Quando o CEO de uma retalhista foi pressionado por concorrentes online, optou por uma resposta não convencional. Em vez confiar na estratégia anterior, apostou nas tecnologias emergentes. Aconselhou-se com especialistas externos, contratou executivos com experiência digital e criou parcerias tecnológicas.
POR: Ravi Chanmugam, Vice-presidente do Reinvention Executive Advisory da Accenture
POR: Michael Lyman, Presidente global do Reinvention Executive Advisory da Accenture
POR: Paul R. Daugherty, Presidente do conselho consultivo de IA da TPG e membro do conselho da Databook, da Evolver e da American Association for AI
Esta reinvenção pessoal preparou o terreno para uma reinvenção empresarial. O CEO transformou a retalhista numa concorrente digital em primeiro lugar, transformando as lojas em centros logísticos para encomendas online, incorporando dados nas interacções com os clientes e lançando uma plataforma de publicidade tecnológica.
A experiência do CEO do retalho reflecte uma mudança maior na liderança corporativa: a ascensão de CEO que combinam a sua perspicácia empresarial com fluência tecnológica para obterem vantagem estratégica. Se as empresas causarão ou sofrerão disrupção depende cada vez mais da capacidade dos seus líderes para tirarem partido da tecnologia, principalmente na era da Inteligência Artificial (IA).
Hoje, apenas 5,9% dos CEO das 2660 maiores empresas mundiais já trabalharam em tecnologia e apenas 3,2% ocuparam cargos técnicos, segundo o nosso estudo. Ainda assim, vemos cada vez mais as nossas pesquisas e consultoria que a experiência não é o destino. Mais líderes estão a cultivar o conhecimento necessário para fazerem apostas ousadas, desenvolverem a convicção dos stakeholders e impulsionarem as suas organizações para novas áreas de crescimento.
Esta nova geração de CEO impulsionados pela tecnologia trata a proficiência tecnológica como uma moeda essencial para a vantagem estratégica. Não se limitam a utilizar chatbots ou dashboards como actividades secundárias. Estudam como sistemas avançados que combinam tecnologias que vão de agentes de IA a drones e robôs podem redefinir sectores. E, em vez de deixarem estas decisões estratégicas de alto nível para um Chief Information Officer (CIO) ou Chief Technical Officer (CTO), desenvolvem as capacidades para liderarem eles próprios as transformações impulsionadas pela tecnologia.
O que torna esta mudança possível não é o acesso às ferramentas — elas estão por todo o lado. É a mentalidade. As tecnologias estão a avançar rapidamente e a tornar-se mais acessíveis, reduzindo os obstáculos para empresas estabelecidas em todos os sectores. As empresas que se destacam são aquelas cujos CEO vêem a tecnologia não como um centro de custos, mas como um motor de crescimento, e têm a confiança para reformular aquilo em que as suas empresas se podem tornar, aplicando-a a clientes, produtos, canais e dados.
Analisámos de perto a ascensão destes líderes. Com base em milhares de interacções com clientes e numa extensa pesquisa, identificámos cinco qualidades que diferenciam os CEO impulsionados pela tecnologia. Com exemplos do mundo real, vamos explorar como estas características permitem aos CEO ultrapassar os ganhos incrementais e procurar a reinvenção em grande escala. Consideremos também as cinco perguntas relacionadas que todos os executivos devem fazer a si próprios para avaliarem — e fortalecerem — a sua disponibilidade para esta nova era.
QUALIDADES DOS EXECUTIVOS BEM-SUCEDIDOS E IMPULSIONADOS PELA TECNOLOGIA
1.º – ADOPTAM A TECNOLOGIA PESSOALMENTE
Pergunta: Utiliza diariamente tecnologias em constante evolução para aprender e melhorar a sua forma de trabalhar?
O primeiro passo para se tornar um CEO impulsionado pela tecnologia é reconhecer que o sucesso da sua empresa neste novo mundo começa consigo. À medida que tecnologias emergentes como a IA remodelam o panorama competitivo, os CEO precisam de ir além de um conhecimento superficial das mesmas. Compreender as limitações de tecnologias como os grandes modelos de linguagem, os gémeos digitais e a robótica não é apenas útil — é essencial. A tecnologia já não é uma função de suporte. É um elemento fundamental da estratégia, das operações e do crescimento.
