MIT: O factor subestimado que ajuda a liderar no meio do caos

Se pedirem a executivos para indicarem características de grandes líderes, eles provavelmente nomearão a visão, honestidade, ou a capacidade de executar mudanças. Raramente mencionada é uma capacidade crítica de que os líderes mais necessitam em tempos difíceis: o “sensemaking” (“fazer sentido”), a capacidade de criar e actualizar mapas de um ambiente complexo, a fim de agir mais eficazmente nele.

O “sensemaking” envolve juntar pontos de vista díspares para criar uma visão plausível da complexidade à nossa volta e depois testar essa visão para a refinar ou, se necessário, abandoná- -la e começar de novo. O “sensemaking” tem sido reconhecido como vital para o sucesso e sobrevivência das organizações desde que Karl Weick introduziu o termo em 1979. É considerado essencial para a inovação e crucial para o desenvolvimento de equipas e organizações ágeis.

Os líderes precisam de saber o que está a acontecer à sua volta para impulsionarem as organizações. Actualmente, esta tarefa é mais difícil do que nunca, dado o ritmo cada vez maior de mudanças na tecnologia, nos modelos de negócio e nos gostos dos consumidores – e está agora ainda mais complicada por causa da pandemia global e das suas réplicas económicas e políticas. Por exemplo, os vendedores de alimentos, automóveis e outros bens de consumo que compreenderam rapidamente que a mudança na procura dos consumidores não era apenas uma resposta a cadeias de abastecimento perturbadas, mas significava também uma diminuição do desejo de variedade, reduziram as suas ofertas e experimentaram uma maior eficiência na produção.

A nossa investigação mostra que o “sensemaking” é, de facto, um factor de previsão do sucesso da liderança. E, no entanto, poucos líderes criam ou implementam o “sensemaking” nas suas organizações. Descobrimos também que a maioria dos executivos nem sequer classifica o “sensemaking” como um atributo importante de um grande líder. Das 1395 características ou comportamentos que os executivos associam a uma grande liderança, menos de 4% estão relacionados com o “sensemaking”, embora outros atributos mencionados – tais como ser visionário ou criar credibilidade – exijam o “sensemaking” para serem bem executados.

Globalmente, os dados mostram que o “sensemaking” é a chave para uma liderança eficaz, mas ainda não figura nos modelos mentais de grandes líderes empresariais. Isto é um problema. O ritmo de mudança no nosso mundo está a aumentar exponencialmente, mas o “sensemaking” – uma ferramenta necessária para atravessar estas águas turbulentas – é invisível, subvalorizado e subdesenvolvido. Os líderes não só não utilizam correctamente o “sensemaking”, como também é uma capacidade frequentemente ignorada quando contratam, avaliam, desenvolvem e promovem líderes. Como resultado, líderes e organizações não são tão eficazes como poderiam ser.

Vemos as nossas conclusões como um apelo à acção. Temos de passar do pressuposto de que compreendemos o mundo para a curiosidade e a experimentação, e de acreditar que só se exige que os líderes seniores cultivem os sentidos para todos os níveis da organização. Em vez de saltarmos imediatamente para soluções, devemos começar por recolher dados e analisá-los de modo a procurarmos tendências e padrões que apontem para melhores soluções; em vez de ignorarmos os sinais de aviso de fracasso, devemos aprender com os outros quais podem ser esses sinais de aviso. Não está na altura de menos “sensemaking” – está na altura de sobrecarregar a capacidade da sua organização de fazer mais.

Eis algumas formas de elevar e institucionalizar o “sensemaking” na vossa organização.

INCUTIR UMA MENTALIDADE DE “SENSEMAKING”

A nossa investigação mostra que mesmo os líderes que se dedicam ao “sensemaking” não pensam nele como uma actividade essencial da liderança. Mas para serem mais eficazes, as organizações precisam de colocar essa prática na mente de líderes e colaboradores. Um enfoque na formação, na criação de modelos e no desenvolvimento de uma cultura que inclua o “sensemaking” encorajará a sua utilização.

Ensinar o “sensemaking”. Os líderes das operações de I&D da Takeda Pharmaceutical viram a necessidade de uma grande mudança estratégica para se concentrarem em menos áreas clínicas, serem mais criativos na satisfação das necessidades dos pacientes, e avançarem para a inovação externa – transformando a organização para se concentrar em colaborações que tragam inovação do exterior. A mudança exigiu uma alteração no modo como a empresa operava, e até no modo como encarava a ciência do desenvolvimento de medicamentos. Esta transição não podia acontecer apenas dentro dos limites da Takeda. Exigia que a Takeda aprendesse com outras empresas e se associasse para trazer novas tecnologias a bordo, identificar novas ideias de produtos e combinações de medicamentos, e, até mesmo, conceber novas formas de desenvolver e testar medicamentos.

