15 pontos para o orientar num novo cargo de gestor

Por: Fast company

Prepare-se para explorar 15 passos fundamentais que mantêm a sua equipa a bordo e fazem as relações prosperar à medida que entra na sua nova função de gestor. Da procura de apoio à compreensão dos desafios da equipa, estas estratégias irão prepará-lo para construir uma equipa próspera e tornar-se um gestor que os seus antigos colegas irão respeitar e admirar.

1 Suscite a curiosidade e procure apoio
Um passo fundamental para fazer uma transição suave de colega para líder é despertar a sua curiosidade. Seja curioso. Aventure-se numa viagem de escuta. Fale com as pessoas. Pergunte o que funciona para elas, o que não funciona para elas, do que precisam para serem bem-sucedidas nas suas funções e como as pode apoiar melhor. Pergunte que mudanças importantes seriam mais úteis para eles ou para a equipa.
Mantenha relações positivas, fazendo com que as pessoas saibam que ouve e aprende. Se as pessoas se sentirem vistas e ouvidas, é muito mais provável que aceitem o que se segue consigo como gestor.
Ser um gestor é uma tarefa complicada, e sugiro vivamente que os gestores não o façam sozinhos. Participe num programa de formação e apoio. Sinta-se confiante para ser o melhor chefe possível.
Kate Walker, fundadora e CEO, Kate Walker Consulting, INC

2 Abrace a empatia
Há um ano, passei de colega a chefe da minha equipa. Acredito que o que me ajudou nessa situação foi ter empatia e tentar entender como os meus colegas se sentiriam. Reuni-me com a minha nova subalterna directa e antiga colega, e ela partilhou que estava entusiasmada com a mudança, mas optei por ser cauteloso, caso houvessem sentimentos escondidos.
Partilhei a minha visão para a equipa, como trabalharemos em conjunto e o grande apoio que darei às suas carreiras. Optei por capacitar a minha equipa para que se responsabilizem pelo seu trabalho e façam as coisas de forma excepcional, criando depois espaços para poderem mostrar o seu trabalho aos colegas de equipa e aos líderes.
Danielle Bailey, gestora sénior e aquisição de talentos, Altria

3 Demonstre uma liderança consistente
Um passo fundamental para garantir uma transição suave de colega para gestor de uma equipa é a consistência. A preparação para uma posição de liderança não começa no dia da promoção. Os líderes precisam de se preparar bem antes, em reuniões com colegas, em viagens de trabalho, em missões e em conferências do sector. Os bons líderes respeitam os seus colegas, conduzem os projectos até à sua conclusão e dão o exemplo aos outros. Não escondem as suas aspirações.
Se alguém muda quando é promovido, é demasiado tarde e as relações podem estar em risco. Quando procurei um cargo de liderança no início da minha carreira, comecei a assumir o papel de líder. Tomei a iniciativa de marcar reuniões, responsabilizar colegas e incentivá-los quando necessário – acções que todos os gestores fazem. Quando fui promovido, continuei com esses comportamentos e os meus colegas, agora chefes, aceitaram a minha promoção e continuámos a ter interacções e relações positivas.
Andrew Lee, director de RH, Raytheon

4 Enquadre a transição de forma positiva
Os seres humanos são muito sensíveis às mudanças de estatuto porque estamos sempre a tentar ganhar capital social dentro dos nossos grupos. Assim, quando alguém do nosso grupo de pares sobe na hierarquia, isso pode parecer uma ameaça ao nosso estatuto social, e a inveja e o ressentimento são algumas das emoções poderosas que surgem desta nova “ameaça”.
Acho que a melhor forma de enquadrar a transição e fazer com que a experiência deixe de ser ameaçadora e seja motivadora é fornecer informações claras sobre o que eles ganham com isso.
Quando tive de enfrentar uma nova promoção, senti-me um pouco intimidada com a ideia de como a minha simpatia seria “transferida” dentro do grupo, devido à sensibilidade humana natural à mudança de estatuto.
Perguntei-me: “Como posso ajudá-los a ver o lado bom da situação e a ficarem felizes por mim?”
Por isso, dediquei algum tempo a elaborar uma mensagem para cada pessoa, descrevendo como planeava utilizar o
meu novo cargo para influenciar positivamente os seus objectivos de carreira e como iria ajudar a defender o seu crescimento dentro da empresa. Depois, segui cada nota com uma acção simples para provar o meu empenho nas minhas
intenções. Ser realista quanto às minhas intenções de ser uma defensora e líder para os meus colegas ajudou-me a manter e até a fortalecer as minhas relações no trabalho.
Ivanna Casado, coach executiva de bem-estar, Your Go-To Coach

