Massachusetts Institute of Technology: Como começam os CEO mais inteligentes

Chega e toma medidas imediatas para melhorar as coisas e ter impacto? Ou mantém a pólvora seca enquanto se desloca pela organização ouvindo, envolvendo-se e aprendendo?

Tive este diálogo com todos os CEO com quem trabalhei, muitas vezes várias vezes:

Devo dedicar o meu tempo a conhecer a organização?
Sim.
Mas se avançar demasiado devagar, corro o risco de a direcção se livrar de mim?
Sim.
As pessoas precisam de sentir o impacto de um novo CEO?
Sim.
Mas será que posso perder pessoas por agir demasiado depressa?
Sim.
Então, o que devo fazer — ser paciente ou avançar depressa?
… Sim!

A verdade é que é impossível responder à última pergunta definitivamente. Não existe uma resposta que seja sempre correcta. Infelizmente, o cargo de CEO está repleto de paradoxos, contradições e decisões — principalmente quando em transição.

A decisão sobre a rapidez com que se deve avançar — e aquilo em que se deve concentrar — será fortemente influenciada pelo contexto organizacional com que se depara. Por vezes, a situação ditará que não pode esperar — por exemplo, no contexto de uma reviravolta, ou ao juntar-se a uma organização em crise. Noutros cenários, valerá a pena abrandar ou reduzir as suas acções.

Mas da minha posição privilegiada de estar ao lado de CEO em transição (e não ser um deles), é fácil responder à pergunta sobre a rapidez com que se deve agir. A resposta é, evidentemente, que se deve agir o mais depressa possível, após aprender o que é necessário para tomar boas decisões.

Alguns princípios gerais podem ajudá-lo a manter este acto de equilíbrio complexo e de alto risco no seu percurso de CEO. Nem todos se aplicam ao seu caso, mas devem ajudá-lo a compreender os cenários em que pode abrandar o ritmo, continuando a mostrar as suas intenções como novo CEO — e as situações em que não tem outra opção senão agir em grande.

REPENSAR A MENTALIDADE DOS “PRIMEIROS 100 DIAS”

Quando há um novo presidente, um novo líder nacional e, sim, um novo CEO, há uma grande concentração nos primeiros 100 dias: o que planeiam fazer versus o que realmente fazem.

Como CEO, não faltarão pessoas que lhe dirão para fazer as coisas o mais depressa possível no início. Mas, frequentemente, vejo que a maior fonte de pressão é interna. O seu desejo é agir rapidamente, apresentar resultados e atingir objectivos. Isto é comum. Quererá provar à empresa, ao mercado e, mais importante ainda, a si próprio que é a escolha certa e que está à altura da tarefa — e que não exagera.

É muito provável que, antes de se tornar CEO, tenha passado algum tempo a pensar nas primeiras medidas que tenciona tomar. Este será um ponto de discussão regular em torno da sua transição e em tudo o que lê. Sem dúvida que lhe terão dito que as suas primeiras acções (ou vitórias) definirão o cenário do seu mandato. Embora isto possa ser verdade, é importante lembrar que “cedo” não significa “imediatamente”.

Excepto se estiver numa situação grave de recuperação ou em modo de gestão de crise, o enfoque nos primeiros 90 ou 100 dias é exagerado. A complexidade do papel de CEO, em conjunto com as nuances da organização e da sua cultura, significa que demorará mais tempo a sentir-se confortável no papel de CEO do que em qualquer outro cargo que tenha experimentado. Há simplesmente mais peças em movimento e há muito mais responsabilidade, âmbito e atenção.

Ao fim de 100 dias, ainda estará a encontrar o seu caminho. A sua capacidade de ter um impacto significativo nesta altura é reduzida.

Também lhe faltará muito contexto, conhecimento, experiência e informação (a vários níveis). Isto aplica-se quer seja externo ou interno, embora seja muito mais prevalecente quando é externo. Por isso, se avançar demasiado depressa em direcção ao prazo psicológico de 100 dias, o risco de cometer erros ou de tomar a decisão errada é elevado.