Como parte da transição, a Takeda contratou o MIT para criar um programa de liderança em que o “sensemaking” fosse uma parte essencial do currículo. Após um exercício em sala de aula para ensinar as técnicas a todos, as equipas aventuraram-se no terreno para pôr em prática as suas novas capacidades de “sensemaking”. Parte do objectivo era levá-las a abraçar o “sensemaking” como uma forma normal de pensar e de se comportar. Para não desperdiçarem o tempo das pessoas, as equipas trabalharam em questões estratégicas reais. Uma equipa, por exemplo, encontrou maneiras de melhorar a ligação aos doentes através do desenvolvimento de um portal do paciente. Reuniram-se com pacientes e técnicos, entre outros, para aprender as melhores formas de comunicar com os pacientes. Outra equipa procurou formas de digitalizar processos, falando com executivos que lideraram transformações digitais bem-sucedidas noutros sectores.

Esta abordagem de aprendizagem pela prática atravessou fronteiras hierárquicas, funcionais e globais e deu aos participantes a confiança necessária para apresentarem ideias à liderança sénior de I&D da Takeda. Os membros da equipa podiam apoiar as suas propostas de inovações com dados, exemplos e resultados de experiências que tinham realizado. No final, quase todas as suas ideias avançaram com a adesão tanto dos participantes como da equipa de liderança sénior.

Os participantes no programa regressaram à Takeda inspirados a fazerem do “sensemaking” uma parte da sua rotina diária e a partilhá-la com outros. Muitos espalharam o conceito, partilhando as práticas com os seus próprios grupos. O gestor de uma nova startup interna, que tinha concluído o programa, deu início à iniciativa com um exercício de “sensemaking” na equipa. Envolveu examinar as prioridades dos principais stakeholders, falar com outras startups e aproximar-se dos desafios futuros. Eventualmente, o chefe de I&D, Andy Plump, decidiu que todas as novas equipas de projecto globais precisavam de formação semelhante.

Os colaboradores precisam de aprender o que é o “sensemaking”, de o experimentar aplicando-o a iniciativas estratégicas específicas, e de depois disseminar ainda mais a prática na empresa.

Demostrar o “sensemaking”. Não chega ensinar o “sensemaking”; este tem de ser demonstrado. Os líderes precisam de colocar actividades de “sensemaking” nas suas agendas e praticá-lo constantemente de uma forma muito pública. O objectivo é fazer do “sensemaking” o modelo, para que inspire outros a torná-lo uma prática diária. Uma líder com quem trabalhámos demonstrou a sua curiosidade e entusiasmo pela aprendizagem, mencionando constantemente conversas que teve no terreno, como uma conversa num avião com um poeta, ou perspectivas recolhidas em conferências do sector.

Outro CEO, que dirige uma empresa global de tecnologia e produção, inicia as reuniões de liderança global sénior com um jantar. Durante o cocktail, pede aos chefes de equipa de topo que partilhem notícias das suas empresas ou regiões e que descrevam os recentes desafios, surpresas e tendências que detectaram. Quando o jantar começa, a equipa tem uma noção comum das questões que toda a empresa enfrenta e pode então envolver-se numa sessão de formulação de estratégias mais informada e ponderada. Esta prática de “peer-briefing” espalhou-se por toda a organização.

Os líderes devem também demonstrar vulnerabilidade. O “sensemaking”nunca leva a uma imagem perfeita do que está – ou irá – a acontecer. O mundo é incerto e está em constante mudança, e a nossa compreensão terá sempre limites. É preciso agir e aprender com a experiência (ou com pequenas experiências).

Fazer sentido não se trata de alcançar a omnisciência; trata-se de aprender. Por sua vez, a demonstração do “sensemaking” tem de envolver não só imperfeição como a vulnerabilidade da demonstração.

De facto, à medida que os líderes se envolvem num mundo em rápida mudança, muitos operam com este pensamento: Não temos a certeza do que funciona, mas temos de mudar. Assim, vamos tentar coisas que pensamos que funcionarão para aprendermos e tentarmos responder aos desafios do momento.

Fomentar uma cultura que faça sentido. Por vezes, aceitam o “sensemaking” e até começam a ensiná-lo e a demonstrá-lo, mas há um problema: estão a operar numa cultura que não está pronta ou que a rejeita. A cultura pode recompensar um foco na acção e na rápida resolução de problemas, em vez de ouvir e procurar mais dados, identificar problemas, fazer muitas perguntas, e reflectir sobre o que foi aprendido no passado.

