Chegámos antes da hora. Mas José Luís Moreira da Silva, o actual CEO, conseguiu estar mais cedo ainda, apesar de se ter deslocado de Évora para onde se mudou há cerca de três anos – com a família e toda a sua vida –, depois de ter assumido o desafio. José Luís tem rosto aberto e sorriso simples. Recebe, naquela casa, como se fosse a sua e nos conhecesse de sempre. Em simplicidade, proximidade e conversa honesta.
De resto, este registo familiar é o que tem continuado a imprimir pelo Esporão, ou não fosse uma das suas vontades fazer mais ainda a nível social pelas cerca de 280 pessoas que trabalham nas três propriedades que hoje detêm – Esporão no Alentejo, Murças no Douro e Quinta do Ameal, por terras de Ponte de Lima.
José Luís tentou ser médico. Algumas décimas a menos levaram-no para Microbiologia. Mas ele sabia, então, que o seu desígnio estava moldado de outra forma e que seria nos vinhos onde haveria de vir a ser feliz. É que, curso feito, foi nos vinhos onde encontrou estágio final para fazer, na Quinta da Leda – alto Douro vinhateiro –, onde conheceu pessoas que o moldaram e mudaram, como José Maria Soares Franco. Percebeu que era por aqui que iria continuar. E nunca se arrependeu. Passou pela Sogrape, ajudou a fundar a Duorum, sendo que hoje, aquele que é o primeiro CEO fora da família em 20 anos, quer continuar a fazer diferente e, acima de tudo, contribuir para um mundo melhor. Por isso, aplaude e continua a abraçar o projecto que, silenciosamente, João Roquette iniciou em 2007: a reconversão para vinha biológica, num processo que se estendeu por mais de 10 anos. “Foi muito importante, porque o driver não foi o negócio. O driver foi qualidade, foi acreditar que, avançando na agricultura biológica, iríamos produzir melhores uvas, melhores azeitonas, melhores vinhos e melhores azeites.”
Agora, com três áreas sob maior foco de luz – financeiro, onde quer ganhar mais margem; turismo, tornando os espaços do Grupo mais acessíveis e abertos; e marcas, reforçando na comunicação e lançando produtos que acrescentem valor –, garante não estar agarrado ao lugar já que, diz tranquilo, não acredita em lugares para a vida. “Devemos dar até ao momento em que sentimos que estamos a contribuir, mas também a receber, e irá com certeza chegar o momento – que espero seja mais tarde do que mais cedo – em que haverá alguém melhor do que eu para estar nesta posição. Mas estou completamente de corpo e de alma, com um sentimento de responsabilidade muito grande. Há um lado emocional que não deixa de ser importante, o poder retribuir à família a confiança que depositaram em mim e em toda uma equipa.”
“Quando assumi funções como CEO, o que me pediram foi para dar continuidade ao trabalho que estava a ser feito. E, depois, procurar manter o Esporão na linha da frente, porque temos vários desafios e a quebra de consumo é só um deles. No fundo, é preciso tornar o negócio mais resiliente. No nosso caso, temos a sorte de já ter um negócio diversificado, de não ser exclusivamente vinho. Mas, uma premissa para o futuro, é sermos mais equilibrados, humanos, contribuindo para um mundo melhor. No final, talvez seja isto que, para mim, é o mais importante.
Já estou no Grupo há 10 anos. As decisões que foram tomadas, pelo menos desde essa altura, sempre foram muito discutidas entre todos.
