Por: Peter Brown, Mahadeva Matt Mani, Blair Sheppard e Nicole Wakefield, strategy+business
A maioria dos líderes empresariais compreende agora que vivemos uma “grande reconfiguração”, um período em que sectores, economias e sociedades inteiras estão a ser remodeladas. No entanto, dadas as pressões de curto prazo que enfrentam, poucos executivos se encontram em posição de realmente enfrentar estas mudanças, o que elas implicam para a transformação de que a sua organização necessita, ou as capacidades que os executivos devem desenvolver como indivíduos para liderarem neste momento extraordinário.
Através da nossa investigação e trabalho com organizações de todo o mundo, identificámos cinco factores de diferenciação da “liderança transformadora” – uma forma de liderança que permite aos executivos compreenderem a natureza das mudanças necessárias, liderarem a sua organização no percurso para as implementar, e apresentarem resultados.
Quando praticados consistentemente, os cinco factores de diferenciação sustentam uma capacidade de liderar uma transformação contínua – ou seja, uma capacidade de reformular o que uma organização faz e como funciona no con-
texto de um mundo em movimento. Em resumo, os líderes transformadores:
- Compreendem o mundo como base para reformular como a organização criará valor num sistema novo e mais complexo.
- Estabelecem uma ambição radical, comprometendo-se a ajudar a resolver um problema significativo e obrigando a organização a sofrer uma transformação fundamental para o conseguir.
- Alcançam os resultados prometidos, envolvendo-se pessoalmente na reconfiguração do sistema para permitir que a organização vá além do que sabe fazer e cumpra a sua ambição.
- Actuam como catalisadores, atraindo e reunindo as diferentes capacidades e talentos necessários para resol-
ver o problema que a organização se propôs resolver. - Alimentam os motores, para que os líderes e as suas equipas se mantenham estimulados, cresçam e se desenvolvam durante a transformação e para além dela.
É importante sublinhar que vemos esses diferenciais de liderança como relevantes para qualquer pessoa com o desejo e a intenção de promover mudanças em grande escala, dos executivos de topo aos líderes da linha de frente, os que têm autoridade formal de liderança e os que não têm – em suma, qualquer pessoa que possa contribuir para abordar um imperativo organizacional significativo de mudança.
O que mudou
Os líderes de hoje enfrentam circunstâncias únicas. A curto prazo, têm de lidar com uma sucessão de crises imediatas, incluindo a inflação, a ruptura da cadeia de abastecimento, as guerras na Ucrânia e no Médio Oriente, a ameaça de recessão e as disrupções no mercado de trabalho. A longo prazo, enfrentam megatendências profundas – alterações climáticas, disrupções tecnológicas, alterações demográficas, um mundo fracturado e instabilidade social – que afectam todos os habitantes do planeta.
O que é único não é apenas a frequência das crises e a gravidade das mega-tendências, mas o facto de estas estarem a causar e a acentuar as crises. Por conseguinte, os líderes têm de lidar com o presente e o futuro emergente em conjunto. Têm de transformar a sua organização para um mundo que está a ser remodelado pelas megatendências, ao mesmo tempo que se certificam de que as suas respostas às crises imediatas aceleram essa transformação.
As mudanças necessárias que posicionam as organizações para o sucesso num mundo dominado pelas megatendências serão diferentes de tudo o que os líderes já experimentaram. Por exemplo, as alterações climáticas. A transição para um mundo sustentável exige uma reconfiguração completa do sistema industrial – como nos alimentamos; como nos deslocamos; e como construímos, fornecemos energia e fazemos coisas. Este empreendimento maciço e complexo afectará todas as organizações, em todos os sectores e em todas as regiões. Está acima de qualquer sector e exige a transformação simultânea de milhares de intervenientes altamente interdependentes; envolve mudanças gigantes do lado da procura e do lado da oferta; e tem de acontecer a grande velocidade e à escala.
Ao mesmo tempo, a disrupção tecnológica exige que as organizações reformulem como o trabalho é feito e, em muitos casos, reinventem as bases dos seus modelos de negócio. Os carros e camiões autónomos irão revolucionar os serviços de entrega e as redes de transporte; os algoritmos de aprendizagem automática já analisam imagens médicas, registos de pacientes e dados genéticos para ajudar na detecção precoce de doenças e em planos de tratamento personalizados; as ferramentas automatizadas de criação de conteúdos podem gerar artigos, desenhar logótipos e compor música, transformando as indústrias criativas que muitos pensavam estar de alguma forma protegidas das disrupções tecnológicas. Se acrescentarmos outros avanços, como a computação quântica, o blockchain e as tecnologias específicas de cada sector, as equipas de liderança terão de reinventar o valor que a sua organização cria e como o faz, de modo a manterem-se relevantes e garantirem o investimento.