5 Lidere com vulnerabilidade
Quando passei de colega a gestor, dei-me permissão para ser verdadeiramente sincero sobre a experiência que estava a ter. Embora estivesse entusiasmado com a nova oportunidade, também estava muito assustado! Em vez de tentar esconder isso, disse-o explicitamente.
Liderei com vulnerabilidade, confiança e respeito. Embora alguns momentos e conversas que se seguiram tenham sido bastante desconfortáveis, foram algumas das oportunidades mais significativas para aprender e crescer – para todos nós.
Marc Dickstein, coach de liderança e carreira, Plus Marc

6 Promova o envolvimento e a responsabilização da equipa
Uma medida fundamental que tomei para fazer uma transição suave de colega para gestor na minha equipa foi envolver os membros da equipa na criação de pequenos projectos destinados a atingir objectivos organizacionais. Esta abordagem ajudou a manter a equipa envolvida e demonstrou a minha aceitação dos seus conhecimentos e valor.
Para manter relações positivas durante esta mudança, assegurei-me de que os membros da equipa se sentiam habilitados a contribuir com ideias e soluções. Incentivei-os a assumir a responsabilidade pelos seus projectos, fornecendo-lhes orientação e apoio sempre que necessário. Esta abordagem colaborativa permitiu que os membros da equipa se adaptassem à nova dinâmica, em que o seu antigo colega desempenhava agora um papel de gestão.
Ao promover um sentido de responsabilidade e autonomia entre os membros da equipa, facilitei uma transição tranquila, ao mesmo tempo que realcei o respeito e a confiança mútuos. Esta abordagem não só reforçou as nossas relações de trabalho, como também contribuiu para a concretização eficaz dos nossos objectivos organizacionais.
Nageen Riffat, especialista em desenvolvimento de liderança e formação, Nyn’s Dreams

7 Estabeleça limites claros
Há quase 10 anos, passei pela primeira vez da posição de membro de uma equipa para a de gestor. Foi muito desafiante – mais desafiante do que eu esperava. O meu problema não era que os meus colegas tivessem ciúmes ou que as nossas relações se alterassem negativamente. Tive exactamente o problema oposto! De repente, tive de dar ordens aos meus amigos. E eles não levaram isso a sério. A maioria deles apoiava-me imenso, felicitava-me e festejava comigo, mas quando se tratava de fazer o trabalho, não sentiam a pressão.
Ou, pelo menos, pensavam que não. No início, trabalhavam como sempre: seguiam os horários diários, cumpriam as
tarefas e comunicavam bem. Mas, de semana para semana, eu via que a eficiência deles diminuía. Começou pelos pormenores. Alguns deles deixavam de comparecer às reuniões de equipa, dando-me desculpas pessoais que nunca teriam usado com o nosso anterior director. Alguns chegavam tarde ao trabalho ou saíam mais cedo. Começou com duas ou três pessoas, mas, ao longo de um mês, passou para toda a equipa, como uma gripe.
Ao fim de um mês, a maioria da minha equipa não se concentrava no trabalho. Faziam pausas para o almoço de quase duas horas, saíam para fumar um cigarro de 30 em 30 minutos e conversavam durante 40 minutos em dias alternados. Não estávamos a conseguir trabalhar como uma equipa. Até que pus um ponto final na situação. Numa semana, anotei quanto tempo cada um deles desperdiçara durante a semana em pausas longas e adicionais, chegando atrasado ou saindo mais cedo. A soma era inaceitável.
Cada um deles estava quase a perder um dia inteiro de trabalho por semana. Deixei os resumos impressos dos meus cálculos para cada pessoa nas suas secretárias e chamei-os para uma reunião. Disse-lhes terem um mês para corrigir a situação, ou teria de encontrar novos trabalhadores mais eficientes. Ficaram chocados, mas foram muito humildes.
Escusado será dizer que o meu problema desapareceu no espaço de uma semana. Devo dizer que, graças à explicação do meu ponto de vista e à obtenção de um resumo real do tempo que estávamos a perder, a minha equipa voltou a confiar em mim e a sentir-se responsável pelo seu trabalho. Chegámos a um entendimento: de certa forma, deixei de ser amigo deles. E já não podiam relaxar demasiado ao pé de mim. Mas respeitavam-me e gostavam de trabalhar comigo.
A amizade foi substituída por respeito e um sentido de autoridade. A parte mais importante de passar de colega para director é estabelecer limites muito claros para o que se irá tolerar.
Martin Kanaan, director de Marketing e Desenvolvimento Comercial, Makolab