“NO NOSSO CASO, TEMOS A SORTE DE JÁ TER UM NEGÓCIO DIVERSIFICADO, DE NÃO SER EXCLUSIVAMENTE VINHO. MAS, UMA PREMISSA PARA O FUTURO, É SERMOS MAIS EQUILIBRADOS, HUMANOS, CONTRIBUINDO PARA UM MUNDO MELHOR. NO FINAL, TALVEZ SEJA ISTO QUE, PARA MIM, É O MAIS IMPORTANTE”
Sempre fizemos parte da decisão, não só eu, mas toda a equipa. Há decisões em que estamos mais de acordo do que outras, mas, de uma forma geral, naquilo que é a essência do Esporão, estou completamente de acordo e alinhado. Houve decisões que não são assim tão comuns no negócio, como a questão da agricultura biológica, o facto de representarmos hoje quase 20% da área de vinha biológica em Portugal, 30% do vinho biológico em Portugal. A decisão foi tomada em 2007, começámos a fazer os primeiros testes, a conversão propriamente dita aconteceu em 2011 e demorámos até 2019 para ter toda a propriedade certificada. Mas sinto que somos um pouco os únicos, e não deveria ser assim. Olhando para a realidade de há 20 anos, fomos claramente inovadores. Houve uma grande dose de crença daquilo que é fazer bem e querer fazer bem, querer proteger os solos, querer proteger o negócio.
Quando me desafiaram para entrar no concurso para CEO do Esporão, pensei algumas vezes antes de aceitar. Mas não tinha como não o fazer. Também o fiz porque iria ter de entrar num processo de recrutamento, não era directo. Foram seis meses até saber que tinha sido o escolhido.
VAI SER O QUARTO ANEL?
O quarto anel já começou. O primeiro dá-se com a compra da herdade em 1973, depois vem a nacionalização em 74, regressa à família em 79, e há a loucura dos anos 80 com muito investimento em adegas, nas vinhas, é um anel de construção. Depois, há um segundo anel de internacionalização com a entrada do David, a introdução de castas internacionais. Diria que foi quando o Esporão cresceu, ou explodiu, a nível de reconhecimento, a nível de volume, a nível de internacionalização. Foi quando apareceu o negócio no Brasil, em Angola, quando surgiu o negócio dos azeites… enfim, foi um período muito rico. Claramente com o João [Roquette], o terceiro anel e a mudança para a agricultura biológica, com todo o impacto e com tudo o que isso significa de transformação da operação, porque foi realmente uma mudança cultural muito grande. Foi um long shot, em que não se estava a ver ainda bem o alvo, mas com toda a convicção do que isso representaria. Agora, sinto que este quarto anel é a concretização de todo o exercício. Quero explorar a inovação, as oportunidades que estão a surgir com as alterações de hábitos, a diversificação de negócios. Acho que temos um futuro desafiante.
Mas como é que alguém que só queria ser médico, chega a CEO e se rende aos vinhos? Queria ser médico, mas não entrei em Medicina. Entrei em Microbiologia na expectativa de fazer, depois, uma transição para Medicina, o que nunca chegou a acontecer. Acabei por fazer o curso.
«Quero explorar a inovação, as oportunidades que estão a surgir com as alterações de hábitos, a diversificação de negócios. Acho que temos um futuro desafiante»
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A Universidade Católica tinha uma ligação ao nível de investigação muito próxima com vinhos, e surgiu a oportunidade de fazer um estágio de vindima. Foi o meu primeiro contacto, um estágio de vindima na Quinta da Leda, em 2002.
A partir daí, não quis outra coisa. Voltei a estudar, fui fazer investigação durante mais de um ano, porque fiquei logo fascinado com o mundo dos vinhos. Fui sem pensar duas vezes, atirei-me da cabeça, porque a experiência tinha sido incrível, ainda por cima com a oportunidade de trabalhar com o José Maria Soares Franco, um peso pesado. Em 2004 fui para a Sogrape, onde também tive a sorte de trabalhar com Salvador Guedes, mas, entretanto o José Maria Soares Franco sai da Leda para fundar a Duorum e eu vou com ele.
Já em 2015, tive a oportunidade de ficar na Quinta das Murças como responsável técnico, e em 2019 mudo–me para os Verdes, quando o Esporão compra a Quinta do Ameal.
