Opinião: COVID-19, como gerir Estratégia e Incerteza

Por: Francisco Pinheiro Catalão. Doutorado em Gestão e Professor Universitário

Se há algo que veio ao de cima em termos de definição do conceito de estratégia corporativa com a atual pandemia do COVID-19, foi a importância dada, na definição de uma estratégia, ao risco e à incerteza, e ao facto de acontecimentos futuros “anormais” poderem condicionar a implementação dessa estratégia.

Normalmente, a definição da estratégia de um qualquer negócio ou empresa, implica ter um conhecimento prévio de um conjunto de informações e cenários, preferencialmente fiáveis e com elevadas probabilidades de ocorrência. A isto adiciona-se normalmente um conjunto de teorias pré-concebidas e de ferramentas analíticas para se conseguir o output desejado, que é o de termos um caminho estratégico e uma visão clara para o futuro de uma organização.

Esta é a abordagem clássica da estratégia corporativa, ou seja, que com ferramentas analíticas rigorosas e uma avaliação segura das várias probabilidades, os gestores conseguirão desenhar uma previsão do futuro baseada no caminho passado percorrido. Dentro desta definição “clássica” de estratégia, serão considerados sucessos todos os eventos que permitem atingir os objetivos a que uma organização se propôs e como fracassos todos os eventos que não permitem atingir tais objetivos. Ora, o mundo, como sabemos, não é binário.

Definir uma estratégia apenas nessas condições, não passa de um exercício de previsão do futuro em que a maioria das variáveis são imutáveis e por isso bastante facilitado na sua construção.

O facto de ser mais cómodo e fácil definir estratégias em cenários com previsões estáveis, leva muitas vezes os gestores a ignorarem a incerteza e, consequentemente, a não gerirem devidamente os riscos. De facto, é importante distinguir risco de incerteza, já que o risco possibilita a estimativa objetiva das probabilidades dos acontecimentos, enquanto na incerteza tais estimativas são impossíveis. Neste caso os gestores têm que se socorrer de probabilidades subjetivas.

Na atual conjuntura, as dificuldades em desenhar os cenários que servem de base à definição de uma estratégia são ainda maiores. Se o futuro já era difícil de prever, num contexto de globalização e de constantes disrupções tecnológicas, a atual situação de pandemia veio confirmar que o futuro é cada vez mais imprevisível, com todos os desafios que isso acarreta para uma empresa.

Então qual deverá ser o caminho para que gestores e empresas não fiquem a navegar na incerteza?

Simplesmente ignorarem a definição de novas estratégias e gerirem os seus negócios com base nas suas perceções e palpites, com base apenas no curto prazo e na gestão do dia-a-dia das organizações? Não! Até porque a incerteza veio para ficar e será parte do novo normal.

Desta forma, os gestores têm que ser capazes de delinear novas estratégias, ou reformular estratégias em curso, dando maior enfâse ao risco, e aumentando o grau de incerteza relativamente a eventos futuros. Até porque em cenários de incerteza há muitas oportunidades que as organizações melhor preparadas saberão aproveitar.

O foco não deve ser o de correr riscos desnecessários, mas sim o fazer coexistir um conjunto de iniciativas estratégicas que levem a que as empresas consigam lidar melhor com a incerteza e, dessa forma, consigam tirar vantagem das melhores oportunidades de negócio sem que tenham de tomar riscos desnecessários.

Mas esta não deve ser a única mudança na formulação das estratégias corporativas. A modelação do risco deverá ser acompanhada por um conjunto de iniciativas que permitam ir ajustando a estratégia aos novos acontecimentos relevantes, com impacto na rentabilidade e sustentabilidade das empresas. No fundo, em vez de termos apenas uma estratégia, deveremos passar a ter um conjunto de iniciativas estratégicas (e que no seu conjunto serão a estratégia global).

Uma abordagem multi-iniciativas estratégicas irá sempre exigir vários esforços organizacionais:

1. Será mais consumidora de tempo e recursos a vários níveis da gestão de topo e gestão intermédia de uma empresa, já que obriga ao desenho e à manutenção de várias iniciativas em paralelo e em simultâneo.
2. Irá obrigar a que a gestão de topo mantenha uma constante postura de abertura face ao evoluir da incerteza, de modo a que consiga ir escolhendo, para cada cenário de risco, o caminho que maximiza a rentabilidade e a valorização da empresa.
3. Exigirá o reforço da capacidade dos gestores tomarem e implementarem decisões estratégicas, que possivelmente estarão muito longe do desenho da estratégia inicial.

Como dito acima, esta é uma abordagem que vai contra o desenho de estratégias determinísticas (do género “estou a ver a parede a aproximar-se mas não vou travar porque estou a seguir o plano”), pelo que é importante que as empresas consigam através destas iniciativas avaliar as oportunidades corretas, de modo a conseguirem criar um framework global de valor para os seus stakeholders.

Em conclusão, esta abordagem implica uma expectativa de que grandes correções no meio do percurso estratégico serão necessárias, e que não é expectável que o desenho inicial seja igual ao ponto de chegada. Para tal, será necessária uma cultura que tenha a capacidade de tomar decisões estratégicas sempre que fique claro que estas deixaram de ser válidas. Isto apenas será possível com a criação de um ecossistema organizacional que alimente a vontade de mudar de direção continuamente, nomeadamente à medida que eventos de incerteza se vão materializando.