A maioria das organizações é hierárquica ou centralizada, por isso os seus líderes seniores estão no centro. Todas as estradas levam a eles. Os líderes são normalmente mais velhos e têm mais condições de saúde. Durante uma pandemia, como a que enfrentamos agora com o COVID-19, as estruturas organizacionais habituais são um desastre empresarial prestes a ocorrer – porque os mais velhos serão os mais atingidos.
Todos sabemos o valor do distanciamento social na redução da propagação da infecção. No local de trabalho, a separação física significa frequentemente passar para o virtual, e temos várias ferramentas para tal. Contudo, tendo em conta que as ideias e as decisões passam principalmente de e para o pessoa central (sénior), o trabalho essencial de impedir a disseminação da doença pode causar vários riscos para o trabalho também essencial de gerir uma organização. Isto em parte é verdade porque as conversas informais (como os diálogos nos corredores ou enquanto se vai buscar um café) são responsáveis por cerca de metade da qualidade das decisões. Por isso se tentarmos depender da circulação habitual de ideias e decisões num contexto predominantemente virtual, a qualidade pode diminuir. É um problema complicado sem solução simples.
Então, como se minimiza a propagação da doença mantendo ao mesmo tempo a circulação de ideias necessária numa organização de alto desempenho – e ao mesmo tempo preservar a saúde mental, a confiança e a solidariedade? Este artigo sublinha algumas tácticas e ferramentas complementares que temos à nossa disposição. Algumas das que menciono são spinoffs do meu laboratório do MIT, mas são meros exemplos numa categoria onde existem várias opções.
Maximizar a circulação de ideias
Quando o contacto pessoal é muito reduzido, temos muito menos das habituais pistas físicas (postura corporal, expressões faciais, etc.) para nos ajudar a guiar as decisões e comportamentos. Contudo, continuamos a precisar de alguma ligação – de nos podermos ligar aos outros de forma genuína e deixar que nos liguem a nós. Esta interacção bidireccional genuína é fundamental não só para a saúde mental como também para a circulação de ideias.
Uma forma de os líderes avaliarem se as interacções autênticas, produtivas e gratificantes continuam a acontecer é avaliá-las continuamente. Isso significa monitorizar padrões de comunicação digital – juntamente com contacto e exposição física – e tentar equilibrá-los para maximizar a circulação de ideias e minimizar a propagação do vírus.
Por exemplo, a empresa Humanyze avalia a capacidade de fazer teleconferências, chamadas e mandar e-mails, mas por causa da privacidade não olha para os seus conteúdos. Depois revela um gráfico que descreve de modo geral a circulação de ideias na organização – mostrando quando os colaboradores não estão empenhados, quais os grupos mais coesos e onde existem engarrafamentos. A informação oferece oportunidades para ajustar vias de comunicação, estruturas de colaboração e outros sistemas que suportam a circulação de ideias. Esses ajustes tornar-se-ão cada vez mais importantes à medida que os horários e modos de trabalhar das pessoas mudam nas semanas ou meses seguintes.
Baixar o custo social
Ao contrário de se perguntar “estão todos de acordo?” numa reunião presencial (ou até por vídeo), as ferramentas para decisões como a votação secreta reduzem o custo social de exprimir um ponto de vista divergente. As vozes mais altas que abafam as outras têm menos oportunidade de o fazer, criando assim uma maior base de confiança ao indicar que todas as opiniões são importantes.
A Riff Analytics, que analisa videoconferências em tempo real, lembra subtilmente as pessoas para não interromperem ou falarem por cima dos outros. Os seus “avisos” feitos por uma IA (na forma de gráfico de feedback ou de mensagens de chat privadas) encorajam os extrovertidos a não dominarem as conversas e os introvertidos e sentirem-se menos alienados. Quando todos sentem que a sua voz é ouvida, a sensação de grupo aumenta e as decisões melhoram.
As ferramentas da Cogito ouvem o tom de voz (mas não as palavras) durante interacções de call-center e lembram o pessoal quando devem dizer algo, quando estão a falar demais ou quando devem levantar a voz. Os avisos melhoram a ligação ao cliente, mas têm um efeito positivo ainda maior nos níveis de stress dos colaboradores e na rotatividade. As ferramentas da Cogito podem também ser usadas para analisar a comunicação verbal entre empresas.