Mas eu sou do Porto, sempre vivi no Porto, até que, em 2022, fui desafiado a integrar o Conselho, ficando responsável pelas operações. A meio do ano, dá-se uma mudança na equipa de enologia e decido vir de malas e bagagens para o Alentejo. Mudei-me com a família, os meus três filhos…
Olhando para trás, os desafios foram sempre aparecendo e fui sempre agarrando tudo sem medo, mas sabendo que tinha o suporte de uma equipa. Trabalhava muito directamente com o João, foi uma sorte enorme. Já tinha tido a sorte de ter trabalhado com outras empresas, mas esta força das equipas faz parte da nossa identidade, da cultura. Somos todos muito próximos, o que faz diferença.
Mas aprendi em todos os lugares por onde passei. Com o José Maria Soares Franco, por ser uma empresa muito organizada, estruturada e com uma dimensão enorme. Na Duorum, foi criar um projecto literalmente do zero, porque nem havia um hectare de terra, não havia nada. Construímos marcas, plantámos vinhas…
Foi uma aprendizagem em crescendo, fui-me moldando, fui crescendo com pessoas, com profissionais, com todas as experiências. Tive a sorte de ter trabalhado com alguns dos melhores, como Salvador Guedes, na Sogrape.
Já no Esporão, foi a oportunidade de poder agarrar numa quinta incrível que não conhecia, num momento em que a quinta parecia que estava meia amassada de opiniões, chegar lá e ver o potencial que aquilo tinha, e ter tido a sorte de, em pouco tempo, tudo se ter concretizado.
Agora, não estou agarrado ao lugar, não acredito em lugares para a vida, em carreiras de 30 anos. acho que devemos dar até ao momento em que sentimos que estamos a contribuir, mas também a receber, e há-de com certeza chegar o momento – que espero seja mais tarde do que mais cedo – em que haverá alguém melhor do que eu para estar nesta posição. Mas estou completamente de corpo e de alma, com um sentimento de responsabilidade muito grande, até por ter sido o primeiro CEO fora da família nos últimos 20 anos.
Há um lado emocional que não deixa de ser importante, o poder retribuir à família a confiança que depositaram em mim e em toda uma equipa.
NÃO SENDO DA FAMÍLIA, TEM UM OLHAR QUE SE CALHAR A FAMÍLIA NÃO TEM, POR ESTAR TÃO LIGADA AO NEGÓCIO?
Acredito que pela minha experiência posso estar a trazer algo diferente, mas tem mais que ver com essa minha experiência do que propriamente com o facto de ser ou não da família. Olhando, por exemplo, para o percurso que o João fez, não podia ter sido mais disruptivo. Olhamos para trás, para este processo que foi a agricultura biológica, e achamos que foi natural. Não é, de todo. É muito mais do que parece. E em 2007 era muito mais ainda e, em particular, olhando à dimensão do Esporão.
Assim como decidimos converter 200 hectares de vinha em olival, para termos produtos premium. A área que temos de vinha é a área que acreditamos ser a certa para aquilo que são as nossas necessidades actuais e para o que estamos a projectar para o futuro.
Quero acreditar que estamos mais bem preparados para tomar decisões quando tiverem que serem tomadas. Demorámos algum tempo a tomar esta decisão dos 200 hectares, que é uma decisão de fundo e obrigou a um processo sério. Mais uma vez, não foi só um racional económico, mas foi perceber que 600 hectares de vinha já fazem uma área muito intensiva e com impacto negativo. Este era um tema discutido constantemente. Claro que a partir do momento em que começa a surgir a necessidade de mais azeitonas, a oportunidade de negócio, a decisão foi mais fácil. Até porque já tínhamos uma marca de azeite.