Neste ambiente, não só a necessidade de mudança é mais omnipresente, como a natureza das transformações exigidas é diferente – a magnitude da mudança, a velocidade a que tem de acontecer, o número e a diversidade de constituintes a
envolver e o impacto que estas transformações terão nos intervenientes que os líderes antigamente não tinham em conta.
Finalmente, considere a natureza contínua da transformação que estas mudanças sistémicas exigem. Os líderes precisam de criar uma capacidade de transformação contínua que permita à sua organização continuar a desafiar-se a si própria, a evoluir e a adaptar-se.
Factores de diferenciação da liderança transformadora
Quais são exactamente as práticas que ajudam os líderes a transformar a sua organização neste mundo disruptivo?
Diferenciador 1
Compreender o mundo
Os desafios complexos e inter-relacionados acima descritos significam que as pessoas em toda a organização precisam de compreender para onde o mundo se dirige e como os muitos constituintes dependem e se influenciam mutuamente. Por conseguinte, os líderes transformadores têm de compreender o mundo e ajudar as suas equipas a fazer o mesmo. Se não o fizerem, a organização arrisca-se a fazer as apostas erradas, a lidar com as exigências de curto prazo de uma forma que não ajuda a sua transformação a longo prazo, e a criar uma série de consequências indesejadas. Compreender o mundo não é apenas mais difícil do que nunca – é também mais urgente.
Uma vez que nenhuma pessoa pode compreender o mundo em toda a sua complexidade, os líderes transformadores envolvem e reúnem um conjunto diversificado de pessoas para gerar uma visão colectiva do futuro. Isto ajuda a identificar os desafios e as oportunidades que a organização e o mundo enfrentam, bem como os meios para estimular a mudança. Esses líderes articulam então essa visão do mundo em termos simples, criando compreensão e um sentido de acção.
Por exemplo, a transformação da Hitachi de um conglomerado com um portefólio de produtos em muitos sectores para um grupo de engenharia e tecnologia mais centrado baseou-se no sentido que o presidente da empresa, Hiroaki Nakanishi, tinha dos grandes desafios que a sociedade enfrentava – e na sua capacidade de articular a oportunidade de a organização liderar a inovação social.
Como Hiroaki Nakanishi escreveu no relatório anual de 2013 da Hitachi: «Os países emergentes da Ásia estão atrasados na modernização das suas infra-estruturas sociais, incluindo os seus sistemas de energia, sistemas de água e sistemas de transportes, como consequência da rápida urbanização e do crescimento da população. Entretanto, os países industrializados lidam com uma variedade de desafios, como a escassez de electricidade, o envelhecimento das infra- estruturas sociais e as baixas taxas de natalidade perante uma população idosa em crescimento… O mundo precisa de sistemas que gerem e controlem eficazmente a energia para residências, escritórios, edifícios, fábricas e comunidades; tecnologias que estabilizem as redes eléctricas para facilitar a introdução de energias renováveis, tais como a energia eólica e solar; e sistemas que não só tornem a água segura para utilização, mas que optimizem a reciclagem da água com TI para proteger o ambiente e os ecossistemas, gerindo eficazmente os recursos hídricos limitados.»
Estas são as necessidades que a Hitachi ajudaria a resolver. Para reforçar as suas capacidades de compreender o mundo, a Hitachi também desenvolveu uma metodologia, conhecida como Kizashi, para identificar tendências e oportunidades futuras relacionadas com a inovação social, trabalhando frequentemente em conjunto com organizações parceiras e clientes. O método Kizashi combina a análise de factores políticos, económicos, sociais e tecnológicos para identificar tendências sociais emergentes, incluindo mudanças nos valores dos consumidores.
Diferenciador 2
Estabelecer uma ambição radical
Compreender o mundo é importante, mas é apenas o começo. Após criarem uma compreensão partilhada das questões e oportunidades, os líderes transformadores estabelecem uma ambição radical, que faz com que a organização seja a autora da sua própria história, em vez de ficar à mercê das circunstâncias e das mudanças impulsionadas por ou-
tros. Concentrar-se num problema importante que a organização está numa posição única para resolver leva a organização – e os seus colaboradores – aos limites do que é exequível, mesmo quando os líderes fornecem confiança de que a organização o pode alcançar.
Em 2020, no auge da pandemia global de COVID-19, os líderes das empresas de ciências da vida, incluindo a Pfizer, a BioNTech e a Moderna, galvanizaram as suas organizações para acelerar o desenvolvimento de vacinas que salvariam milhões de vidas e meios de subsistência, conseguindo em meses o que normalmente demoraria muitos anos.
