Sinais de mudança

Da crise global nasce um novo mundo de oportunidades.

Neste último ano, foram reinventados modelos de negócio. As cadeias de abastecimento foram reestruturadas. O trabalho para o qual presumimos ser necessário estar num escritório foi reimaginado. A produtividade, sabemos agora, pode prosperar virtualmente.

Entretanto, as promessas de novos avanços científicos – da biologia sintética à aprendizagem automática – são subitamente concretizadas. Em 2020, um fármaco desenvolvido com Inteligência Artificial (IA) chegou ao ensaio clínico em apenas 12 meses, em comparação com os típicos quatro anos e meio.

No processo de enfrentar desafios globais que nem mesmo os líderes mais progressistas alguma vez imaginaram, as organizações outrora resistentes à mudança transformaram-se. 63% das empresas de elevado crescimento deixaram de se concentrar no local onde as pessoas trabalham fisicamente e adoptaram modelos de força de trabalho de “produtividade em qualquer lugar”.

A Business Futures é a abordagem estruturada da Accenture para identificar Sinais de mudança empresarial que as organizações têm mais necessidade de compreender, a fim de moldarem os seus futuros de sucesso. Destacamos os Sinais que estão a remodelar as organizações a nível global e que serão criticamente importantes à medida que estas organizações se reinventam para um amanhã profundamente diferente. Ao apresentar estes Sinais, a Accenture pretende ajudar os líderes a traçar os seus melhores caminhos para um crescimento rentável.


Sinal 1 – APRENDER COM O FUTURO

Em vez de se concentrarem no passado para obterem perspectivas, as organizações líderes usam a análise de dados e a inteligência artificial (IA) para tomar decisões e definir estratégias que antecipam melhor o futuro.

O que está a acontecer?

As mudanças rápidas no ambiente operacional e no comportamento das pessoas significam que as correlações históricas em que alguns modelos analíticos se baseiam foram desafiadas.

Algumas organizações estão a obter novos conjuntos de dados, incluindo dados em tempo real de dentro e de fora da sua organização e de toda a sua cadeia de valor, que são depois processados por novas abordagens analíticas baseadas em IA, permitindo-lhes encontrar rapidamente novos padrões nos dados e antecipar melhor as decisões futuras. Esta abordagem reforçada à tomada de decisões denomina-se “aprender com o futuro”.

Porque é importante?

As organizações que desenvolvem capacidades superiores de antecipação criam uma visão mais expansiva dos riscos e das oportunidades que enfrentam. Isto permite-lhes tomar decisões mais rapidamente e com maior confiança, e enfrentar desafios anteriormente intratáveis, remodelando o futuro das suas próprias organizações e das comunidades que servem.

Aprender com o futuro pode abrir novas oportunidades de crescimento – uma área onde as empresas muitas vezes têm dificuldade em acertar. A Accenture verificou, por exemplo, que apenas 31% dos executivos no inquérito disseram estar completamente confiantes na sua capacidade de prever, e responder a mudanças de comportamento que afectam a procura.

Novas fontes de dados e modelos orientados pela IA podem ser aplicados ao desenvolvimento de produtos e ciclos de vida de vendas das empresas para lhes dar maior confiança de que estão no caminho certo para o crescimento.

A análise pode igualmente ajudar as organizações de vendas a investir nas oportunidades certas. A gestão tradicional de uma linha de produção depende fortemente da contribuição de um representante de vendas; se um representante considerar que um negócio é de alto valor e alta probabilidade, trabalhará agressivamente nesse negócio. Pelo contrário, a análise integrada na geração de leads pode identificar os leads com maior potencial de conversão.

Os chatbots conversacionais podem chegar a esses leads, usando a IA para compreender a resposta do contacto e avaliar melhor a sua vontade de comprar. Quando há um claro interesse de compra, os representantes de vendas podem intervir, utilizando um motor de recomendação para determinar a oferta adequada e a cadência de comunicação, com base nas características do cliente específico e na oportunidade. Durante as discussões, a IA pode fornecer informações sobre se as respostas dos clientes são positivas ou negativas, com base no seu tom e estado emocional. Uma vez concluída a venda, a IA pode fornecer recomendações do próximo produto a comprar, para que os representantes possam vender produtos semelhantes ou mais caros.