Recompensar a circulação
Para apoiar a solidariedade, tentem um mercado de ideias, onde as pessoas podem colocar ideias e ganhar recompensas quando os outros as apoiam. As pesquisas sugerem que os mercados de ideias não são a melhor forma de tomar decisões, mas são boas para descobrir o que se passa numa organização, para ouvir dúvidas e (se bem feito) para descobrir se as pessoas sentem que as suas ideias estão a ser ouvidas e aproveitadas.
Podem também aproveitar o conceito de recompensa dos pares de uma forma mais abrangente. Uma vez por semana, peçam às pessoas do grupo de trabalho que votem (anonimamente) no membro da equipa que consideraram mais útil ou prestável emocionalmente. Depois dêem ao vencedor um prémio financeiro (mas assegurem-se de que ninguém ganha duas vezes num mês, para evitar concursos de popularidade). A recompensa pelos pares indica ao vencedor “as pessoas com quem trabalho valorizam o que faço”. As recompensas sociais melhoram a confiança e a solidariedade nos grupos de trabalho – algo de que precisamos bastante quando estamos fisicamente afastados uns dos outros.
Melhorar a ligação, minimizar o contacto directo
Muito antes da pandemia do coronavírus, o conceito de “amiguinhos na doença” ganhou expressão. Tal como as crianças têm amiguinhos na escola, o objectivo seria um colaborador ligar-se a alguém à distância para uma comunicação regular (frequentemente por vídeo) quando está doente (ou sob quarentena) em casa. Os dois amigos podem debater questões profissionais se quiserem, mas falam principalmente de coisas como por exemplo manter as crianças ocupadas enquanto trabalham a partir de casa e elas não estão na escola, como manter um ambiente seguro e qualquer coisa que fortaleça os laços sociais.
Encorajem as pessoas a escolherem os seus próprios amiguinhos, dêem-lhes tempo para falarem umas com os outras e recompensem-nas por esse comportamento de formas não monetárias, adequadas à cultura da empresa. Por exemplo, em vez de snacks na área comum (algo que se poderia usar num ambiente normal), façam com que estas “conversas informais” estejam incluídas no horário de trabalho ou mandem entregar alguns presentinhos a casa dos colaboradores.
Fortes provas mostram que essa partilha entre as pessoas melhora a saúde mental e que ter uma pessoa específica com quem falar em tempo de necessidade ou crise é particularmente útil. Promover uma ligação humana regular quando o contacto humano deveria ser minimizado pode fazer muito para manter o apoio social que qualquer organização exige.
Para promover especificamente a saúde mental, a Ginger oferece serviços de suporte. Garante que dentro de 60 segundos após o envio de uma mensagem de texto para o serviço, recebemos coaching em tempo real de um humano e falamos daquilo que nos incomoda. O objectivo é mitigar sentimentos depressivos e outras emoções negativas, e grandes empresas estão a usar a Ginger para toda a sua força de trabalho. Serviços destes são particularmente valiosos em tempos de crise, quando o apoio pessoal dos colegas e de pessoal médico está menos disponível.
O distanciamento social recomendado para diminuir a propagação da doença, juntamente com práticas de higiene, é fundamental para a nossa saúde física. Contudo, precisamos também de reconhecer os efeitos do distanciamento na saúde mental, na confiança e na solidariedade dentro das organizações cujas actividades ajudam a manter o nosso sustento e a nossa noção de propósito. Continuamos a precisar de manter a circulação de ideias e de maximizar as decisões numa altura em que as organizações e as pessoas nelas estão mais dispersas do que nunca.
À medida que líderes e gestores ajudam as pessoas a executar a visão e estratégia a longo prazo de uma empresa, devemos usar ferramentas que nos ajudem a ajustar os nossos hábitos de forma a adaptar-nos às novas realidades. Espero que ao partilhar aqui as minhas ideias e ao sublinhar algumas ferramentas e tácticas pertinentes, esteja a fazer a minha parte para contribuir para este esforço em rápida evolução.
(bio do autor)
Alex “Sandy” Pentland é director académico e fundador do MIT Connection Science, que inclui o Media Lab, o Instituto para Sistemas e Sociedade de Dados e a Iniciativa para a Economia Digital.
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