Os colaboradores têm de ser encorajados a compreenderem as situações antes de agirem. Os líderes das empresas que estão a passar para o “sensemaking” não podem culpar as pessoas por perderem tempo a fazer perguntas ou a analisar mais profundamente os dados. Em vez disso, precisam de criar uma cultura em que as pessoas não se sintam tolas por perguntarem: “Fizeste o teu “sensemaking”?” e “O que aprendeste?”.

Para cultivar um ambiente aberto a novas ideias e visões de mundo, os colaboradores e líderes devem ser encorajados a envolverem-se com pessoas com diferentes visões do mundo; isto desafia-os a pensar de forma ágil. Algumas organizações reúnem aleatoriamente pessoas para debates, ou estabelecem viagens educacionais a países estrangeiros ou a tipos radicalmente diferentes de organizações para ajudar as pessoas a manterem uma mente aberta.

Levar as pessoas a mudar o seu comportamento é difícil, e é por isso que as mudanças culturais devem ser reforçadas ao mais alto nível. Quando Satya Nadella se tornou CEO da Microsoft, indicou imediatamente que o “sensemaking” faria parte da cultura e que esperava que os membros do pessoal se comportassem de forma diferente. No seu primeiro retiro executivo, colocou carrinhas à espera para levar os membros da equipa às instalações dos clientes. A mensagem que transmitiu foi a de que é importante levar tempo a compreender verdadeiramente as necessidades dos clientes. Além disso, incluiu CEO de empresas recentemente adquiridas, que normalmente não estariam na reunião da equipa de liderança sénior. Estas pessoas tinham muito a ensinar; afinal, a Microsoft tinha adquirido as suas empresas por estarem na vanguarda das novas tecnologias e abordagens. Os executivos da Microsoft saíram desse retiro com uma compreensão mais profunda e actualizada – ou o mapa – dos clientes e tecnologias. E Satya Nadella indicou que eles tinham de actualizar continuamente os seus mapas.

A criação de uma cultura de “sensemaking” exige uma nova linguagem, bem como novas histórias e diálogos que celebrem os colaboradores que se aventuram, recolhem dados e fazem um mapa da nova realidade entexiste. Os exemplos bem-sucedidos de “sensemaking” devem ser partilhados. Na sequência da formação em I&D da Takeda, foram repetidamente contadas histórias de novas ideias para criar uma ligação aos doentes e para levar medicamentos a África – com o reconhecimento das equipas que experimentaram novas ferramentas de software e fizeram novas ligações de modo a moverem a organização em novas direcções.

O “sensemaking” não é uma ciência perfeita. Trata-se de fazer sentido de uma realidade em evolução. É por isso que as organizações exigem uma cultura de apoio, ou aquilo a que Amy Edmonson, professora da Harvard Business School, chama de segurança psicológica. As pessoas devem sentir-se confortáveis a partilhar opiniões e ideias sem medo de serem ridicularizadas ou repreendidas por perderem tempo. Se se sentirem preparadas e seguras, falarão a sério, pensarão de forma mais criativa e dinâmica sobre o futuro que vêem surgir e aprenderão a trabalhar com um novo conjunto de parceiros.

A INTRODUÇÃO DO “SENSEMAKING” NAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS

Assim que as pessoas começam a usar o “sensemaking”, este deve ser incorporado nas estruturas e processos organizacionais para que seja eficaz. Isto inclui não só torná-lo parte do desenvolvimento de novos produtos, mas também de projectos de mudança organizacional, planeamento estratégico, e gestão de crises. Além disso, envolve incluir o “sensemaking” nos modelos de desenvolvimento de liderança e práticas de recursos humanos da empresa.

Tornar o “sensemaking” uma parte integrante do processo de trabalho. Estabelecer a expectativa de que as iniciativas devem seguir estes passos: aprender tudo sobre o problema ou desafio, mapear esses novos conhecimentos para formar uma noção, e depois testá-la através da experimentação. Eis como isso se desenrola.

1) Aprender. A equipa deve identificar todos os intervenientes relevantes, peritos, analistas, pessoas que anteriormente fizeram o trabalho, e qualquer pessoa com uma perspectiva única sobre a questão, dentro e fora da empresa. Devem então adquirir sistematicamente informações relevantes da forma mais apropriada, por exemplo, através de entrevistas, observando como outros fizeram coisas semelhantes nas suas organizações, inquéritos no terreno, e assim por diante. A chave é ir além da sua própria equipa para procurar novas ideias, perspectivas e práticas que ajudem a compreender melhor o dilema em questão.