Para ser impulsionado pela tecnologia, um CEO deve investir tempo a aprender pessoalmente como estes sistemas operam e como podem ser aplicados para decifrar as principais oportunidades e desafios de negócio. Os líderes que compreendem a engenharia ágil, como os modelos de dados influenciam o desempenho do modelo, e que dominam os riscos e as possibilidades estratégicas das tecnologias, estão muito melhor posicionados para tomarem decisões mais rápidas e precisas. Têm também muito mais credibilidade como defensores da mudança. À medida que as tecnologias continuam a evoluir rapidamente, os CEO devem liderar como aprendizes activos — definindo o ritmo para a gestão de topo e deixando claro que a aprendizagem contínua é uma responsabilidade da liderança, não uma tarefa a ser delegada.
A mudança cultural mais poderosa acontece quando a pessoa que está no topo é vista a aprender e a experimentar activamente. Para levar uma empresa a experimentar rapidamente tecnologias emergentes, os CEO precisam de liderar uma cultura que questione: “Porque é que não podemos usar a tecnologia para quebrar uma barreira que antes não achávamos possível?”
Estes CEO investem tempo pessoal e profissionalmente no domínio de modelos de negócio disruptivos, inovação, tecnologia, dados e ecossistemas. Estabelecem visões de se tornarem um dos líderes mundiais em tecnologias e elaboram estratégias para alcançar esse objectivo Alguns, como Vicki Brady, CEO da gigante das telecomunicações Telstra, dedicam eventos de trabalho fora do escritório (e não apenas uma ou duas sessões) com toda a equipa para aprenderem a aplicar as novas tecnologias aos seus negócios.
A tecnologia torna-se responsabilidade de todos quando o CEO lidera pelo exemplo. Esta mudança gera energia organizacional: as pessoas sentem-se à vontade para tentar, testar, falhar e adaptar-se. O resultado é uma empresa que passa de usar a tecnologia para uma optimização cautelosa para reinventar os fundamentos. No ambiente actual, esta força cultural é o diferencial definitivo.
A transformação da Microsoft por Satya Nadella oferece outra aula magistral sobre transformação cultural. Quando se tornou CEO, a Microsoft perdia terreno na computação em nuvem e na tecnologia de consumo. Nadella mudou a cultura de “saber tudo” para “aprender tudo”. Incentivou os líderes a questionarem as suas suposições e a agirem mais rapidamente. Tomou decisões ousadas — descontinuando produtos de sucesso, reformulando equipas e afastando os executivos que resistiam à mudança. A liderança de Nadella não foi apenas estratégica — foi cultural. Construiu um mecanismo de aprendizagem capaz de acompanhar um mundo em rápida transformação.
Esta mudança cultural não exige um historial na área da tecnologia. Exige crença. Os CEO precisam de acreditar que o futuro das suas empresas depende de aprenderem mais rapidamente do que a concorrência. Precisam de modelar esse comportamento — lendo muito, experimentando ferramentas e mantendo-se próximos da linha da frente. As reinvenções mais bem-sucedidas não começam com um novo produto. Começam com uma nova forma de pensar, reforçada diariamente pelas acções do CEO.
2.º REINVENTAM MODELOS DE NEGÓCIO COM APOSTAS OUSADAS EM TECNOLOGIA
Pergunta: Quais são as suas três principais apostas estratégicas em tecnologia?
A maioria dos CEO de hoje incentiva as suas equipas a aproveitar a tecnologia para melhorar as operações. No entanto, os CEO impulsionados pela tecnologia fazem algo mais radical: utilizam-na como catalisador para repensar a forma como as empresas criam e distribuem valor. Para estes líderes, a oportunidade não é apenas digitalizar o modelo antigo; é reformulá-lo por completo. Os CEO precisam de deixar de ver a tecnologia como uma ferramenta táctica e começar a tratá-la como a base de uma nova estrutura estratégica.
