Reunir o que estava disperso, dar forma a uma nova identidade e criar sentido de pertença num grupo presente em 17 países, com mais de 4 mil pessoas e uma história com mais de 90 anos feita de crescimento e diversificação.
Foi este o ponto de partida para um processo profundo de transformação vivido pela Nors, uma multinacional portuguesa com raízes no sector automóvel e hoje com presença global. Mas ao contrário do que acontece em muitas empresas, esta transformação não se limitou à imagem ou à estrutura: foi, acima de tudo, cultural.
Como unir pessoas, geografias e formas de trabalhar diferentes em torno de um propósito comum? Como criar uma cultura organizacional forte e viva, capaz de atravessar fusos horários, línguas e realidades distintas, sem perder a autenticidade e o toque humano que sempre marcaram a Nors?
Nesta conversa, Ana Peneda, Chief People Officer do Grupo Nors partilha os bastidores desse processo, marcado por escuta activa, envolvimento das equipas e uma visão clara sobre o papel estratégico que os recursos humanos têm na construção do negócio.
Que transformação organizacional viveu o grupo?
Para explicar, vou um pouco mais atrás. A marca Nors, em si, já existia. Era, até Outubro de 2024, uma marca exclusivamente da Auto Sueco. Era uma denominação automóvel, Automotive Sueco, e nasceu numa altura em que o grupo passou a representar a Volvo em Portugal.
Posteriormente, começa a representar outras marcas, alarga o seu portefólio e áreas de actuação, e representa outras áreas que não necessariamente do sector automóvel, como equipamentos de construção ou agrícolas.
O grupo, entretanto, realiza outras aquisições, e este nome, Grupo Auto Sueco, já não chegava para abraçar todas as marcas. Assim, em 2013, o grupo decide, então, criar uma marca holding para albergar a realidade dos negócios em que se movia.
Era muito difícil ter a noção da dimensão do grupo. No fundo, eram peças de um puzzle que ninguém via junto. Assim, posicionamo-nos enquanto uma marca única, que cobre os diferentes segmentos de negócio em que actuamos, e as diferentes geografias em que actuamos.
Foi um gut feeling, este insight do nosso CEO, do Tomás Jervell, que percebeu que isto ia ser uma alavanca total para o grupo, uma alavanca da multinacionalização, da internacionalização, da constituição de uma organização coesa, que não é um agrupamento de empresas, mas um grupo que está abarcado no mesmo propósito, nos mesmos valores.
Portanto, isto foi muito mais, é verdade que o primeiro insight, o primeiro boost, foi em relação à marca, e, de repente, percebemos que a marca em si ia ser um driver para esta transformação organizacional e para esta unificação de uma série de outras coisas.
E de que forma isso afectou a cultura organizacional da empresa?
Estamos num processo. E ainda vai demorar, certamente, muito tempo. Cultura é algo que demora sempre muito tempo a construir.
Nesta transformação organizacional, como nós percebemos que isto, de facto, era muito mais do que um projecto de marca, arquitectamos e organizamos num conjunto de streams. E, desde logo, uma dos streams evidentes para nós tinha de ser a de cultura. Porque, de facto, nós tínhamos de garantir que isto nasce de dentro e que todos a partilhamos no grupo.
Estejamos em Portugal, na Namíbia, no Canadá, nos confins agrícolas do Brasil, temos de partilhar traços da ADN, temos que partilhar valores.
Mas eles não existiam antes? Claro que existiam e que estavam partilhados no grupo, mas não era tão fácil porque não havia uma marca única, e alguns traços tão marcados ou tão deliberadamente marcados.
E como o grupo cresce também por aquisição, era natural que as microculturas prevalecessem. Isto porque, se nós adquirimos a empresa X num determinado ano, ela traz naturalmente os valores que tinha antes.
Ouvimos pessoas, fizemos inquéritos, discutimos horas e horas naquela sala. E é muito engraçado, porque os valores que acabamos por seleccionar, são aqueles que, ou já eram valores que existiam antes, associados à marca Nors, ou já faziam parte daquele que era o nosso dia-a-dia, mas que estavam um pouco mais tácitos, e têm muito a ver com aquilo que de facto se descobre que é o nosso ADN.
Foi difícil passar essa mensagem e essa visão para alguém que vem de fora?
Eu acho que depende do prisma. Por um lado, pode ser difícil. Este valor agregado tem 92 anos de história, e nós temos de honrar aquilo que as gerações passadas fizeram, respeitar e dar continuidade.
Mas também tenho uma leitura de… Quando eu adquiro, também devo honrar o legado do que tu trazes, e eu não quero necessariamente passar uma borracha. Agora, o que queremos neste processo de cultura, é tirar o melhor de cada um.