Se precisa de uma regra de ouro, pode seguir a lição que costumo dizer aos meus clientes: se está a arder, trate do assunto. Se estiver a fumegar, deixe-o em paz até ter mais contexto. E lembre-se, a comunicação é sua amiga desde o início. Partilhe as suas intenções e o que faz — isso ajuda muito.

FESTINA LENTE (APRESSA-TE DEVAGAR)

O conceito de ir devagar para ir depressa tem valor. Ir devagar significa dedicar tempo e tentar aprender o máximo possível antes de agir. Quanto mais tempo permanecer num estado de aprendizagem, mais informação terá ao seu dispor para agir ao ritmo certo, evitando ao mesmo tempo o risco de fazer coisas que terá mais tarde de inverter ou desistir.

Um exemplo de um CEO que tomou as medidas adequadas para aprender foi uma CEO de uma empresa de retalho que aconselhei pela primeira vez. Ela passara toda a sua carreira no sector do retalho, mas, duas semanas depois de iniciar a sua transição, ainda trabalhava em turnos diurnos e nocturnos nas lojas, em frente aos clientes. Fez isto durante quatro semanas em vários locais. «É essa a base do nosso negócio — tudo o resto que fazemos apenas apoia essa parte», explicou-me ela. «Se querem compreender a vossa organização, têm de compreender as operações da linha da frente.»

Os quadros superiores ficaram um pouco chocados, mas a organização em geral adorou. Curiosamente, quando ela fez as primeiras mudanças na sua equipa executiva e no nível de gestão inferior, a maioria das pessoas que ela mudou não partilhava a sua opinião sobre a importância de compreender o que se passa na linha da frente.

A sua curva de aprendizagem nos primeiros meses no cargo será extremamente acentuada. A expressão “ser bombardeado de informações” é uma forma comum de descrever as suas primeiras semanas e meses. O que compreende às duas semanas mais do que duplicará quando chegar às quatro semanas. O que sabe às quatro semanas mais do que duplicará quando chegar à marca das oito semanas. E assim por diante. Sim, a curva de aprendizagem é mais plana, mas o ponto a reter é que, na transição, esperar mais duas semanas pode fazer uma enorme diferença.

O ideal é resistir a tomar decisões muito importantes ou a fazer mudanças profundas logo no início (a menos que se trate de algo que esteja a arder).

Uma CEO promovida internamente com quem trabalhei decidiu, antes de começar oficialmente, que anunciaria a nova estrutura da sua equipa após as primeiras duas semanas no cargo. Ser rápido com a sua equipa é geralmente uma boa ideia, mas duas semanas é, em qualquer medida, o extremo do espetro. Já para não falar que, nas duas primeiras semanas, começaram a surgir lacunas significativas nos seus conhecimentos. Insisti muito para que ela reconsiderasse e esperasse.

Perguntei-lhe: «Podemos rever a sua ideia de que é importante anunciar a estrutura da equipa nas primeiras duas semanas? De onde é que isso veio?»

«Quero mostrar que estou aqui para promover a mudança e quero que as pessoas saibam que estou pronta para tomar as decisões difíceis», respondeu.

«Decisões difíceis — sim. Más decisões — não», respondi. «O que se perde ao esperar mais duas semanas? Ninguém está à espera que esta decisão seja tomada tão depressa, excepto você.» Ela esperou e depois decidiu fazer mudanças escalonadas ao longo dos seis meses seguintes. Ao fazê-lo, evitou o risco muito real de se comprometer com uma decisão e depois ter de rever a sua decisão e revertê-la mais tarde.

Muitas vezes, pode ser útil documentar as suas primeiras ideias e recomendações, mas não as pôr em prática até ter contexto suficiente.

Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 223 de Outubro de 2024