A área financeira entreguei ao administrador Nuno Cabral, o que me libertou para poder olhar para a área de turismo, onde também queremos apostar, e a área de marcas, que sempre foi muito importante para o Esporão. No Turismo, estamos a concluir um projecto em Lisboa, a Geradora (Ajuda), um edifício lindo, e que nos pode trazer para mais perto de quem vive na capital. Vamos ter um restaurante, um museu, provas, um beer garden… Vai ser um espaço muito especial e, esperemos, com uma agenda cultural intensa. No Alentejo, há uma renovação da nossa oferta que já começou no restaurante. Há um ponto muito importante: queremos ser acessíveis, não só pelo preço – que já baixámos no restaurante – mas, também, trazendo mais pessoas. Fomos dos primeiros a abrir Enoturismo e sentimos agora essa necessidade de ter qualquer coisa nova. Portanto, mudámos a oferta, deixámos de ter o conceito de restaurante Michelin, e vamos renovar as provas, experiências, para termos uma proposta nova e diferente do que é o tradicional. Tudo isso para responder a esta nossa necessidade de querermos sempre inovar.
No Douro e nos Verdes, são situações um pouco diferentes, mas o potencial é enorme.
Quanto às marcas. Sentimos que estamos no momento de lhes dar uma nova energia, até porque o mundo está a atravessar uma fase difícil, um contexto muito negativo, além de que o consumo está de facto a descer. Grande parte da culpa foi nossa, que não nos soubemos adaptar e nem conseguimos chegar aos mais jovens. Acho que deveríamos simplificar a mensagem e tornar-nos mais acessíveis para chegarmos aos mais jovens. Porque quem prova, quem se começa a envolver, depois fica.
Vamos ter toda uma proposta de produtos novos, também poderemos vir a ter sem álcool, mas não será vinho com certeza, porque queremos continuar a preservar o que é o vinho.
A nossa missão é produzir os melhores produtos que a natureza proporciona. E isso tem força.
AO ALMOÇO…
PARA ENTRADA, NEM TOCOU NO PÃO. SEGUIU-SE UMA TERRINA DE FÍGADOS, ACOMPANHADA POR ÁGUA COM GÁS E UM COPO DE ESPORÃO RESERVA, BRANCO. A FECHAR, UM CAFÉ
Vamos reactivar a comunicação, precisamos de comunicar, porque não basta fazer. Sempre fomos muito tímidos na nossa comunicação, e, se calhar, agora é o momento de poder falar um bocadinho mais alto sobre aquilo que fazemos. Vamos mesmo comunicar aquilo que fazemos, que acreditamos que tem impacto.
Há uma convicção de contribuirmos para um mundo melhor. O Esporão tem 280 colaboradores. Se tivermos um impacto muito positivo na vida dos nossos colaboradores, e alargarmos à comunidade, de repente estamos a falar de um alcance maior.
Quero acreditar que todas estas iniciativas vão perdurar e servir de exemplo. Somos uma porta aberta para quem qui ser ver que é possível, que é possível ter este trabalho mais responsável naquilo em que acreditamos e ser sustentável nos três pilares.
Gostava muito que daqui a cinco anos, quando voltássemos a fazer um balanço, já fôssemos um exemplo, uma referência nos três pilares.
Acredito que, a nível da sustentabilidade, já somos uma referência e não só em Portugal. Agora, gostava muito de ser uma referência quer na componente social, quer na componente económica, ganhando mais margem. E vamos conseguir, através de alguns produtos onde acreditamos que há mais futuro. Ou seja, o que é que eu quero dizer com isso?
No nosso negócio, o volume ainda se concentra muito na entrada de gama, mas é fundamental desmistificar esse conceito. No entanto, acredito que o negócio dos vinhos da entrada não é bem o nosso core. O nosso negócio é em vinho e azeite de valor acrescentado. Não quero com isto dizer que deixem de ser acessíveis. Temos esse desafio.
O Monte Velho, por exemplo, que no ano passado voltou a ser a marca que mais vendeu em valor em Portugal, não é um vinho de dois euros. Já se posiciona num segmento que muitos consideram premium e continuamos a crescer aí, tal como no Esporão Reserva, um sucesso absoluto desde 1985, onde produzimos 800 mil garrafas com um impacto enorme no mercado.