Este processo é seguido por muitas empresas criativas. Quando a IDEO em Palo Alto, Califórnia, concebeu uma nova máquina de venda de refrigerantes, a equipa de design procurou uma vasta gama de stakeholders – as pessoas que compram refrigerantes, que carregam as máquinas, que recolhem o dinheiro e que alugam espaço para as máquinas – para aprender o que funcionava com os designs existentes, o que não funcionava e como melhorá-los. Ou vejamos a Pixar: a criadora de “À procura de Nemo” pediu aos colaboradores para mergulharem a fundo na realidade que estavam a tentar recriar, enviando-os para lições de mergulho com o intuito de verem peixes tropicais nos seus habitats naturais.

2) Mapear o que se aprende. Depois de recolherem dados, façam um mapa do sistema, problema, ou desafio à mão que capte padrões, temas e lições aprendidas. Um mapa pode ser um relatório, uma imagem, ou uma história que consolida as principais conclusões da recolha de dados, incluindo quais as suposições correctas e incorrectas.

Depois de falar com os utilizadores e fornecedores de máquinas de venda automática, a equipa da IDEO fez maquetes de uma nova máquina para ter a certeza de que tinha realmente capturado as necessidades de todos os stakeholders.

3) Realizar experiências para testar o que se pensa saber. Experimentem potenciais soluções para testarem pressupostos e aprenderem o que funciona e não funciona. Recolham dados sobre o que as experiências mostram. Utilizem os resultados para actualizarem o mapa, e passem do “sensemaking” para a criação de uma nova visão, difundindo a inovação pela organização, ou passem de novo pela sequência, se necessário. A chave aqui é que o “sensemaking” é um trampolim para a acção, não um fim em si mesmo.

Uma equipa da Boehringer Ingelheim Pharmaceuticals, uma subsidiária americana da Boehringer Ingelheim International, seguiu todos estes passos de “sensemaking” enquanto tentava criar “biotecnologia interna”. Para terem uma mente aberta ao que seria possível no desenvolvimento de medicamentos, a equipa falou com pessoas de outras empresas farmacêuticas e biotecnológicas, consultores farmacêuticos e líderes de esforços semelhantes noutras empresas e outros grupos dentro da sua própria empresa. Um membro da equipa disse ter «aprendido mais sobre o desenvolvimento de medicamentos alternativos em três meses do que nos 10 anos anteriores», através do processo de “sensemaking”. Os membros mapearam então o que aprenderam. Mas isso foi apenas o início: estão agora a experimentar novas abordagens baseadas numa noção actualizada do mundo. As experiências incluem a adopção de horários e objectivos orçamentais mais agressivos e novos modos de desenvolvimento de medicamentos.

Introduzir o “sensemaking” em modelos de liderança. O “sensemaking” deve aparecer em modelos de liderança para todos os tipos de líderes a todos os níveis, quer seja um líder empresarial, um líder de coaching ou o criador de uma nova iniciativa estratégica. Uma vez que o “sensemaking” faz parte do modelo de eficácia de liderança, podem seguir-se programas de desenvolvimento de talento em todos os níveis da organização. As organizações devem então criar novas avaliações, formação e projectos de desenvolvimento de liderança que enfatizem as capacidades de “sensemaking”.

Ao incluir o “sensemaking” nos modelos de capacidade de liderança, o próprio termo tornar-se-á parte do vernáculo organizacional. Será reconhecido como factor importante na comunicação organizacional e diálogos de coaching. Com efeito, isto coloca o “sensemaking” na equação da eficácia da liderança, tirando-lhe o estatuto de ingrediente oculto do sucesso da liderança.

Introduzir o “sensemaking” nas práticas de recursos humanos. Uma vez que o “sensemaking” faz parte do modelo de liderança de uma organização, deve tornar-se um critério na contratação e compensação dos colaboradores. Contratar para a capacidade de “sensemaking” significa procurar indivíduos com uma vasta rede e capacidade de alcançar muitos stakeholders, ouvir, ver padrões de complexidade e pensar através de polaridades, tais como eficiência versus eficácia ou segurança versus economia. A contratação de pessoas abertas a novas ideias e capazes de testar os seus pressupostos é fundamental.

À medida que experimentamos um crescimento exponencial de informação disponível, um ritmo acelerado de mudança tecnológica, uma maior interdependência e uma complexidade crescente, o “sensemaking” torna-se mais importante. É necessário mapear o contexto alterado, dar sentido à realidade actual, reformular esses mapas e actualizar essa noção à medida que as circunstâncias mudam. Para tomarem as melhores decisões e executá-las da forma mais eficaz, as organizações precisam de reconhecer o “sensemaking” como uma capacidade crítica, e intensificar os esforços para a praticar, ensinando-a, demonstrando-a e introduzindo-a a todos os níveis. Sabemos que o “sensemaking” funciona, mesmo que muitas vezes não consigamos ver o seu valor.

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Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 175 de Outubro de 2020