O CEO da Pfizer, Albert Bourla, lançara as bases para este esforço de mudança mundial antes da pandemia, acelerando a transformação da Pfizer numa organização orientada por objectivos. A articulação clara de um objectivo autêntico – “Inovações que mudam a vida dos doentes” – serviu de inspiração para os colaboradores da Pfizer durante o que, para muitos, seria o ano mais difícil, mas também o mais gratificante.
Apenas seis dias depois de a Organização Mundial de Saúde ter declarado a COVID-19 uma pandemia, a Pfizer assinou uma carta de intenções com a BioNTech para desenvolver uma vacina – uma iniciativa conhecida como Projecto Lightspeed. «Sabia que tínhamos de agir», declarou Albert Bourla mais tarde, numa entrevista à Pfizer. «Pensei: “Se não formos nós, então quem será?” Tínhamos os conhecimentos técnicos e os recursos para dar os passos ousados necessários para desenvolver uma vacina em tempo recorde – e foi exactamente isso que fizemos.»
Sam Altman, cofundador e CEO da OpenAI, é outro líder conhecido pela sua capacidade de definir ambições radicais. «Em questões de design, pergunto: “O que faria Steve [Jobs]?”, mas em questões de estratégia ou ambição, pergunto: “O que faria Sam [Altman]?”», escreveu o empresário e investidor Paul Graham em 2009. Graham foi cofundador da incubadora Y Combinator e contratou Sam Altman para essa empresa.
Sam Altman enquadrou a missão da OpenAI como uma missão para «garantir que a inteligência artificial geral beneficia toda a humanidade». Está profundamente ciente de como essa ambição é radical. Em 2019, comparou a OpenAI ao Projecto Manhattan, dizendo que o esforço dos EUA para construir uma bomba atómica durante a Segunda Guerra Mundial fora um «projecto à escala da OpenAI – o nível de ambição a que aspiramos».
Como desenvolver uma ambição tão radical? «Siga a sua própria curiosidade e comece a procurar as respostas internamente e não externamente. Seja honesto consigo mesmo sobre o cruzamento das suas habilidades, das suas paixões e do que o mundo valoriza», aconselhou Sam Altman.
Diferenciador 3
Alcançar os resultados prometidos
Tendo definido uma ambição radical, os líderes transformadores canalizam a energia da organização para a concretizar. Traduzem a ambição em resultados – resultados reais que interessam aos stakeholders mais importantes – e tomam grandes decisões com determinação para preparar a organização para os cumprir.
O seu empenho em alcançar os resultados prometidos começa com a comunicação de resultados específicos e mensuráveis, tanto a nível interno como externo. Esta é uma poderosa função de força para ligar todas as prioridades e decisões de investimento aos resultados mais importantes e, assim, concentrar a energia da organização naquilo que mais importa. Os indicadores de resultados permitem que os líderes acompanhem os progressos realizados na consecução do resultado prometido e das suas aspirações mais amplas e que actualizem os stakeholders em conformidade.
Em seguida, os líderes transformadores criam estruturas e sistemas que permitem à organização ir para além do que sabe fazer e concretizar o que é verdadeiramente importante. Embora as fases iniciais de uma transformação se baseiem frequentemente em programas-piloto que operam fora das estruturas estabelecidas, a transformação não ganha escala sem abordar os facilitadores ao nível do sistema: as métricas, os recursos, os incentivos, os direitos de decisão, os fluxos de informação, os processos e os compromissos em que as pessoas operam.
Os líderes transformadores permanecem pessoalmente empenhados à medida que a execução avança, desafiando todos a questionar as suas suposições e combatendo a tendência natural da organização para optimizar o status quo – e, inadvertidamente, visando a excelência funcional em vez da mudança transformadora.
O CEO da Pfizer, Albert Bourla, recordou que durante o Projecto Lightspeed, sempre que as equipas apresentavam soluções baseadas no que já tinha sido feito anteriormente, ele dava por si a pedir-lhes opções adicionais. Contudo, passados alguns meses, «tornou-se um hábito», disse ele. «As pessoas faziam um brainstorming de novas opções por conta própria.»
A Pfizer precisou de repensar muitas das suas práticas estabelecidas para concretizar a sua ambição radical. A equipa trabalhou em várias vacinas candidatas em paralelo, em vez de testar as mais promissoras em sequência; aumenta-
ram a produção antes da aprovação da FDA; fabricaram internamente ingredientes que normalmente teriam subcontratado (por exemplo, nanopartículas lipídicas) para se protegerem de falhas na cadeia de abastecimento.
Muitas destas decisões não convencionais foram facilitadas por alterações ao sistema que a Pfizer efectuara antes da pandemia. Estas incluíram o aumento dos orçamentos digitais e de I&D, a entrada de um director digital e de tecnologia, a reformulação do modelo de entrada no mercado da empresa e a transformação dos serviços empresariais.