Nós somos um grupo que está presente em sete países. Acabamos com 17 marcas operacionais, comerciais, e passamos a ter uma. A marca Nors deixa de ser uma marca apenas institucional, para passar a ser uma marca de acção do negócio. É uma marca que foi para a rua para vender. E naturalmente isto tinha de ter este caminho de cultura associado.
Estamos presentes em várias geografias, e todas elas têm idiossincrasias e as suas especificidades, como é óbvio. Temos aqui traços comuns, valores comuns, um ADN, uma forma de fazer, que é o Nors Way.
E que ADN é o da Nors?
Está relacionado com aquilo que queremos entregar ao cliente, porque o equipamento é bom, mas avaria de vez em quando, ou precisa de manutenção, entre outros. E o que espera o cliente? Acompanhamento e ter o menor downtime possível, pois se ele tem um negócio extractivo, seja na floresta, seja de mina, não pode ter uma máquina parada. E é aqui que está a nossa diferenciação.
É aqui que nós investimos na capacitação dos nossos técnicos, na expertise dos nossos profissionais, na definição de processos cada vez mais eficientes, mais ágeis.
Quais é que são as iniciativas que têm para promover essa cultura organizacional?
Naturalmente a Nors, antes do rebranding, já tinha os seus mecanismos de chegar a todos os seus colaboradores, da forma mais global possível. Tinha um conjunto de iniciativas que muitas outras empresas têm.
Uma intranet, um conjunto de canais de comunicação, momentos previstos ao longo do ano para comunicação, alinhamento de equipas, como sejam os kick-offs em cada uma das geografias e unidades, apresentação de resultados em simultâneo, entre outros.
Ao longo do projecto de rebranding, que é um projecto longo, percebemos que um factor crítico de sucesso era, em primeiro lugar, escutar, ir buscar insights. A equipa central do projecto trabalhou a partir de Portugal, mas é preciso perceber as tais idiossincrasias, as tais questões.
Primeiro, escutar, mapear, pedir insights, ouvir, para integrar estes inputs. O nosso primeiro cliente era o cliente interno.
Um dos factores críticos deste projecto foi alinhar, alinhar, alinhar, comunicar, comunicar, comunicar, comunicar, explicar, canais abertos. Tens dúvidas? Pergunta. Está aqui o canal de Teams, está aqui o formulário onde fazemos chegar as tuas preocupações. Fala connosco.
Olhando para os colaboradores, como estão a abordar a questão do bem-estar?
Desde a pandemia o mundo das empresas e o mundo de trabalho mudou completamente. Se dúvidas houvesse, o colaborador é o cliente interno, como já falamos, e, portanto, fazemos muito nesta matéria. Falar apenas de bem-estar é se calhar curto para nos referirmos a esta resposta aos requisitos do colaborador.
Temos uma equipa especificamente orientada para a gestão da remuneração no sentido de sermos competitivos e justos, bem como para benefícios não relacionados com a remuneração, mas que cada vez têm mais importância.
Também depende muito de geografia para geografia, não é igual em todos os lugares. Por exemplo, há geografias o seguro de saúde tem uma importância brutal e há outras onde não tem tanto.
Temos trabalhado em tudo o que está relacionado com o bem-estar no escritório, com os modelos híbridos de trabalho, com questões de igualdade e equidade, e temos um conjunto de parcerias com os temas da saúde mental. Temos trabalhado muito ao nível das lideranças, para que estas se actualizem relativamente à nova força de trabalho, que não é a mesma que há 5 ou 10 anos atrás, hoje valorizam e aceitam coisas diferentes.
Para si, que competências deve ter um bom líder?
Para mim, um líder tem de ser alguém que tenha uma direcção e que sabe olhar para a frente. O líder, na minha opinião, não é só para gerir o dia-a-dia, tem de ter esta visão, e tem de ter um conjunto de características pessoais onde a empatia, a capacidade de escuta, a capacidade de leitura dos diferentes de pessoas com quem trabalha, ser carismático, que tenha este poder de influenciar o outro em torno de uma visão, e que sabe guiar, que dá espaço, que deixa as suas equipas construir, experimentar, errar também faz parte.
A minha primeira chefe dizia-me: Agora não é o tempo dos problemas, agora é o tempo de nós sonharmos. Portanto, asas abertas e vamos sonhar e depois quando percebemos como é o nosso sonho, então depois fechamos as asas e pomos os pés na terra, e logo vemos as implicações e vamos ajustar.
Isto foi uma lição que eu trouxe para a vida que eu acho que um bom líder também tem que saber fazer isto, que é deixar abrir as asas, construir, ouvir.