Não acredito que o futuro passe pelo alargamento da gama, mas sim pelo ajuste e introdução de novos produtos que façam sentido. Gosto de dar o exemplo da Apple como inspiração para a nossa estratégia: o segredo está em reduzir e concentrar o portefólio em vez de querer ter 50 vinhos diferentes.
Em 2025, “andámos para o lado”, mantendo as vendas próximas dos 50 milhões de euros. Tínhamos previsto crescer 5%, mas fomos travados pelo atraso na abertura da Geradora, o que acabou por impactar as nossas perspectivas iniciais no turismo, e por um ano muito difícil no azeite. Ficámos reféns de ter comprado azeitona no pico do preço, que depois caiu drasticamente. No entanto, conseguimos demonstrar agilidade na procura de soluções para reposicionar o negócio, mesmo com impacto nas margens, privilegiando o volume, mantendo a nossa presença no mercado e fechando o ano com um desempenho positivo, tendo em conta o contexto.
«Acho que deveríamos simplificar a mensagem e tornar-nos mais acessíveis para chegarmos aos mais jovens. Porque quem prova, quem se começa a envolver, depois fica»
Apesar de as vendas terem estagnado, a rentabilidade global da operação melhorou bastante e atingimos níveis históricos, muito graças ao bom desempenho dos vinhos, com destaque para o crescimento no Brasil (vinho verde) e o sucesso do Bico Amarelo, que foi uma autêntica “pedrada no charco”. E acabámos de saber que tivemos duas classificações extraordinárias do Robert Parker [um dos nomes mais influentes no mundo dos vinhos] pelo Bico Amarelo, Tinto e Branco e, lá está, o Tinto como inovação também.
A cultura do Esporão é definida pela inovação, mas enfrentamos um problema grave de comunicação. No caso do Esporão Colheita, decidimos retirar a cápsula. Foi uma decisão muito pensada e tivemos algumas dúvidas no pro cesso. No entanto, este gesto permitiu-nos poupar cinco toneladas de alumínio! É um impacto directo e brutal, mas ainda temos restaurantes e consumidores a perguntar se a garrafa tem defeito.
O sector em Portugal é muito fechado e falta uma visão estratégica a longo prazo e união entre os produtores. É frustrante olhar para os estudos que fizemos em Portugal e perceber que mais de metade das pessoas ainda considera que todo o azeite é biológico só por ser um produto natural que vem da azeitona. Não existe sequer a compreensão básica do que diferencia a agricultura biológica da agricultura convencional. É uma guerra que começa muito a montante e o mesmo paralelismo acontece no mundo do vinho.
Infelizmente, este trabalho hercúleo de educação e formação é feito quase a solo pelo Esporão, quando poderia existir uma abordagem mais concertada, a vários níveis. Desde logo na comunicação e na promoção global, por exemplo através da ViniPortugal. É legítimo questionar de que forma é que essa estratégia é definida e como é que depois é adaptada a cada CVR, região ou denominação de origem. Sem um entendimento claro e objectivos bem definidos – incluindo ao nível dos mercados – torna-se muito difícil alinhar esforços.
Naturalmente, cada produtor tem as suas prioridades. Para o Esporão, por exemplo, Portugal, Brasil, EUA ou Reino Unido são mercados-chave, enquanto outros produtores poderão estar mais focados, por exemplo, nos países nórdicos. Chegar a um consenso é, por isso, complexo. Ainda assim, na minha perspectiva, falta uma visão estratégica de longo prazo para o sector, o que é uma pena.
Não diria que está em causa a actuação da ViniPortugal. A organização procura dar resposta, mas enfrenta a dificuldade de conciliar interesses e especificidades muito distintas entre produtores. É um desafio estrutural e difícil de resolver.
Talvez por isso tenham surgido iniciativas paralelas, como os Douro Boys, que são um bom exemplo de cooperação entre produtores com características comuns. Conseguiram unir-se para promover a região de forma consistente, algo que também foi facilitado por ligações pessoais e familiares entre alguns membros, bem como pelo contributo de figuras como Dirk Niepoort e Cristiano van Zeller.