8 Compreenda os seus pontos cegos
Para gerir com êxito a transição de colega para gestor, é fundamental que dedique algum tempo a reflectir sobre si próprio e a compreender os seus pontos cegos na relação com os seus colegas.
Faça um inventário das diferentes relações que tem na organização e avalie honestamente se essas relações serão afectadas pela mudança de função. Pergunte a si próprio se estabeleceu limites adequados mesmo antes de assumir uma função de gestão. Caso contrário, poderá ter de ser honesto consigo próprio – e com os colegas de trabalho – sobre a necessidade de criar ou restabelecer limites para gerir com êxito a transição para uma função de gestão.
Além disso, confie nos recursos de que dispõe na organização para compreender como os outros entendem que a mudança para a gestão pode alterar as suas relações. Aproveite o feedback dos seus gestores para saber como eles acham que deve ajustar-se para gerir com sucesso a transição. Fale com eles sobre as medidas que pode tomar para garantir que a promoção é eficaz e produtiva e não afecta o moral da empresa.
E, finalmente, compreenda que não pode agradar a todos. Haverá pessoas que terão dificuldade em aceitar a mudança de função e de relação e, em última análise, se tiver feito tudo o que estava ao seu alcance para manter o profissionalismo e gerir a transição, não pode deixar que as impressões dos outros ou a falta de aceitação afectem o seu desempenho na sua nova função.
Eric Mochnacz, director de Operações, Red Clover

9 Compreenda a dinâmica da equipa
Em primeiro lugar: é vital conhecer realmente os seus colaboradores. Na primeira semana, converse com todos os membros da sua equipa para perceber o que lhes é importante e quais os seus objectivos e motivações. Estabeleça um nível de expectativas relativamente à forma como querem ser treinados.
Durante este processo, também deve estar ciente da posição dos seus indivíduos entre os seus pares. Pode categorizar os seus representantes com base no desempenho histórico e no seu potencial de crescimento. Isto ajuda os novos gestores a compreenderem melhor a sua equipa e a saberem com quem devem dedicar o seu tempo. A maneira como comunica com a equipa como um todo e como comunica com os representantes individuais é importante para qualquer gestor.
Deve concentrar-se em comunicar de uma forma que todas as pessoas compreendam, e não só no estilo que lhe é mais natural. As pessoas também aprendem e retêm informações de forma muito diferente; este é um aspecto que deve ser aprofundado durante as suas conversas individuais. Concentre-se no “porquê”, “como”, “quem” e “o quê” da comunicação.
Scott Leese, fundador, Scott Leese Consulting

10 Não hesite em dizer que é novo
Abordei de frente o mais óbvio, o facto de ser um novo gestor. Não que eu seja “o gestor deles”, mas sim que eu sou um “novo gestor”. E ser novo significa que eu traria energia, entusiasmo e um desejo de os apoiar.
Significa também que posso cometer alguns erros pelo caminho e que adoraria receber feedback, para poder continuar a crescer também.
Através destas conversas com a equipa e em reuniões individuais, estabeleci o tom para todos, uma vez que tivemos de fazer alguns ajustes. Liderar com vulnerabilidade ajuda a definir a cultura; as pessoas aceitarão a sua liderança e confiarão em si.
Richard Harris, fundador, The Harris Consulting Group

11 Envolva-se num debate construtivo
Houve três ocasiões na minha carreira em que fui promovido e dei por mim a liderar os meus colegas de equipa. Nestas circunstâncias, os líderes mais fracos afirmam-se demasiado no trabalho dos seus subordinados directos. Tudo o que isso faz é criar distância e desconfiança logo à partida. Alguns gestores envolvem os seus subordinados directos para obter as suas ideias. Esta nunca é uma má ideia, mas não define um novo rumo para a equipa.
Na minha experiência, as conversas e os debates sobre áreas de desacordo são extremamente produtivos. Ao colocar o desacordo em cima da mesa, um gestor e um subordinado directo que costumavam ser colegas podem agora enfrentar algumas velhas cicatrizes de batalha, encontrar momentos de acordo que definem um novo rumo e entrar nos pormenores de como as pessoas pensam. Esta é a parte crítica – empenhar-se em pensar em conjunto, uma vez que isso gera sempre respeito e inclusão, mesmo que, por vezes, seja desconfortável.
David Gunn, fundador e presidente,  The David. Gunn Group

