Por: Vishal Garg e Tom Fleming, strategy+business
Pode surpreender que o homem responsável pela revitalização de uma função comercial central que inclui cerca de mil profissionais numa das maiores e mais conhecidas empresas do mundo admita que foi o seu primeiro emprego nesta área. «Sou um profissional de marketing – nunca trabalhara com a percepção do consumidor», afirma Stephan Gans, director de Análise e Percepção do Consumidor da PepsiCo. Mas a sua nova perspectiva e a sua «curiosidade insaciável sobre os seres humanos» ajudaram Gans e a sua equipa global a reimaginarem o que poderia ser a função da percepção do consumidor, ao mesmo tempo que definiam e criavam um novo conjunto de competências para lá chegar. Hoje, por exemplo, a equipa de Gans desenvolve ferramentas de percepção orientadas para o mercado com um ecossistema de agências externas – uma abordagem que teria sido improvável (ou até impossível) antes da sua chegada.
Contudo, quando Gans entrou para a PepsiCo em 2017, encontrou uma situação desarticulada. «Tínhamos muitas pessoas muito talentosas e trabalhadoras, todas a fazer as suas próprias coisas», explica, «e não havia realmente nenhum incentivo para ligar os esforços a nível global. Estávamos a perder o que gosto de chamar força global para a luta local. Precisávamos de usar colectivamente as nossas competências globais de uma forma que acrescentasse valor aos mercados locais, e precisávamos de criar ferramentas e capacidades comuns para o fazer.»
Gans falou recentemente com a strategy+business sobre como o papel da percepção do consumidor evoluiu, a sua visão de uma organização que prospera pela criação de ciclos de aprendizagem em tempo real e ricos em dados, e as compe-
tências necessárias para dinamizar e capacitar uma equipa global.
strategy+business: Qual é o panorama mais alargado da percepção do consumidor e como mudou a função ao longo do tempo?
Stephan Gans: No nosso negócio, os factores de vantagem competitiva costumavam estar relacionados com a escala física. Mas essas vantagens desapareceram – não totalmente, mas a vantagem competitiva já não se baseia na escala física. Actualmente, a vantagem competitiva tem a ver com quem tem mais dados e com quem os pode aproveitar para compreender melhor o consumidor e tomar melhores decisões comerciais.
Do mesmo modo, o marketing costumava ser um conjunto de processos muito linear e sequencial. E, nesse mundo, a percepção do consumidor podia dar-se ao luxo de ser tanto uma função de teste como de medição – testar anúncios e obter feedback, medir o que funciona e criar relatórios. Hoje, é claro, o marketing é muito mais digitalizado e orientado por dados – um desporto em tempo real.
Por conseguinte, a percepção do consumidor deve tornar-se também um desporto em tempo real. Temos de deixar de pensar em testes e temos de começar a pensar em aprendizagem. Não nos podemos dar ao luxo de ter uma cultura de ir de um teste para outro; precisamos de um ciclo de aprendizagem contínuo baseado em dados comportamentais – que faça parte do processo de tomada de decisões comerciais.
s+b: Como funcionam estes ciclos de aprendizagem no contexto da percepção do consumidor?
SG: Pense da seguinte forma: digamos que conseguimos perceber porque é que os consumidores de 35 locais em todo o mundo compram determinados tipos de produtos para uma festa onde vão assistir a um jogo desportivo. Se conseguirmos digitalizar essa compreensão e aceder a esses dados a partir de todos os ângulos, sempre que acrescentarmos um novo mercado ou uma nova ocasião, a nossa noção do colectivo torna-se mais nítida. Estamos a transformar a escala novamente numa vantagem competitiva, mas de uma forma muito diferente. Como função de informação, se gerirmos bem os nossos dados e os recolhermos inteligentemente, e estabelecermos processos e sistemas sólidos para os partilhar, podemos criar uma vantagem a partir do que aprendemos. Sempre que um de nós aprende alguma coisa, todos podemos ficar mais inteligentes.
s+b: Se é esse o objectivo, falemos do ponto de partida. Quando entrou na PepsiCo, como era a função de percepção? Que desafios encontrou?