O que fazer?

As organizações compreendem a importância de aprender com o futuro, mesmo quando têm dificuldade em fazê-lo bem.

O que está a atrasar as organizações não é a tecnologia – pelo menos a curto prazo. Um melhor acesso a grandes fontes de dados granulares e os avanços nas técnicas de modelização de IA significam que as ferramentas de previsão correctas estão cada vez mais disponíveis para as empresas. De facto, dos inquiridos do inquérito da Accenture que ainda não estão confiantes na sua capacidade de prever eventos críticos, 41% afirmaram que a tecnologia lhes permitirá tornarem-se completamente confiantes em apenas três anos.


Sinal 2 – EMPURRADO PARA AS MARGENS

Os líderes estão a responder à mudança e ao desafio baixando o nível de decisão para hierarquias inferiores, confiando em equipas altamente ligadas em rede para agirem com rapidez e agilidade.

O que está a acontecer?

Em 2020, a série espanhola “La Casa de Papel” foi o programa mais visto a nível mundial na Netflix. Alguns meses mais tarde, a série de língua francesa Lupin chegou à lista dos 10 melhores programas nos EUA. Estes feitos testemunham o sucesso da primeira estratégia de expansão local e internacional da Netflix – uma estratégia que permitiu à empresa superar os desafios regulamentares e culturais da criação de uma plataforma global de streaming.

A Netflix é um exemplo daquilo a que a Accenture chama uma “organização edge”. As organizações edge alavancam os princípios do “edge computing”, uma forma descentralizada de computação e armazenamento de dados que acelera o processamento ao aproximar a capacidade do ponto de utilização. As organizações edge são formadas movendo a tomada de decisões para a margem, onde as equipas estão ligadas por redes. Estas equipas estão autorizadas a decidir como organizar, trabalhar, cumprir objectivos empresariais e cumprir a missão, optimizando ao mesmo tempo o desempenho local.

Porque é importante?

A aplicação do edge computing aos seus modelos operacionais oferece duas oportunidades valiosas para as empresas.

As organizações edge podem gerir melhor os riscos associados à fragmentação dos mercados. O comércio está a tornar-se menos global e mais regional. As organizações acreditam que o comércio se irá tornar mais regionalizado nos próximos anos. 88% dos executivos de topo que inquirimos disseram que os mercados se tornarão mais segmentados, com nações e regiões emergentes que operam segundo as suas próprias regras comerciais. E à medida que os mercados se fragmentam, o custo de fazer negócios internacionais aumenta.

As organizações edge podem responder mais rapidamente à mudança das preferências locais. Actualmente, o desafio para as organizações não é apenas que as preferências dos clientes são incertas; é também que as preferências estão a mudar de forma diferente nos diferentes mercados. Apesar de décadas de globalização, as atitudes dos clientes permanecem bastante locais – mesmo entre as gerações mais jovens, cujos gostos muitos assumiram ser homogeneizados pela internet e pelas redes sociais.

Hoje, as necessidades dos clientes diferem tanto de mercado para mercado que um manual universal não será eficaz. As organizações que empurram as decisões para as margens estarão melhor posicionadas para satisfazer as mudanças em curso nas necessidades locais.

O que fazer?

A necessidade de adaptabilidade e rapidez – embora permanecendo rentável – não irá terminar com esta pandemia. Para se conseguirem manter a par, as organizações necessitam de estruturas, processos, pessoas e tecnologia que estão, elas próprias, feitas para mudar.

À medida que os ambientes empresariais se tornam mais complexos, muitas empresas têm criado estruturas organizacionais igualmente complexas. Contudo, a maioria destas estruturas foram criadas para um mundo de uniformidade e estabilidade que já não existe. As organizações edge, pelo contrário, estruturam-se de forma a tornarem-se mais planas e mais rápidas. Afastam-se das hierarquias convencionais em direcção a estruturas em rede construídas em torno de equipas multidisciplinares com poder e centradas nos resultados dos clientes.