Isto significa investir tempo onde realmente importa. O foco do CEO deve estar nas apostas transformadoras — as inovações que remodelam os mercados, os modelos e a direcção da empresa. As aplicações básicas continuam a ser relevantes, mas podem e devem ser delegadas à equipa. O que não pode ser delegado é a responsabilidade de idealizar, comprometer-se e moldar pessoalmente o potencial estratégico de longo prazo da tecnologia.
A liderança de Paul Hudson, CEO da Sanofi, impulsionou o desenvolvimento de uma plataforma proprietária que integra IA em toda a organização, desde os primórdios da descoberta e desenvolvimento de medicamentos até à produção e ao fornecimento. Ao fazê-lo, Hudson reposicionou a Sanofi como uma plataforma de inovação orientada por dados. O impacto no modelo científico da empresa, por sua vez, acelerou os cronogramas de desenvolvimento e aumentou a probabilidade de sucesso de novas terapêuticas. Hudson conquistou um forte apoio da liderança executiva com um compromisso com a integração de ponta-a-ponta e com o reconhecimento de que as novas perspectivas e a realocação de recursos possibilitados pela IA podem ser revolucionárias.
Estes CEO demonstram vontade de usar a tecnologia para revisitarem os princípios fundamentais. Perguntam: “Se estivéssemos a começar do zero, como seria este negócio num mundo nativo da tecnologia?” As respostas levam-nos a redefinir sistemas essenciais, a reescrever a lógica organizacional e a criar novos motores de crescimento.
3.º TRATAM OS DADOS COMO UM DIFERENCIAL ESTRATÉGICO
Pergunta: Consegue identificar os dados verdadeiramente estratégicos da sua organização — e as medidas que está a tomar para acelerar o seu valor?
Tradicionalmente, os CEO viam os dados como mais um contributo para a tomada de decisões. Esta visão já não é suficiente. Os dados tornaram-se um dos activos estratégicos mais poderosos que uma empresa possui. Podem desbloquear produtos, serviços e modelos de receita totalmente novos. Mas, para captar esse valor, o CEO precisa de ser o responsável pela visão. A estratégia de dados deve estar presente na gestão de topo — não enterrada sob camadas de infra-estruturas isoladas ou delegada a um director de dados sem apoio.
Alguns CEO actuam agora como directores de dados. Compreendem como combinar dados estruturados, não estruturados, sintéticos e externos ao serviço da reinvenção. Compreendem as considerações legais, regulamentares, éticas e políticas em torno dos dados — e sabem como lidar com elas. Mais importante ainda, estes CEO vêem os dados não como uma questão de TI, mas como a matéria-prima para a criação de valor e a diferenciação sustentável. Como CEO, podem acelerar a quebra de silos e o investimento em plataformas de dados empresariais.
Como só o CEO tem autoridade para interligar funções e redefinir incentivos, também precisa de romper com a inércia organizacional que aprisiona os dados em silos. Sem esta intervenção de alto nível, as estratégias de dados podem estagnar — fragmentadas por disputas territoriais e prioridades desalinhadas.
Ao defenderem pessoalmente uma estratégia de dados unificada, os CEO forçam o alinhamento. Aceleram o investimento em plataformas corporativas. Garantem que as equipas partilham, gerem e activam os dados com a velocidade e a confiança necessárias para escalarem ideias e inovação. Ao fazê-lo, lançam as bases digitais para a agilidade, a automação e o crescimento.
Veja-se o caso de Onur Genç, CEO do Banco Bilbao Vizcaya Argentaria (BBVA). Não se limitou a digitalizar o sector bancário na potência espanhola — reinventou-o. Genç reduziu o tempo de integração de clientes de dias para minutos, fundindo dados externos e internos. O BBVA duplicou as suas vendas digitais nos últimos quatro anos e, hoje, 70% das suas vendas são digitais.
4.º – TORNAM-SE ÍMANES PARA TALENTOS DE TECNOLOGIA
Pergunta: Qual é o seu papel pessoal na contratação e retenção dos melhores talentos tecnológicos?
O talento tecnológico é o novo factor decisivo: as empresas que atraem os melhores engenheiros, cientistas de dados, especialistas em IA e executivos capazes de criar valor disruptivo com a tecnologia sairão vencedoras. Contudo, este talento não se sentirá motivado pelo incrementalismo ou por estar enterrado no organograma. Irá querer trabalhar em problemas significativos com impacto real, ao lado de líderes que valorizam a sua experiência. É por isso que os CEO de hoje devem tornar-se ímanes para o talento e envolver-se pessoalmente no recrutamento, na retenção e na capacitação dos melhores talentos tecnológicos.