SG: Como organização, a PepsiCo é totalmente horizontal. Os negócios são feitos nas nossas unidades operacionais em todo o mundo, e a nossa actividade é muito orientada para o “local para o local”. Como costumamos dizer, as batatas não gostam de viajar – o que é verdade, porque não é bom para a qualidade da batata. Por esta razão, temos fábricas de batatas fritas em quase todos os mercados individuais. Por vezes, as coisas são tão simples como isso.
Temos unidades de negócio em mais de 100 mercados e também temos equipas de percepção em cerca de 75 mercados em todo o mundo – actualmente, são cerca de mil pessoas no total. Quando entrei para a PepsiCo, em 2017, os nossos colaboradores faziam o trabalho da percepção do consumidor, mas não aproveitávamos as suas capacidades em toda a organização. Tínhamos muitas pessoas muito talentosas e trabalhadoras, todas a fazer o seu trabalho com um enfoque muito local para o local; e eram apoiadas por uma mistura de grandes conglomerados de estudos de mercado [externos] que foram criados da mesma forma, também local para o local. E não havia, de facto, qualquer incentivo para unir esforços globalmente.
O que nos faltava era aquilo a que gosto de chamar força global para a luta local. Precisávamos de utilizar colectivamente as nossas competências globais para acrescentar valor aos mercados locais, e precisávamos de criar ferramentas e capacidades comuns para o fazer.
s+b: Enfrentaram alguma resistência no início?
SG: Claro. As pessoas são inerentemente resistentes à mudança. Mas no que tivemos sorte – e eu poderia dizer que fo-
mos astutos ao descobrirmos isso, mas, na verdade, acho que tivemos sorte – é que as ferramentas de fornecedores ex-
ternos com as quais o nosso pessoal trabalhava estavam muito ultrapassadas. Os nossos colaboradores são profissionais que querem fazer um óptimo trabalho, mas muitos sentiam que não conseguiam. Fomos ao encontro desse núcleo de descontentamento.
Para satisfazermos a necessidade, começámos com sete capacidades específicas diferentes. A proposta aos nossos colegas foi a seguinte: se escolhermos coisas que representam colectivamente uma grande parte daquilo em que gastam o vosso tempo e encontrarmos uma forma de trabalhar colectivamente como um grupo de líderes que gerem esta função a nível global, então podemos encontrar uma forma de trabalhar que vos proporcione ferramentas mais rápidas, muito mais adequadas ao mercado em tempo real e muito mais baratas. Estariam interessados? Estavam.
s+b: Quais é que são alguns exemplos dessas capacidades?
SG: Um exemplo é a optimização do trabalho criativo, incluindo a publicidade – quer seja online, um banner, um vídeo no TikTok ou um anúncio completo no YouTube ou na televisão. Temos um conjunto de ferramentas que podem ser utilizadas em qualquer desafio nessa área.
Outra capacidade é a segmentação baseada nas necessidades. Há um conjunto finito de necessidades humanas que não diferem muito de país para país, e há um conjunto de necessidades dos consumidores, ou aquilo a que chamamos estados de necessidade – como o tipo de snack ou bebida que as pessoas querem em diferentes alturas do dia. Im-
plementamos a segmentação baseada em estados de necessidade em muitos mercados em todo o mundo de uma for-
ma muito semelhante. O mapa dos estados de necessidade difere ligeiramente conforme o mercado, mas temos uma
linguagem para falar sobre como funciona e como o utilizar.