Este tipo de modelos tem mostrado resultados e já exis- tem outros exemplos, como na Bairrada, que têm vindo a ganhar alguma tracção. Seria positivo ver nascer mais iniciativas deste género, capazes de reforçar a promoção conjunta e a afirmação dos vinhos portugueses nos mercados internacionais.
Temos grandes desafios pela frente em cada uma das origens e investimentos significativos nos próximos três anos, nomeadamente na Herdade do Esporão e na concretização do investimento da Geradora. Portanto, a curto prazo, a nossa expansão para novas regiões não está nos planos imediatos.
Estamos, no entanto, sempre atentos, sobretudo ao impacto das alterações climáticas no nosso negócio. É curioso porque, enquanto todos falam dos hábitos de consumo, raramente se fala do efeito real do clima, que é enorme. E nós já estamos a trabalhar nisso há anos. Em 2011, plantámos um campo ampelográfico com 189 variedades, em 10 hectares, para estudar quais as castas que se adaptam melhor às nossas condições. Actualmente, temos três doutorandos a estudar lá, gerando uma quantidade enorme de informação que usamos para novas plantações.
«TEMOS GRANDES DESAFIOS PELA FRENTE EM CADA UMA DAS ORIGENS E INVESTIMENTOS SIGNIFICATIVOS NOS PRÓXIMOS TRÊS ANOS»
O tema das alterações climáticas é crítico para nós. Estamos a plantar dentro da floresta para ganhar resiliência, pois, ao contrário de outros negócios, nós estamos “presos” à terra e não podemos levar a vinha e o olival para outro lugar.
Por exemplo, a própria região dos Vinhos Verdes é uma resposta a isso. Curiosamente, das três origens, o Douro parece ser a mais afectada pelo clima, devido aos solos pobres e à viticultura de montanha. No Alentejo, o Alqueva ajudou a amenizar o impacto, permitindo inovação e adaptação. Temos um gráfico de 30 anos na Herdade do Esporão que é revelador: a precipitação a descer e a temperatura a subir de forma inexorável. O número de dias com mais de 40 graus duplicou e a água, por si só, não resolve o problema se o calor for extremo. Este acompanhamento histórico assusta, mas faz parte da nossa visão de negócio familiar de longo prazo, sempre focada em resiliência e sustentabilidade.
Perspectivas para este ano. São optimistas. Pedimos desculpa por trazer esta boa notícia num contexto tão desafiante, mas acreditamos ser importante transmitir algum optimismo. O cenário actual é complexo. Há três anos, quando estávamos a lançar o nosso plano estratégico anterior, começou a guerra na Ucrânia, o que virou completamente o nosso rumo. Agora, estamos a iniciar um novo plano, novamente com grandes desafios, mas desta vez estamos mais preparados. Somos uma empresa ágil e estamos sempre atentos aos sinais do mercado, o que nos dá alguma segurança, na medida do possível. Além disso, temos um pipeline de inovação que nos permite manter algum optimismo. Observamos o mercado com atenção, e a questão do Mercosul é uma excelente notícia para um mercado crucial para nós. Por outro lado, o negócio do On Trade em Portugal preocupa-me. Será necessário implementar mudanças significativas, possivelmente uma reestruturação ou renovação, para acelerar o crescimento. Ainda não vemos isso acontecer, mas é algo inevitável.
No todo, juntando todos os negócios, incluindo o de azeites e turismo (através da Geradora), acreditamos que este será um ano de crescimento em relação ao anterior.
A nossa ambição é crescer entre 3% a 4%, com um plano de investimento de 3,5 milhões de euros (inserido num plano estratégico global de oito milhões). Deste montante, cerca de 1,5 milhões destinam-se à Geradora e dois milhões serão aplicados na operação: melhorias no olival, reestruturação de equipamentos e ganhos de eficiência. É importante sublinhar que a transformação do olival é um investimento de longo prazo, cujos resultados só serão visíveis daqui a 20 anos.
