Por Tomás Neves de Almeida, Principal da Boyden Leadership Consulting

A maioria das organizações gosta de dizer que escolhe líderes pela sua capacidade de liderar. Ainda assim, demasiadas vezes, essa escolha é influenciada mais por sinais facilmente visíveis do que propriamente por competência.

Este é um dos paradoxos mais relevantes e menos discutidos: nem todos os que parecem líderes conseguem liderar. E nem todos os que conseguem liderar parecem, à primeira vista, ser líderes.

Emergência vs Eficácia

Existe uma distinção fundamental na investigação sobre liderança que raramente vejo discutida nas empresas: a diferença entre a emergência e a eficácia da liderança.

A emergência refere-se ao processo pelo qual um indivíduo é percebido como líder pelos outros: quem impõe presença, quem domina a sala. A eficácia refere-se a algo bem mais concreto: a capacidade de gerar resultados através das pessoas. Estas duas realidades não são o mesmo, e confundi-las tem um custo elevado.

Quando as organizações não distinguem emergência de eficácia, aumentam o risco de promover líderes em sobre-emergência: pessoas que chegam a posições de liderança porque parecem líderes, mas que não têm as competências necessárias para serem eficazes. O inverso também é problemático: a sub-emergência, que descreve pessoas que poderiam ser eficazes na função, mas que não chegam a esse papel porque não “parecem” líderes. Em ambos os casos, a organização perde.

A armadilha da primeira impressão

Certas características tornam um indivíduo mais visível como líder sem o tornarem necessariamente mais eficaz. A extroversão é um dos exemplos mais estudados, sendo um dos traços de personalidade mais associados à emergência de liderança. Pessoas extrovertidas tendem a tomar a iniciativa, a socializar com facilidade e a ocupar mais espaço nos momentos de decisão. Mas a extroversão não prediz, por si só, eficácia. Com o tempo e com maior exposição ao indivíduo, o impacto positivo da sua extroversão tende a diminuir.

O mesmo padrão pode observar-se em traços de personalidade ditos negativos, como o narcisismo, o maquiavelismo ou a psicopatia. Pessoas narcisistas, por exemplo, tendem a emergir mais facilmente como líderes por serem assertivas, comunicar com confiança e projetar convicção. Mas, uma vez no cargo, a sua menor consideração pelas relações interpessoais e a tendência para explorar relações em benefício próprio podem comprometer a performance das equipas.

Até o tom de voz pode enganar. A entrega vocal (o quanto alguém soa convincente, seguro ou cativante nos primeiros momentos de interação) está associada à emergência de liderança, mas não necessariamente à eficácia real.

Estas características ativam protótipos mentais de liderança (imagens idealizadas do que um líder “deve parecer”) que podem levar as organizações a escolher quem mais se aproxima dessa imagem e não necessariamente quem é, ou pode vir a ser, mais competente na função.

O custo da organizacional da confusão

O fracasso de liderança não é raro. A literatura tem apontado para taxas de insucesso entre novos executivos na ordem dos 30 a 60%. Não por falta de inteligência ou ambição, mas porque as características que facilitam a chegada ao topo não são as mesmas que garantem eficácia após se estar na posição.

As competências associadas a uma liderança eficaz são frequentemente mais silenciosas. Desenvolvem-se com o tempo e demonstram-se no contexto certo. Tornam-se visíveis na forma como o líder decide, mobiliza, responsabiliza, desenvolve pessoas e sustenta resultados.

Por exemplo, um dos traços mais associados à eficácia, a conscienciosidade – responsabilidade, rigor, disciplina e orientação para objetivos – só é percetível após uma interação prolongada. Quem tem esta característica tende a subemergir: não é imediatamente reconhecido como líder, mas poderia ser mais eficaz no papel. Perde o lugar para quem parece mais, mas entrega menos.

Identificar quem é líder, não quem parece

A resposta não é ignorar a presença ou a capacidade de influência, pois são dimensões reais e relevantes. A resposta é não as confundir com eficácia e perceber até que ponto são realmente relevantes no contexto em questão. Isto implica tratar a seleção e o desenvolvimento de líderes como um processo, não como uma decisão de primeira impressão. Implica utilizar avaliações estruturadas – feedback 360°, indicadores de performance passada, análise de contextos de liderança anteriores – que capturam quem produz resultados, não apenas quem parece capaz de os produzir.

Implica, também, reconhecer que alguns dos melhores líderes não “parecem” líderes numa entrevista de 30 ou 60 minutos. São os que, com o tempo, constroem equipas coesas, tomam decisões difíceis e entregam resultados consistentes. Esses raramente dominam uma sala à primeira vista. Mas são eles que transformam organizações.

Quem consegue realmente liderar?

Liderança é, no final, sobre resultados. O melhor líder não é o mais extrovertido, nem o mais carismático, nem o que mais impressiona a sala. É o que consegue, de forma consistente e através dos outros, atingir os objetivos da organização.

A questão que as organizações devem colocar não é “quem parece líder?”, mas “quem consegue realmente liderar?”. A distinção parece óbvia. A prática diz o contrário.