A mudança para uma estrutura organizacional mais plana e mais rápida exige um papel diferente para o centro corporativo e os executivos de topo – um papel centrado na tomada de decisões transversais, como a definição de objectivos organizacionais, a definição de estratégias e a alocação de capital para iniciativas chave. Neste papel, os líderes de topo adoptam uma mentalidade em que servem os colaboradores, em vez do contrário. O centro corporativo permite, em vez de gerir, que as margens da organização cumpram, prestando serviços globais e reforçando a especialização em capacidades críticas. Este papel reimaginado para o centro corporativo já está a tomar forma.


Sinal 3 – PROPÓSITO SUSTENTÁVEL

Respondendo ao apelo para que as empresas sirvam amplamente os stakeholders, as organizações estão a introduzir a sustentabilidade no tecido das suas operações – e a tornar a responsabilidade social sustentável.

0 que está a acontecer?

Em 2020, em plena pandemia, Satya Nadella, CEO da Microsoft, apelou a um referendo sobre o capitalismo. «Todos temos de perguntar: Qual o objectivo central de uma empresa?» Respondendo à sua própria pergunta, Satya Nadella argumentou que a medida do sucesso empresarial não deveria residir no excedente que as organizações criam na sua própria empresa, mas no excedente que criam à sua volta.

Isto não foi um discurso vazio. A Microsoft tem sido avaliada externamente como estando consistentemente entre as empresas com melhor desempenho na criação de valor para benefício de todos os seus stakeholders, e não apenas dos accionistas. O que está na base do sucesso da Microsoft? Para Satya Nadella, a empresa não está apenas focada no propósito, foi concebida para ser gerida pelo propósito. Integra o seu objectivo de criar valor multidimensional no núcleo do seu modelo empresarial, desenvolvendo produtos e serviços rentáveis e sustentáveis que tornam as pessoas e o planeta melhores; informa sobre o seu progresso, permitindo que os stakeholders avaliem o seu sucesso na consecução do seu objectivo; e incorpora o seu empenho no propósito nas suas estruturas de gestão, políticas e processos empresariais, tornando-a parte da “experiência vivida” de todos os que trabalham para a empresa, e não apenas do CEO.

Porque é importante?

Entre os defensores de um propósito verdadeiramente centrado nos stakeholders, existe uma frustração crescente de que muitas organizações estão a ter dificuldade em atingirem os seus objectivos. As empresas que não conseguem colmatar a “diferença entre a intenção e a entrega” enfrentarão um inevitável revés, enquanto as que tiverem êxito colherão os benefícios.

Mais do que nunca, colaboradores e clientes estão a tomar medidas quando estão insatisfeitos com o comportamento empresarial. Nos últimos dois anos, colaboradores encenaram protestos sobre questões que vão das alterações climáticas à justiça racial. Só no sector tecnológico, houve 233 acções colectivas tomadas pelos colaboradores durante 2019-20, mais do dobro do total dos 10 anos anteriores juntos. Os clientes também respondem fervorosamente às acções de uma empresa.

A pandemia pôs em evidência e exacerbou desigualdades antigas. Os profissionais mais jovens, mais pobres, do sexo feminino, de grupos minoritários ou sem educação secundária, perderam desproporcionadamente as suas fontes de rendimento e enfrentam um caminho mais difícil de regresso ao mercado de trabalho formal. Para ajudar a criar organizações e sociedades mais equitativas, as empresas terão de ser mais deliberadas do que nunca sobre diversidade e inclusão, reavaliando cuidadosamente os alicerces em que se baseiam. Isto significa fazer mais do que estabelecer objectivos. Significa incorporar a diversidade e a inclusão nas suas ofertas fundamentais.

Como a investigação da Accenture anterior defende, as empresas e sectores de elevado desempenho podem ajudar a mitigar essas tendências, alavancando o apoio fiscal contínuo dos governos para serem cidadãos empresariais responsáveis, apoiando os seus stakeholders e transformando a sociedade para melhor na recuperação pós-pandémica.

O que fazer?

Como é que as organizações satisfazem melhor as expectativas da sociedade, e passam de ter boas intenções a cumpri- -las? Está a começar a surgir um manual de instruções. Um grupo de organizações “geridas propositadamente” está a colmatar a lacuna ao incluírem o propósito no centro das suas operações, alinhando o que medem e gerem com o que concretizam.

