Por: Nancy Duarte, CEO da Duarte Inc., É autora de seis livros, entre os quais DataStory: Explain Data and Inspire Action Through Story (Ideapress Publishing, 2019).
Quando comunicadas de forma inadequada, as más notícias corroem a confiança e a moral. Podem drenar a energia precisamente dos colaboradores mais necessárias para ultrapassar a adversidade. Pelo contrário, quando bem geridas preservam a dignidade, libertam recursos e criam impulso. O desafio não está em saber se esse momento chegará, mas em como se responde a ele.
Nem todas as más notícias são iguais. Algumas situações são solucionáveis, sendo que exigem resiliência e capacidade colectiva. Outras são definitivas. Nenhum esforço alterará o desfecho, pelo que o papel da liderança passa por criar um sentido de encerramento e redireccionar activos para actividades de maior valor.
Ao comunicar más notícias, a sua origem é determinante. Por vezes, o problema é auto-infligido, resultante de decisões internas, falhas de execução ou erros estratégicos da organização. Noutros casos, a causa é externa, como mudanças de mercado, choques na cadeia de abastecimento ou ondas tecnológicas.
Em conjunto, estas duas dimensões dão origem a quatro tipos de momentos de liderança. Vejamos cada um deles.
ESTRUTURE A MENSAGEM QUE DESEJA TRANSMITIR
Parece óbvio, mas importa dizê-lo: antes de comunicar más notícias, os líderes precisam de saber exactamente o que vão dizer.
Quando é possível identificar claramente o tipo de momento em que se encontram, os líderes conseguem comunicar com clareza — ajudando os colaboradores a serem resilientes quando o problema é solucionável ou a aceitá-lo quando é definitivo. Na minha experiência no sector da Comunicação, tenho visto líderes a avançarem precipitadamente com e-mails ou reuniões gerais sem terem clareza sobre a mensagem que pretendem transmitir. Uma boa comunicação exige um confronto honesto com o que aconteceu e com o que se segue.
Desenvolvi um enquadramento simples que recomendo aos meus clientes para os ajudar a situarem-se. Cada quadrante deste modelo corresponde a uma mensagem distinta associada às más notícias: vamos corrigir, vamos encerrar, vamos recuperar ou vamos avançar. Cada mensagem exige uma abordagem diferente por parte da liderança. Mostram‑se, em seguida, exemplos práticos de cada uma das mensagens.
1.“VAMOS CORRIGIR”
Esta é a mensagem adequada quando foi a própria organização a criar a situação adversa, mas esta pode ser resolvida. Perante um erro auto-infligido, pode ser tentador esconder-se, mas a credibilidade começa por assumir a responsabilidade.
Vivi esta situação directamente. A minha empresa de comunicação contratou a agência errada para reconstruir o nosso website. O custo rondou os 300 mil euros e os resultados foram desastrosos: o tráfego de entrada colapsou e os contactos comerciais reduziram-se drasticamente. O negócio estagnou. Este episódio ficou registado como a pior crise da nossa história.
A liderança teve de assumir este desastre. Comunicámos com frequência, partilhando evidências concretas do que estávamos a fazer para o resolver. Reestruturámos a equipa de marketing, uma decisão dolorosa. Reportámos de forma transparente, em reuniões gerais, o progresso da recuperação e como os colaboradores podiam ajudar. Ao partilharmos regularmente a evolução, os colaboradores puderam acompanhar o nosso percurso até à recuperação gradual das receitas. E sabe o que aconteceu? Demorou quase dois anos, mas conseguimos resolver a situação.
Os colaboradores não esperam perfeição dos seus líderes, mas esperam que estes expliquem, de forma clara, o que correu mal, identifiquem quem vai ser o responsável pela resolução do problema e apresentem os primeiros sinais que marcam a saída da crise.
2.“VAMOS RECUPERAR”
Choques externos, como tarifas variáveis, rupturas na cadeia de abastecimento ou alterações regulatórias súbitas, exigem firmeza. A voz da liderança deve ser calma, específica e solidária. Qualquer colaborador quer saber como é que a empresa irá adaptar as suas operações, que grau de flexibilidade terão e como será medido o sucesso enquanto a instabilidade persistir.
Quando a pandemia de COVID-19 paralisou as viagens, a comunicação transparente e empática do CEO da Airbnb, Brian Chesky, sobre os despedimentos, ajudou a empresa a atravessar a crise. Naquilo que descreveu como “o e-mail mais difícil que alguma vez tive de escrever”, Chesky apresentou uma explicação clara e lógica para a necessidade de reduzir 25% da força de trabalho. Expressou apreço pelos colaboradores que saíam, detalhou os pacotes de compensação e mobilizou a equipa que ficou em redor de uma missão renovada e mais focada. A transparência e a clareza quanto ao caminho a seguir permitiram à empresa lançar com sucesso o programa Online Experiences, recuperar e concretizar uma Oferta Pública Inicial altamente bem-sucedida, planeada há muito tempo, apenas alguns meses depois.