12 Seja transparente e procure feedback
Esta transição de colega para gestora da minha equipa ocorreu numa altura crítica da minha carreira. Não só passei pela transição de me tornar líder dos meus pares, como também foi a primeira vez que liderei uma equipa. Esta mudança foi muito maior para mim porque tive de mudar o paradigma na minha cabeça de fazer as coisas através dos outros, em vez de as fazer eu própria.
Sabia que tinha de dar o tom como líder desta equipa desde o início, para que eles me respeitassem neste novo papel. Queria que eles confiassem em mim como líder e não como colega e amiga. Pensei como gostaria que alguém lidasse com a situação se os papéis fossem invertidos. Decidi que gostaria que essa pessoa reconhecesse que esta mudança acontecera e a discutisse, em vez de a varrer para debaixo do tapete.
Quando me reuni com cada membro da equipa sobre a transição, fui transparente e honesta com eles. Disse-lhes estar entusiasmada com este novo cargo, mas que precisaria da ajuda deles para que todos pudéssemos ter sucesso como equipa. Perguntei-lhes quais eram as suas preocupações, para que discutíssemos a forma de as ultrapassar e seguir em frente. Perguntei-lhes também o que precisavam de mim para serem bem-sucedidos nos seus cargos. Escutei-os e concentrei-me neles para que se sentissem ouvidos. A partir desse momento, certifiquei-me de que as minhas palavras e acções estavam alinhadas. Cumpri o que disse que faria e ajudei-os a ter sucesso sempre que pude.
A decisão de ser transparente e honesta durante essa transição serviu-me bem e tornou-se o modelo que segui em todas as
outras mudanças de liderança que tive na minha carreira. Estas experiências pelas quais passei e as lições que aprendi são o que agora partilho com os líderes quando os treino e oriento nas suas próprias transições.
Susan M. Barber, presidente, Susan M Barber Coaching & Consulting, LLC

13 Aja sempre como um líder
A transição de colega para gestor começa muito antes de acontecer, e isto é algo que muitos gestores ou directores de primeira viagem não percebem. Se tem aspirações de liderança, precisa de começar a pensar, agir e executar como um líder muito antes de a promoção acontecer. De facto, quando esta acontece, deve ser muito anticlimática, porque os seus colegas não só sabem que deve acontecer, como querem que aconteça.
Por isso, antes de a promoção acontecer, deve ajudar as pessoas à sua volta a melhorarem, deve resolver proactivamente os problemas e eliminar os obstáculos, e deve ajudar a criar os sistemas e processos necessários para o sucesso.
Porque se fizer tudo isso antes da transição, esta será fácil. Se esperar para liderar até ter efectivamente o título, é demasiado tarde. Isto também significa manter-se num padrão mais elevado. Evite os mexericos dos representantes. Evite falar negativamente sobre a liderança/empresa, porque, caso contrário, não terá credibilidade quando assumir a liderança.
Kevin Dorsey, director de Receitas, Sales Leadership Accelerator

14 Abrace a liderança que serve
Quando fiz a transição de representante de vendas para gestor de vendas, fiquei com medo. Agora os meus colegas eram meus colaboradores.
Mas depois comecei a aprender “liderança que serve” e tive uma visão mais clara da transição para esta nova função.
Quando se está num papel de contribuinte individual, pensa-se sobretudo em si próprio, nas suas necessidades e nos seus objectivos.
O líder que serve pensa sobretudo nos membros da sua equipa.
Se conseguir tornar-se um líder que serve, a sua equipa confiará em si e respeitá-lo-á, o que, por sua vez, o ajudará a atrair mais funcionários de alta qualidade, o que lhe permitirá atingir os seus objectivos.
Kevin Gaither, CRO e fundador, Inside Sales Expert

15 Procure compreender os desafios da equipa
Um passo fundamental que dei para passar de colega a gestor na equipa foi passar os primeiros 30 dias a tentar compreender os desafios, frustrações e desejos exactos de cada pessoa da equipa. Isto foi uma combinação de discussões individuais e também de discussões em equipa.
O objectivo era estabelecer a confiança e também identificar os problemas comuns e as potenciais causas de raiz. Isto permitiu-me assegurar que cada pessoa tinha uma voz e se sentia respeitada e ouvida na transição, o que criou segurança psicológica.
Além disso, ajudou-me a formular uma estratégia precisa e eficaz com base nos dados e no feedback que recolhi para fazer as mudanças ou alterações correctas a longo prazo após os 30 dias. E como a equipa estava envolvida no processo de fornecer feedback e ideias, a adesão e a adopção dos planos foram muito mais fáceis.
Marcus Chan, presidente, Venli Consulting Group L