As expectativas dos stakeholders sobre o papel das empresas são muito abrangentes. Ao tentarem satisfazer toda a gente, as organizações podem afastar-se demasiado do seu objectivo principal e perder o foco. A clareza de propósito, contudo, pode também advir da definição de um propósito que é único – e depois de se empenharem nele. Isto pode significar a alteração das directrizes de gestão para afirmar claramente a primazia dos stakeholders.

O desafio para as empresas consiste em ir além da mera elaboração de uma declaração de propósito e objectivos associados, para incorporar o propósito no centro das suas organizações. Esta incorporação começa com o conselho de administração. Embora diferentes grupos de stakeholders possam exigir diferentes níveis de envolvimento, os principais devem ter, no mínimo, uma voz significativa na formação da gestão. Uma abordagem implica que as empresas assegurem que os seus stakeholders mais importantes são também accionistas. As empresas podem fornecer equidade a todos os colaboradores – e podem alargar as subvenções de equidade para incluir outros também.


Sinal 4 – ABASTECIMENTO SEM RESTRIÇÕES

Para satisfazer as necessidades crescentes dos clientes de uma entrega rápida, flexível, rentável e sustentável das encomendas, as empresas estão a reestruturar as suas cadeias de abastecimento e a deslocar a produção para o ponto da procura.

O que está a acontecer?

O ano de 2020 viu as cadeias de abastecimento serem levadas ao limite. À medida que as rotas comerciais foram parando devido à pandemia, muitas empresas foram apanhadas de surpresa; e à medida que as vendas domésticas se tornaram a maioria, certos sites de comércio electrónico sofreram um tal aumento de tráfego que pensaram estar a ser alvo de um ataque cibernético.

As organizações tomaram medidas drásticas para manter as mercadorias em movimento e as encomendas dos clientes cumpridas durante a pandemia. As grandes empresas de bens de consumo reduziram para metade o número de artigos oferecidos nas suas linhas de produtos, para simplificar as suas cadeias de abastecimento e concentrarem-se em bens essenciais.

Porque é importante?

Quebrar os limites físicos das suas cadeias de abastecimento permite às organizações fazer mais com menos, e assim satisfazer as crescentes expectativas dos clientes quanto à entrega das encomendas de uma forma rentável.

Entregar mais encomendas requer tradicionalmente cobrir mais quilómetros – e atravessar mais fronteiras. No entanto, a pandemia provou a capacidade das novas tecnologias – e dos modelos de negócio que elas possibilitam – de minimizar o impacto da distância e das fronteiras nos negócios.

Onde a distância não pode ser eliminada, pode ser reduzida. Os algoritmos de optimização de rotas estão a ajudar a reduzir a quilometragem e a melhorar as taxas de entrega a tempo. A rota quântica, que está a ser testada pelos fabricantes de automóveis, pode levar esse progresso para o nível seguinte. Esta abordagem usa a computação quântica baseada na cloud para calcular a rota mais rápida para cada veículo, criando rotas individualizadas, tendo em conta milhões de pontos de dados em tempo real sobre congestionamento de tráfego, e depois calculando em milissegundos o que um computador clássico levaria dezenas de minutos a calcular.

O que fazer?

Três passos podem ajudar as empresas a quebrar os limites físicos das cadeias de abastecimento e permitir a entrega mais eficaz das encomendas.

As organizações devem pensar seriamente no papel de cada nódulo na sua rede de entrega de encomendas. Por exemplo, os retalhistas têm tido tendência para ter menos inventário nos centros de distribuição, empurrando os produtos para as lojas, resultando em inventário por vender. O inventário poderia ser gerido mais eficazmente “a montante”, agrupado em armazéns portuários e retirados a pedido. Alternativamente, as lojas poderiam ser utilizadas como nódulos de entrega propriamente ditos. De facto, a maioria dos retalhistas começou a aproveitar as lojas para o cumprimento, permitindo uma entrega mais rápida.

