Incontornavelmente, a norte-americana Netflix, tornou-se uma das mais bem-sucedidas empresas do mundo. Imune aos efeitos negativos da pandemia do novo coronavírus, continua a crescer em número de assinantes, receitas, lucros e valorização global. E já foi eleita, por diversas vezes, nos Estados Unidos, como uma das melhores empresas para se trabalhar.
De Los Gatos, na Califórnia, para o mundo. Mas como se explica todo este êxito? O cofundador, presidente e CEO da empresa, Reed Hastings, garante que o seu modelo de negócios de sucesso é composto por um sistema de gestão da equipa que aumenta a produtividade. E parte de uma premissa muito simples: “Não há regras aqui”.
Esta é também a frase que o empresário escolheu como título do livro, ‘Não há regras aqui: Netflix e a cultura da reinvenção’, no qual explica a forma original e pouco ortodoxa de trabalhar da Netflix.
Apesar de a abordagem de Hastings ser de inspiração marcadamente americana – mesmo com o contrapeso exercido no livro da co-autora Erin Meyer, professora do INSEAD e especialista em gestão de recursos humanos – o CEO deixa claro que não quer que a Netflix seja uma família, como muitas empresas se gabam, mas que seja sim uma equipa desportiva, com membros que colaboram para atingir o mesmo objetivo.
Hastings aponta assim o caminho que qualquer empresa pode seguir para quebrar as regras, aumentar a flexibilidade, velocidade e criatividade e, desta forma, ser mais produtiva. De todas as regras, desde as relacionadas ao controlo de custos ou aos hotéis que os trabalhadores podem reservar quando viajam a negócios, até às férias, sobre as quais garante não haver regras. Os trabalhadores podem gozar férias quando querem (desde que não prejudiquem a equipa) e por quanto tempo desejarem. O próprio Hastings garante que tira seis semanas de férias todos os anos.
O primeiro passo, explica Hastings, é aumentar a quantidade de talentos na força de trabalho. Uma conclusão a que chegou depois de enfrentar a demissão de um terço da força de trabalho em 2001. “Dividimos a força de trabalho em dois grupos: os oitenta funcionários de melhor desempenho, que manteríamos, e quarenta funcionários menos extraordinários que tiveram de sair”, explica Hastings no livro, concluindo então que as “pessoas talentosas aumentam a eficácia dos outros”.
Empresas com alta densidade de talentos fazem com que profissionais mais talentosos queiram trabalhar para eles, dando feedback uns aos outros. Hastings adverte ainda que uma “equipa que inclui um ou dois membros com desempenho meramente adequado piora o desempenho de todos os outros”.
Para atrair os melhores, um dos segredos é oferecer salários competitivos. Levada ao extremo, a Netflix optou por “pagar os melhores salários do mercado”, detalha ainda.
Hastings acredita que é necessário manter os salários dos trabalhadores em dia, a acompanhar os valores praticados por outros. Para tanto, frisa que os empresários têm de estar conscientes da situação do mercado de trabalho e têm de de fazer os ajustes necessários antes que seja tarde demais.
No caso de ficar sem o trabalhador, a Netflix aposta numa compensação generosa. “Cada vez que despedimos alguém, pagamos o salário de vários meses, variando de quatro meses para um contribuinte individual a nove para um vice-presidente”, explica Hastings.
Sinceridade. Outra das razões do sucesso é a sinceridade, extrema, constante e construtiva. Numa atmosfera de honestidade construtiva, todos os membros podem dizer o que realmente pensam uns dos outros, sem medo de retaliação, desde que a crítica seja aplicável e com a intenção de ajudar.
Além disso, podem ocorrer em qualquer direção do organograma: de cima para baixo, entre colegas, ou mesmo de trabalhadores para chefes. Até Hastings pode ser alvo de comentários de qualquer pessoa. Mas para chegar a este ponto, é necessária uma mudança de mentalidades, pois muitos trabalhadores não estão acostumados a este tipo de dinâmica, e habitualmente vivem a crítica como algo negativo.