Isto significa que os CEO já não podem subcontratar o recrutamento de talentos tecnológicos de alto nível para o CIO, o director de Recursos Humanos ou para os níveis hierárquicos abaixo deles. Num mundo cada vez mais moldado pela disrupção digital, atrair líderes seniores de tecnologia exige um envolvimento directo e constante do CEO. Pelo menos uma vez por mês, os CEO devem reunir-se com executivos de tecnologia de alto nível de fora da sua empresa, independentemente de haver ou não uma vaga disponível de imediato. Isto prepara o terreno para que os CEO se envolvam e recrutem os melhores talentos que podem fazer a diferença.
Estas conversas são estratégicas, não transaccionais. Durante elas, o CEO deve articular pessoalmente uma visão convincente de para onde o sector se dirige e mostrar como um perito em tecnologia de um ambiente de alto desempenho pode ajudar a reinventar um negócio — seja como membro da gestão de topo ou do conselho de administração.
Sem uma equipa de liderança e um conselho com conhecimento tecnológico, um CEO terá dificuldades em obter apoio para apostas ousadas e impulsionadas pela tecnologia. Isto porque a reinvenção estratégica exige mais do que visão; exige aliados que compreendam os riscos, as ferramentas e o ritmo da mudança. E, uma vez integrado o talento certo, o envolvimento do CEO deve aprofundar-se — com reuniões regulares quinzenais para garantir que a integração é perfeita e que o executivo pode gerar impacto desde o primeiro dia.
A seguir, os CEO precisam de combinar a proeza tecnológica da gestão de topo com uma gestão coerente. Evite atribuir responsabilidade a uma única função sem esclarecer como contribuirá o resto da direcção. Na ausência de funções partilhadas, mandatos claros e coordenação disciplinada, o ímpeto estagna.
O CEO da retalhista global mencionado anteriormente mostra esta abordagem prática tanto para o talento como para a gestão. Trouxe uma nova geração de líderes tecnológicos para reinventar a estratégia digital da empresa. Além disso, não se limitou a contratar essas pessoas — capacitou-as. Reestruturou as operações, transformou a cultura empresarial e criou um ambiente tecnológico capaz de atrair talentos de alto nível. Ao posicionar os líderes seniores de tecnologia no centro da tomada de decisões, garantiu que a tecnologia não era apenas um acréscimo. Em vez disso, ela tornou-se o motor de crescimento da empresa.
Também é verdade que as tecnologias avançadas estão a mudar a fronteira do desempenho. Os CEO que compreendem isto não estão apenas a adoptar ferramentas. Estão também a remodelar como o trabalho é feito. Seja mediante bots inteligentes ou robótica de última geração, estes CEO utilizam a automatização para reduzirem custos e melhorarem as capacidades da empresa. Devem compreender onde a tecnologia cria alavancagem — da gestão de topo até à linha da frente, que depende cada vez mais da colaboração entre humanos e máquinas. Estes líderes inspiram as pessoas a quererem trabalhar neste futuro impulsionado pela tecnologia, em vez de lhe resistirem, moldando directamente o que será o futuro.
Numa empresa farmacêutica, por exemplo, um robô está agora presente na sala onde são tomadas decisões sobre ensaios clínicos. Não vota, mas informa. Ao assimilar vastos volumes de literatura científica e dados internos, o robô revela perspectivas que seriam impossíveis para os humanos sozinhos. O resultado: decisões melhores e mais rápidas. E tudo isto foi possível porque o CEO da empresa tomou a ousada decisão de incorporar o robô no coração da I&D da empresa.
No sector dos seguros, Peter Zaffino, presidente e CEO da AIG, seguiu um caminho semelhante. Não automatizou a subscrição na gigante do sector — potenciou-a. Zaffino deixou claro que os subscritores eram essenciais para o negócio e, em seguida, rodeou-os de ferramentas de dados de ponta. O resultado foi a capacitação dos colaboradores, e não a sua substituição. Esta combinação de discernimento humano e IA só é possível quando os CEO tornam o talento tecnológico uma prioridade visível e demonstram comportamentos inovadores.
