuro da organização de forma estruturada e estratégica.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 242 de Maio de 2026