À medida que as organizações revêem as suas redes de entrega, devem ter em conta não só novos perfis de procura para os nódulos que possuem, mas também reflectir sobre a melhor forma de trabalhar com potenciais parceiros, como estafetas locais e empresas de entrega a pedido, para melhorar o desempenho global da cadeia de abastecimento. Historicamente, muitas organizações encaravam a capacidade de controlar as suas cadeias de fornecimento como uma vantagem competitiva fundamental. Hoje, porém, qualquer suposta vantagem raramente vale o custo. Além disso, as novas tecnologias e modelos empresariais significam que as organizações gozam de mais visibilidade – e controlo – sobre a logística subcontratada do que quando gerem tudo elas próprias. Mesmo as empresas mais pequenas podem tirar partido dessas condições.

Quebrar os limites da oferta também exige que as organizações olhem de forma diferente para os produtos que enviam pelas suas redes. Em muitos casos, a concepção dos produtos precisa de ser reimaginada para os tornar mais receptivos a cadeias de abastecimento não vinculadas.


Sinal 5 – VIRTUALIDADES REAIS

À medida que os ambientes virtuais melhoram os nossos mundos físicos e redefinem o sentido do lugar, as organizações inovadoras criam novas formas de trabalho, consumo e socialização das pessoas.

O que está a acontecer?

A pandemia de COVID-19 forçou muitas interacções diárias online: trabalho, educação, socialização, compras, consultas médicas e muito mais. A pandemia também tem encorajado a experimentação em experiências que eram normalmente vistas como físicas.

Mais organizações estão agora a trabalhar para misturar mundos virtuais e físicos, para construir aquilo a que chamamos “virtualidades reais”. À medida que esta integração acontece, os mundos virtuais vão-se tornando cada vez mais realistas, imbuídos de um maior sentido do físico. A tecnologia actual de realidade virtual (RV) envolve principalmente os nossos sentidos da visão e da audição; com o tempo, irá envolver todos os nossos sentidos. As virtualidades reais tornar-se-ão, em suma, tão omnipresentes que a distinção actual entre os mundos físico e virtual se irá gradualmente esbater.

Porque é importante?

A ascensão dos mundos físicos e virtuais misturados cria oportunidades para as organizações criarem mais valor para os clientes e colaboradores, e abrir novos mercados ao permitir o acesso aos produtos através de um conjunto mais vasto de pessoas.

As virtualidades reais terão múltiplos benefícios para as organizações, uma vez que lhes permitirá resolver alguns dos desafios que enfrentam. Por exemplo, conseguir criar imagens 3D realistas de protótipos virtuais poderia eliminar muitos desperdícios de produção. Conseguir proporcionar certas experiências à distância significaria menos viagens, menos congestionamento e menos emissões de carbono. Isto contribuiria para alcançar os objectivos de sustentabilidade da organização, mas também teria importantes benefícios para a sociedade.

Outro benefício é o poder das virtualidades reais para ajudar as empresas a suavizar as fricções actuais associadas ao trabalho à distância. Por exemplo, os mundos tecnológicos poderiam ajudar as empresas a acolher novos colaboradores ou a realizar reuniões de brainstorming mais animadas. A redução dos obstáculos ao trabalho à distância permitirá a muitos mais colaboradores mudarem de região sem deixarem os seus empregadores.

As virtualidades reais facilitarão também experiências mais eficazes e agradáveis para os clientes. Existem vários exemplos no sector retalhista onde as empresas estão a misturar elementos físicos e virtuais. O impacto das virtualidades reais no sector retalhista aponta para uma oportunidade financeira significativa para as empresas. A adopção de tecnologias de realidade aumentada (RA) e de RV permitiria aos clientes encontrar o tamanho certo quando fazem compras online, ou personalizar as compras.

O que fazer?

As organizações apenas arranharam a superfície do potencial das virtualidades reais. Para as aproveitarem ao máximo, podem fazer várias coisas.

As empresas serão forçadas a repensar os seus modelos de negócio existentes para melhor combinarem as suas ofertas virtuais e físicas. Para maximizar o seu investimento nestas tecnologias, será essencial concebê-las de forma a serem de fácil utilização e melhorarem a experiência do cliente.