Depois, há todo um conjunto de ferramentas em torno de uma capacidade designada por motor sempre ligado, centrada na compreensão do que está mesmo ao virar da esquina. Se ouvirmos com inteligência o que as pessoas fa-
lam na internet, podemos prever o que vão querer quando chegar o Verão, por exemplo, ou daqui a seis ou oito meses. É possível antecipar as próximas tendências culinárias, os próximos sabores.
s+b: Pode falar-nos da forma como as ferramentas são desenvolvidas?
SG: Claro, mas deixe-me retroceder primeiro. O sector da percepção do consumidor é basicamente um oligopólio. Há uma mão-cheia de grandes empresas, com uma largura de quilómetro e meio, e centenas de empresas mais pequenas especialistas em centímetros e quilómetros de profundidade. A minha ideia era que, se queremos realmente mudar o jogo, podemos fazê-lo com as empresas mais pequenas e especializadas, que são mais incentivadas, ágeis e ambiciosas. Vamos construir algo com elas. Por isso, criámos uma série de parcerias em que criámos em conjunto a PI e as ferramentas de percepção do consumidor. E temos todo o gosto em vender essas ferramentas a outras empresas que não competem connosco – tem havido uma enorme aceitação. Não se trata apenas de um ciclo de aprendizagem, mas também de uma abordagem empresarial, com uma entrada de dinheiro que nos permitiu acelerar a viagem que estamos a fazer.
O que é único é o facto de a PepsiCo nos ter proporcionado o espaço e o espírito empresarial para, basicamente, avançarmos com isto. Tenho colegas no sector que dizem: “Sim, parece interessante, Stephan. Eu nunca faria isso, porque só quero que o meu pessoal se concentre no negócio em que estamos inseridos.” Acredito que para os melhores especialistas funcionais – não para todos, mas para alguns – pode ser muito interessante, muito motivador e inspirador contribuir para mudar um sector.
s+b: Então, tem estas novas ferramentas e um modelo de ecossistema colaborativo para as criar. E agora? Como se processa a implementação das ferramentas na vida real?
SG: Um dos desafios que enfrentámos foi a mentalidade. Historicamente, as nossas equipas de percepção do consumidor trabalhavam para as equipas de marketing com aquilo a que se pode chamar uma mentalidade de quem dá ordens. Mas os líderes de marketing, os líderes de inovação e os líderes empresariais não queriam isso. Eles diziam: “Temos estas pessoas inteligentes; não preciso que elas sejam executoras de ordens. Quero que me batam à porta a dizer o que acham que devíamos estar a fazer.”
Apercebemo-nos de que precisávamos de formar as pessoas em várias aptidões ou competências que pudessem usar todos os dias para serem realmente eficazes com estas ferramentas. De outra forma, as pessoas utilizavam as novas ferramentas, mas trabalhavam à maneira antiga – demoravam demasiado tempo a conceberem o questionário certo ou a analisarem excessivamente os dados antes de se atreverem a apresentá-los aos profissionais de marketing. Ou es-
peravam até serem convidadas para uma reunião, quando tinham algo a dizer, em vez de meterem o pé na porta.
s+b: E a que tipo de competências deu prioridade?
SG: Trata-se de três coisas: ser intencional, ser corajoso e simplificar. Por exemplo, uma forma de ser intencional é compreender que todos os projectos têm três fases: o trabalho antes do trabalho, o trabalho, e o trabalho depois do trabalho. Se quer ser um parceiro de negócios, e não um executor de ordens, precisa de passar a maioria do seu tempo na primeira e na última fases.
O trabalho antes do trabalho consiste em compreender realmente qual é a situação e definir o problema. Tivemos de dar formação às pessoas que gastavam 85% do seu tempo no trabalho, como a execução de testes, para, em vez disso, gastarem 10% do seu tempo nisso e serem muito mais perspicazes a compreenderem a questão e a aprenderem com o conjunto de dados.