Queremos ser uma referência em três pilares: sustentabilidade, responsabilidade social e rentabilidade – e, apesar de já estarmos acima da média, há sempre espaço para melhorar. É o chamado “business with a purpose”.
Queremos ser uma empresa humana e rentável (é o que permite investir nas pessoas e garantir continuidade), protegendo o legado da família Roquette, que olha para o Esporão de forma quase altruísta. Um dos nossos grandes objectivos é transformar os 1.300 hectares de área não produtiva da herdade numa área protegida privada.
Pessoalmente, não tenho o desejo de ter um projecto próprio, o que pode parecer estranho no mundo da enologia. Sinto um alinhamento total de valores aqui e encontro liberdade para criar, experimentar e inovar.
O projecto “Fio da Navalha”, lançado há três anos, é a nossa incubadora de ideias: sem regras rígidas, permite desenvolver vinhos e produtos experimentais, testar conceitos e identificar projectos (num máximo de quatro anuais) que podem escalar para o mercado. O Bico Amarelo Tinto é um dos exemplos de sucesso deste programa. Outros projectos incluem vinhos com lúpulo para evitar sulfitos até ao “Piquete” que, basicamente, é água com vinho, com apenas 5° de álcool. Inspirado num estilo francês, introduzimos a segunda fermentação em garrafa, mas legalmente não é classificado como vinho, sendo uma bebi da aromatizada. É inovador, divertido e refrescante, servido em garrafas com carica, e proporcionando uma experiência completamente diferente.
O “Fio da Navalha” é um espaço para a nossa equipa jovem realizar as suas “ideias loucas”. É uma forma de inovar continuamente, mantendo o Esporão à frente, sem comprometer a nossa identidade.
Continuo a ser enólogo, faço questão de “meter o nariz no copo” e mantenho na minha agenda, pelo menos uma vez por semana, provas e visitas às vinhas. Esse contacto directo é o meu equilíbrio diário e mantém-me com os pés na terra. O meu objectivo é que o Esporão continue a ser uma experiência de referência e que, de alguma forma, estejamos a contribuir para um mundo melhor. Se um dia sentir que não estou a acrescentar nada a este propósito, terei o discernimento de sair. Por agora, entre vinhos e o sonho de um dia estudar arquitectura, o meu lugar é aqui.”
ESPORÃO
Quando José Roquette sonhou o Esporão, em 1973, a herdade tinha pouco mais que a Torre e a capela em ruínas, um curral de vacas, armazéns agrícolas e todo um terreno a perder de vista. Na altura, o Alentejo não era a região eleita nem os seus vinhos os mais pedidos à mesa pelos portugueses. Mas, a verdade é que depois da Herdade do Esporão ter começado a dar os primeiros passos na produção e a modernizar, a região foi atrás e o País também.
Só que até lá, foram turbulentos os anos que se seguiram. Em 1975, a herdade foi intervencionada pelo Estado, sendo devolvida em 1979, quando se retomou a plantação das vinhas. Depois, seriam os anos mais loucos de plantio e colheita, de produção e investimento, nas vinhas e adega. O primeiro vinho foi engarrafado em 1985, e a adega concluída em 1987.
Em 1994, José Roquette, que tinha até então Joaquim Bandeira como sócio, propõe a venda à Sogrape. Sem qualquer interesse por parte da empresa nortenha, decide assumir o comando e seguir em frente, sozinho. Intensifica a distribuição dos vinhos, em particular lá fora e, já em 1996, compra a Herdade dos Perdigões. Seria em 1997 que entende fazer sentido arrancar com a produção de azeites extra-virgens, sendo que, em paralelo, inaugura aquele que haveria de ser o primeiro Enoturismo certificado em Portugal.
Em 2005, João Roquette, o filho mais novo, assume os comandos, iniciando toda uma estratégia de sustentabilidade e inovação. 20 anos depois, José Luís Moreira da Silva é o senhor que se segue, sublinhando que o legado é para manter, fazendo melhor!