Para concretizarem os seus novos modelos de negócio, as organizações terão de adaptar o seu pessoal, processos, tecnologia e operações. A nossa própria análise aos dados de listas de emprego indica que algumas empresas já estão a concentrar-se em formas de reorganizar o seu talento.

A criação de mundos mistos exigirá a colaboração com um conjunto mais vasto de parceiros para alargar os limites do que as organizações podem fazer. Esses parceiros podem trazer conhecimentos profundos, a tecnologia certa, ou a oportunidade certa.


Sinal 6 – O NOVO MÉTODO CIENTÍFICO

Como a disrupção científica permite a criação de produtos e serviços melhores, mais baratos e mais sustentáveis, as empresas líderes tornar-se-ão empresas científicas – e aplicarão a ciência para enfrentar os desafios fundamentais do mundo.

O que está a acontecer?

Quando surgiu a pandemia da COVID-19, os investigadores conseguiram sequenciar o genoma do vírus no prazo de três dias. Armados com o genoma do vírus, a BioNTech e a Moderna conseguiram conceber uma sequência de vacinas do ácido ribonucleico mensageiro (mRNA) em apenas dois dias. A tecnologia mRNA pode transformar a medicina de forma mais abrangente, com experiências em curso para criar vacinas contra a malária e outras doenças infecciosas. A tecnologia também tem o potencial de ajudar a combater cancros.

Para além das ciências da vida, a pandemia voltou a colocar a inovação científica no topo das prioridades de governos e empresas. As empresas terão de ir além das tecnologias digitais comprovadas de hoje para inovar nas próximas fronteiras da ciência. Combinar avanços de todas as ciências é um desafio de engenharia muito mais difícil do que soluções digitais puras, porque as primeiras dependem de investigação fundamental e de competências, conhecimentos e infra-estruturas necessárias. Na última década, cada empresa tornou-se uma empresa digital. Nas próximas décadas, cada empresa terá de se tornar uma empresa científica para lucrar com a próxima vaga de inovação.

Porque é importante?

A junção das ciências trará grandes mudanças ao nosso mundo. Como a sua convergência contribui para o colapso das fronteiras tradicionais da indústria, as estruturas existentes que suportam os mercados actuais assistirão a uma mudança sistémica demasiado forte que envolve uma abordagem inteiramente nova na criação de produtos.

Uma profunda disrupção tecnológica – quando as tecnologias convergem para desbloquear novas possibilidades – implica transformar a maneira como sectores inteiros da economia funcionam, em vez de substituir certos produtos e serviços por outros.

A última década de inovação trouxe abundância digital. A tecnologia digital ajudou a criar produtos e serviços que eram simultaneamente melhores e mais baratos, causando disrupção em sectores de um dia para o outro – um processo a que a Accenture chamou “Disrupção Big Bang”. Os consumidores beneficiaram de uma maior conveniência e de custos mais baixos. Os preços dos bens e serviços discricionários, como lazer, vestuário e comunicações, caíram mais de 30 pontos percentuais na década anterior à pandemia.

Nos próximos anos, a disrupção cientifica poderá ajudar a criar produtos e serviços que serão melhores, mais baratos e mais sustentáveis.

O que fazer?

A aplicação do método científico – que envolve testar uma hipótese em comparação com provas empíricas – tem sido tradicionalmente um processo moroso e laborioso. Tem também exigido conhecimentos profundos sobre uma área em particular, bem como um investimento de capital inicial significativo em I&D.

Hoje, à medida que as organizações procuram comercializar oportunidades na convergência das ciências, terão de considerar como adaptar o método científico às realidades em mudança.

O “novo método científico” exige que as organizações apliquem avanços no mundo real muito mais rapidamente, utilizando tecnologias digitais para acelerar o ciclo de concepção-construção-teste-aprendizagem. A natureza convergente da mudança em curso obrigará as organizações a recorrerem a ideias em diferentes campos e a procurarem parceiros para além das suas disciplinas restritas. Entre outros benefícios, parcerias mais expansivas proporcionarão novas fontes de financiamento e ajudarão a disseminar o risco de capital

Este artigo foi publicado na edição de Setembro de 2021 da revista Executive Digest.

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