Também tivemos de encorajar as pessoas a serem corajosas e a trabalharem elas próprias com os dados, em vez de se esconderem atrás de um consultor [de estudos de mercado] –, algo que as pessoas que trabalham com percepção podem cair no hábito de fazer. Quando digitalizamos uma capacidade, podemos tentar analisar os dados por nós próprios. Quando se trata de simplificar as coisas, isto é mais importante do que nunca, dada a avalanche de dados e informações a que todas as pessoas estão expostas.
s+b: Qual é um exemplo de como tudo isto se conjuga – as novas competências e ferramentas? Que tipo de coisas pode a equipa fazer agora que não fazia antes?
SG: Actualmente, dedicamos muito tempo àquilo a que chamamos meta-aprendizagem. Damos um passo atrás
e olhamos para todos os dados e dizemos: “OK, quando criamos anúncios que utilizam um atleta patrocinado pela Gatorade, funciona melhor em determinados mercados se o fizermos desta forma específica.” Pode ser melhor se o atleta for do sexo feminino ou masculino, ou pode ser que um determinado desporto funcione melhor que outro. As lições podem ser muito práticas, permitindo-nos dizer aos nossos colegas que fazem marketing desportivo: “Para a sua próxima campanha, pensem nestes factores específicos. Aqui estão as cinco “regras de ouro” da PepsiCo para tirar partido de um atleta patrocinado num anúncio.”
s+b: Vamos mudar de assunto e falar da sua experiência até agora na liderança do esforço. Qual foi a sua abordagem e o que aprendeu?
SG: O erro que muitas empresas cometem ao nomear líderes funcionais é que fazem do melhor cirurgião o chefe da cirurgia. Mas o melhor cirurgião deve fazer cirurgias, porque é nisso que ele é realmente bom e é daí que obtém energia. Não sou de modo algum o melhor cirurgião. Não sou um superespecialista em percepções. De todo. O que acho que trago é uma combinação de interesse genuíno pelo espaço, interesse genuíno pelas pessoas e uma curiosidade insaciá-
vel pelos seres humanos. Tenho uma base sólida de experiência como profissional de marketing, o que significa que trouxe a capacidade de olhar para este negócio através da perspectiva das pessoas que trabalham com os resultados, em vez da perspectiva de uma pessoa que se dedica a obter informações. Sou um profissional de marketing – nunca trabalhara com a percepção do consumidor.
Ainda assim, sabia que podia promover uma visão colectiva do que poderia ser esta função. Todos tinham boas ideias, mas estavam sempre demasiado ocupados e fechados nas suas próprias unidades de negócio para as poderem concretizar. Consegui dar uma imagem às pessoas e dizer aos líderes da área de percepção do consumidor: “Tornem-se membros do conselho global de percepções que vamos criar. Vamos ter uma agenda global, decidir em conjunto as nossas prioridades e construir colectivamente um conjunto de capacidades que tornarão a sua vida e a da sua equipa muito melhor.”
s+b: Em que ponto do percurso se encontram neste momento?
SG: Criámos uma base excelente em termos de grandes talentos, grandes capacidades e com a nossa credibilidade dentro da empresa. Mas ainda agora começámos. Tivemos uma grande reunião de equipa em Dezembro [de 2023] para as 125 pessoas mais importantes da minha função; e tirei uma fotografia do Instagram do início de Novembro – um tipo que estava perto do percurso da Maratona de Nova Iorque a aplaudir os corredores. O seu cartaz dizia: “Devido à inflação, a meta está agora a 53 quilómetros em vez de 42.”
Gostei disto porque, primeiro, fez-me rir e, segundo, é a realidade: a meta continua a fugir-nos. E isso é óptimo, porque significa que há uma apetência incrível para os conhecimentos sobre o consumidor darem um passo em frente, para serem aquele parceiro comercial estratégico em tempo real que chega no momento certo, com os processos certos e as percepções certas sobre o consumidor para desafiar e inspirar as equipas. Porque os mercados estão cada vez mais competitivos.