Perfil
Por: Maria João Vieira Pinto
José Luís Moreira da Silva não encaixa no estereótipo mais “tradicional” de CEO de fato e gravata. Mas a alma, o orgulho, o saber e os resultados de mão cheia, esses encaixam nele. Homem do Porto, chegou a andar pelo seminário ainda novo, numa fase que lhe haveria de aconchegar raízes para a vida. Porque se há coisa que o CEO do Esporão perfilha é o bem comum, a ajuda aos outros, a entrega social. Diz mesmo, de resto, que no dia em que sair do Grupo fundado por José Roquette gostaria de se dedicar a voluntariado e acções sociais… para as quais, hoje, não consegue tempo numa agenda que se desdobra entre o Alentejo, Lisboa, Douro e Ponte de Lima. Sonhou ser arquitecto, e esse é também sonho que ainda o acompanha. Depois, quis ser médico. Mas a falta de algumas décimas haveria de o encaminhar para Microbiologia, na Universidade Católica, acreditando, o próprio, que no final conseguiria correspondência para a sua primeira escolha, e mudaria. Só que o que acabou por mudar foi o seu rumo de vida quando, no final do curso, seguiu para um estágio de vindima na Quinta da Leda, assegurado por uma parceria da instituição para projectos de investigação. Estava-se em 2002 e foi ali, no alto Douro vinhateiro, sob mentoria de José Maria Soares Franco e inspiração do enólogo da casa, Luís Sottomayor, que José Luís descobriu o seu gosto e vocação. Terminado o estágio, terminaria também a sua vida na Ciência, com a decisão de querer voltar aos estudos para melhor conhecer o mundo do vinho. Sem pingo de dúvida, concluiria um Mestrado em Enologia na Católica e seguiria em frente, em direcção à Sogrape, onde trabalhou com Salvador Guedes, naquela que hoje diz ter sido uma experiência que lhe permitiu consolidar bases técnicas e compreender a dinâmica de grandes projectos vitivinícolas. Anos mais tarde, José Maria Soares Franco desassossega-o com um convite irrecusável: fundar o projecto Duorum, onde participou na implementação e desenvolvimento de uma marca e todo um conceito de raiz, desde a compra de terra à plantação de vinha. É em 2015, que se junta ao Esporão, a partir da duriense Quinta das Murças, onde se assume como gestor vitivinícola e responsável por toda a equipa. O seu trabalho contribuiu para reforçar a identidade da propriedade e aprofundar a aposta em práticas agrícolas sustentáveis e na valorização das castas e terroirs do Douro. A partir de 2019, passou também a liderar a gestão da Quinta do Ameal, na região dos Vinhos Verdes, onde acompanhou a evolução de um projecto centra do na casta Loureiro. Um ano depois, alargou o seu âmbito de actuação ao assumir a direcção de produção da Sovina, entrando no universo da cerveja artesanal. Até que, em 2022, João Roquette – anterior CEO do Esporão – o desafiou para Chief Operational Officer do Esporão, passando a integrar o Conselho de Administração do Grupo. Uma decisão que o faz sair da sua cidade de sempre, o Porto, e, com a mulher e os três filhos, mudar-se para Évora, onde agora reside e de onde todos os dias parte rumo à Herdade do Esporão – onde, apesar do seu papel mais formal, faz questão de continuar a pôr a mão na massa, que é como quem diz, as mãos na terra e na poda. Isto, porque, em 2025, João Roquette voltaria à cena, incitando-o a entrar em concurso para o suceder à frente do Grupo. Ainda pensou e hesitou, mas não duvidou que o caminho faz-se caminhando e sempre em frente. No primeiro dia do ano de 2026, assume, formalmente, o cargo de CEO do Grupo Esporão, tornando-se no primeiro gestor ‘não-Roquette’ nos últimos 20 anos.
Este artigo foi publicado na edição de Abril (n.º 241) da Executive Digest.