De uma forma mais ampla, as empresas líderes investem em sistemas orientados por IA que combinam o julgamento humano com a velocidade da máquina. Criam fluxos de trabalho, requalificam os colaboradores e alinham incentivos. Em vez de substituírem pessoas, complementam-nas. Os CEO que compreenderem esta subtileza estarão na linha da frente.
5.º – ENVOLVEM-SE E ELEVAM AS PRINCIPAIS PARCERIAS TECNOLÓGICAS
Pergunta: Tem o mesmo nível de relacionamento pessoal com os seus principais parceiros tecnológicos que tem com os seus principais clientes?
Nenhuma empresa consegue inovar isoladamente. Os CEO mais bem-sucedidos olham para além das quatro paredes da sua empresa e envolvem-se regularmente com um ecossistema tecnológico mais amplo. Formam parcerias com gigantes tecnológicas e empresas de serviços tecnológicos, investem em startups e adquirem recursos de ponta. Compreendem quando criar, quando comprar e quando colaborar, e tomam estas decisões com precisão.
Os CEO devem reunir-se semanalmente com os parceiros do ecossistema e com as potenciais aquisições tecnológicas. Estas reuniões são essenciais — não apenas para avaliar negócios, mas também para moldar visões conjuntas, inovar nas áreas de vanguarda e desbloquear vantagens de entrada no mercado. Liderar significa estar directamente envolvido com os colaboradores externos: desenvolver soluções em conjunto, co-investir, alinhar planos e manter os parceiros próximos à medida que as prioridades mudam. Os CEO que se envolvem pessoalmente conquistam confiança, aceleram a execução e posicionam as suas empresas no centro das redes de inovação mais importantes.
Nicolas Hieronimus, CEO da L’Oréal, oferece um exemplo marcante. Estabeleceu uma parceria com a Nvidia e a Microsoft para criar um ecossistema de tecnologia de beleza que funde tecnologia com ciência cosmética. Através desta parceria, a L’Oréal lançou ferramentas de compras com IA que personalizam as experiências de beleza para os clientes em tempo real. Hieronimus não tentou construir tudo internamente. Organizou um ecossistema, combinando pontos fortes internos com inovações externas.
Roland Busch, presidente e CEO da Siemens, seguiu um caminho parecido. Expandiu uma parceria com a Nvidia, ligando a computação acelerada da fabricante de chips à plataforma Siemens Xcelerator. Este ecossistema fornece à Siemens os recursos essenciais para conceber, executar e aperfeiçoar o design de produtos melhorados pela tecnologia e a simulação de fábricas.
Estes executivos sabem que criar vantagem competitiva na economia actual significa gerir ecossistemas, bem como activos. O papel do CEO é liderar a empresa e integrá-la nas redes onde o futuro está a ser construído.
PROMOTORES PESSOAIS DA TRANSFORMAÇÃO
Entrámos na era do CEO incentivado pela tecnologia, onde o domínio da IA, dos dados e da automatização deixou de ser opcional e passou a ser fundamental para uma liderança duradoura. Os CEO que irão prosperar são aqueles que reinventam as suas empresas, reinventando-se a si próprios. Devem também tornar-se promotores pessoais da transformação — dominando a tecnologia, defendendo os dados, atraindo talentos e liderando ecossistemas.
Esta mudança já está em curso. O BBVA cresceu para 50 milhões de utilizadores digitais porque o seu CEO compreendeu e aplicou a tecnologia pessoalmente, com mestria suficiente para fazer apostas ousadas e impulsionadas pela tecnologia.
As empresas líderes de hoje não se limitam a digitalizar os fluxos de trabalho existentes. Redefinem o que os seus sectores podem ser — começando pelo topo. Os CEO serão cada vez mais definidos pelo seu domínio da tecnologia e pela sua coragem para a utilizar.
A reinvenção não é uma função. É uma mentalidade. E, num mundo de disrupção acelerada, a reinvenção é a tarefa mais importante do CEO.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 237 de Dezembro de 2025
