Por Sandra Maximiano, Professora Associada do ISEG
A transformação digital não é uma moda nem uma opção empresarial. É imperativa para a sobrevivência e sucesso dos negócios e consiste, sobretudo, na adaptação da cultura empresarial e do seu modus operandi às novas tecnologias, desde a robótica, à análise de dados e à inteligência artificial, em todos os canais da organização.
Para garantir o sucesso da transformação digital é preciso que a cultura empresarial esteja centrada na inovação constante e na gestão das pessoas, na criação e dinamização do talento através de uma cultura de constante aprendizagem e potenciação da criatividade. Em suma, a transformação digital depende da motivação, eficiência e eficácia do talento. Mas como motivar e aumentar a produtividade dos trabalhadores na era digital?
Hoje em dia, grande parte dos trabalhadores não são funcionários que executam tarefas simplificadas num processo otimizado. Os processos produtivos são dinâmicos e complexos, pelo que ordens, regras, penalizações e incentivos monetários não são as ferramentas mais eficazes. Mais, a gestão tradicional assume que os indivíduos são racionais e têm um pensamento lógico e analítico que se coaduna com as regras e incentivos tradicionais. No entanto, como demonstrou Daniel Kahneman – considerado o pai da economia comportamental –, para além do sistema de pensamento lógico, temos também o sistema de pensamento intuitivo e afetivo muito importante no chamado “pensamento rápido”. A gestão de talento na era digital deve usar insights da economia comportamental e a teoria do nudge por forma a melhor alinhar o comportamento dos trabalhadores com os objetivos da organização.
A Teoria do Nudge, popularizada por Richard Thaler e Cass Sunstein, também conhecida como “arquitetura de escolha”, mostra que pequenas intervenções podem encorajar os indivíduos a tomar decisões diferentes. No contexto da gestão de talento, esta teoria, é baseada em dois grande princípios. Primeiro, uma tarefa é melhor executada num ambiente não coercivo, ou seja, quando resulta de uma decisão pessoal e não de uma ordem. Segundo, incentivos monetários, como o salário, e o receio de se ser despedido não são as únicas forças de motivação dos trabalhadores. O ambiente de trabalho, as relações interpessoais, a pressão dos pares, a responsabilidade e autonomia, as considerações hierárquicas, entre outros, influenciam a produtividade.
Ficam aqui alguns exemplos de comportamentos, enviesamentos e possíveis nudges, sugeridos por Philip Ebert e Wolfgang Freibichler (2017). Primeiro, considere-se o enviesamento da informação, que consiste em achar que mais informação é sempre melhor. Este enviesamento está na base de reuniões excessivamente longas e ineficientes. Para alterar este comportamento, poder-se-ia alterar o default da duração de uma reunião, por exemplo, de uma hora para 30 minutos, criando-se uma nova norma social. Segundo, considere-se a chamada falácia do planeamento, que consiste na subestimação do tempo necessário para se completar uma tarefa. Penalizar a não finalização de alguma tarefa pode conduzir à relutância em propor atividades e projetos. Um nudge possível seria a revelação das intenções. Ou seja, os trabalhadores comunicarem aos seus pares quais as suas tarefas e objetivos. A pressão social serviria de controlo ao excesso de confiança, aumentando o realismo e eficácia. Terceiro, as distrações frequentes, como emails e mensagens, destroem a produtividade e a capacidade de concentração. Em vez de, por exemplo, se restringir o acesso a mensagens podem-se apenas silenciar os alertas sonoros das mensagens. Quarto, a partilha de conhecimento entre trabalhadores de áreas diferentes é fundamental para o processo inovativo e criativo. Esta partilha pode ser informalmente potenciada através da criação de espaços comuns, como cozinhas e salas de convívio.
A transformação digital precisa de gestores de talento atentos aos comportamentos e escolhas dos indivíduos, que percebam como a mente humana funciona, quais os enviesamentos cognitivos e emoções presentes e redesenhem o contexto organizacional de modo a que sejam feitas as escolhas mais acertadas.