3.“VAMOS ENCERRAR”
Por vezes, a decisão correcta é terminar uma iniciativa. Isso implica honrar o trabalho realizado, identificar as aprendizagens e clarificar para onde seguirão as pessoas, os orçamentos e os activos valiosos. O encerramento evita que projectos “zombie” continuem a consumir atenção e recursos, permitindo que o talento seja redireccionado para trabalho com propósito.
As startups são particularmente vulneráveis a este tipo de momento. Por exemplo, no início de 2024, foi anunciado o encerramento da Artifact, uma aplicação de notícias baseada em Inteligência Artificial criada pelos co-fundadores do Instagram, Kevin Systrom e Mike Krieger, apenas um ano após o seu lançamento. Systrom explicou a decisão num artigo no Medium, afirmando que, apesar de a aplicação ter uma base de utilizadores leal, a oportunidade de mercado não era suficientemente grande para continuar a justificar o investimento. “O maior custo de oportunidade é o tempo investido em trabalhar em coisas mais novas, maiores e melhores, com capacidade para chegar a muitos milhões de pessoas”, escreveu. Elogiou as conquistas da equipa, enquadrando o encerramento como uma necessidade estratégica, o que conferiu um desfecho digno ao projecto. (Na prática, não foi o fim da ideia: alguns meses depois, a Yahoo adquiriu a Artifact, afirmando num comunicado que “a tecnologia criada pela empresa terá ainda maior impacto com a escala da rede Yahoo News”.)
4.“VAMOS AVANÇAR”
Quando o mundo muda e torna inviável o caminho habitual, o papel da liderança é ajudar as pessoas a libertarem‑se do passado e a depositarem esperança no futuro. Nestas circunstâncias, os encerramentos exigem mais do que um simples memorando; beneficiam de símbolos e cerimónias que enquadram as mudanças num contexto mais amplo e tornam a transição mais tangível.
Um exemplo marcante é a encenação protagonizada por Steve Jobs, co-fundador e então CEO da Apple, na Conferência Mundial de Programadores de 2002. Para encerrar a era do sistema operativo «clássico» Mac OS, Jobs organizou um funeral simbólico. Tocou música fúnebre, um caixão foi colocado em palco e o CEO da empresa da maçã proferiu um breve elogio fúnebre, declarando o OS 9 «morto». Foi dramático e ligeiramente lúdico, mas a mensagem para os programadores era clara: deixem de desenvolver para o mundo antigo e concentrem a vossa energia no Mac OS X. Honrou o que tinha sido construído, tornou o fim memorável e redireccionou a atenção da comunidade de programadores para o futuro. Ficou claro que era tempo de deixar de resistir à mudança e adoptar o novo sistema operativo.
Independentemente de os líderes terem de corrigir, recuperar, encerrar, avançar ou concluir, e de qual das quatro mensagens escolham transmitir, existem elementos essenciais que devem estar presentes em qualquer comunicação. Os colaboradores e equipas precisam de ouvir empatia, reconhecimento, transparência e algum grau de persuasão.
Quando um cliente perdeu a maior parte dos seus projectos quase da noite para o dia, ajudámo‑lo a preparar um guião para a comunicação interna. Más notícias são recebidas como perda, e os líderes começaram por demonstrar empatia para com as equipas, reconhecendo a dificuldade humana da situação. (A mensagem era algo como: «Tivemos de tomar decisões que nenhum líder deseja tomar, e despedimo‑nos de pessoas cujos contributos foram fundamentais para aquilo que construímos.») Os líderes expressaram o quanto valorizavam o trabalho de todos, destacando a resiliência e o orgulho partilhados. («O que sobressai é o grau de compromisso que demonstraram uns com os outros e com o nosso propósito.») Assumiram erros, dizendo a verdade de forma clara. («Ainda estamos a tentar perceber tudo isto, e haverá mais decisões difíceis pela frente.») Depois, passaram para um registo persuasivo, neste caso mobilizando os colaboradores. («Há um futuro que vale a pena construir, e construiremo‑lo juntos.»)
Transmitir más notícias não consiste em encontrar as palavras perfeitas para suavizar o impacto. Trata se de dizer a verdade para manter a confiança e mobilizar as pessoas para o que vem a seguir. Identifique o momento em que se encontra — corrigir, recuperar, encerrar ou avançar — e comunique com empatia, reconhecimento, transparência e persuasão, seja para mobilizar ou para reflectir, de acordo com o caminho a seguir. Más notícias podem encerrar um capítulo, mas também podem concentrar energia. Os líderes que dominam a arte de dizer o que é difícil, no momento certo e com as palavras certas, libertam as suas organizações para alcançarem o próximo grande objectivo.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 238 de Janeiro de 2026