Diferenciador 4
Actuar como um catalisador
Para uma empresa produzir resultados importantes e enfrentar os desafios que as organizações actuais enfrentam, é necessário reunir um vasto espectro de competências – não só dentro da organização, mas também do ecossistema mais vasto, incluindo indivíduos, empresas, consumidores, ONG, decisores políticos, reguladores, universidades e até concorrentes. A investigação da PwC sobre os factores de diferenciação que distinguem as empresas com melhor desempenho revela que os ecossistemas estão fortemente associados ao seu sucesso.
Por conseguinte, os líderes transformadores actuam como catalisadores de coligações, criando confiança e combinando recursos entre equipas e ecossistemas mais vastos. São ímanes para o talento, definindo as capacidades de que necessitam, encontrando e atraindo talentos diversificados de novos locais e por novos canais, e criando um ambiente em que essas pessoas diversificadas podem prosperar.
Niklas Adalberth, empresário tecnológico sueco e cofundador da empresa de fintech Klarna, fundou a Fundação Norrsken sem fins lucrativos em 2016 para «ajudar os empresários a resolver os maiores desafios do mundo» – incluindo as alterações climáticas, a pobreza, as violações dos direitos humanos e os problemas de saúde mental. Os empreendedores seleccionados recebem acesso a investidores, parceiros comerciais, mercados de talentos e media, bem como a uma rede de pessoas com ideias semelhantes que trabalham para resolver desafios sociais prementes. A Norrsken proporciona este acesso através dos seus cinco fundos, das Norrsken Houses, que oferecem espaço de coworking, e de eventos e iniciativas que dão destaque aos empresários sociais. Como Niklas Adalberth descreve, a Norrsken é um «ecossistema de impacto onde os empresários podem encontrar tudo o que precisam para fazer da salvação do mundo o seu negócio». A Norrsken fez da sua actuação o catalisador da sua missão.
Diferenciador 5
Alimentar os motores
Pedir às pessoas que saiam constantemente da sua zona de conforto aumenta o risco de burnout. Esta situação é particularmente problemática no contexto da mudança transformadora, porque uma transformação bem-sucedida requer normalmente a melhoria das competências em toda a organização, o que, por sua vez, depende da manutenção de um ambiente de segurança psicológica.
Os líderes transformadores precisam de alimentar conscientemente os seus próprios motores para poderem alimentar os motores dos outros. Não existe uma abordagem única para o fazer. Para Satya Nadella, são 30 minutos de ginásio todas as manhãs; para Elon Musk, um horário de sono rigoroso; para Barack Obama, durante a sua presidência, era jantar com a família às 6h30; para Angela Merkel, caminhadas regulares e passar tempo ao ar livre. Compreender e agir consoante o que é necessário pessoalmente para se manter energizado é essencial para o trabalho de liderar a mudança.
Os líderes transformadores precisam então de ajudar a garantir que os outros não se esgotam, prestando atenção tanto aos seus próprios comportamentos como às práticas organizacionais que estruturam como o trabalho é feito. Em 2022, a empresa de software TechSmith obrigou os líderes a cancelarem todas as reuniões durante um mês inteiro, o que levou a uma redução contínua das reuniões permanentes e a um aumento das formas de comunicação alternativas, como as mensagens de vídeo. «O benefício número um é o bem-estar dos colaboradores», afirmou Wendy Hamilton, a CEO. «Trata-se de proteger a energia dos funcionários para poderem dar o seu melhor quando estão a trabalhar.»
O tom do topo é fundamental, sublinha Satya Nadella, CEO da Microsoft: «Sabemos o que o stress faz aos trabalhadores… Posso definir essa expectativa, de que os nossos colaboradores podem receber um email do CEO ao fim-de-semana e sentir que não têm de responder.» Chip Bergh, que se reformou recentemente depois de mais de uma década como CEO da Levi Strauss, também fez da sua tarefa alimentar os motores da sua equipa: «Certifico-me de que passo tempo com cada membro da minha equipa de liderança, um a um. E trabalho arduamente, todos os dias, para promover uma cultura e um ambiente que lhes dê espaço e segurança psicológica para me dizerem o que lhes vai na alma.»
Os líderes transformadores também se esforçam por manter uma mentalidade de crescimento, para os outros e para si próprios. Agem como treinadores, trabalhando ao lado das suas equipas para as capacitar para o trajecto. Têm uma consciência crítica dos seus próprios pontos fortes e fracos e lançam-se em situações que lhes permitem testar
e aprender novas competências e comportamentos. Em suma, compreendem que todos os envolvidos numa transformação – a começar por eles próprios – precisam de se transformar pelo menos tanto como a organização.
Os desafios complexos e interligados da nossa era significam que a maioria das organizações terá de se transformar continuamente para prosperar. Para algumas, será uma questão de sobrevivência. No entanto, a maioria não tem a capacidade de liderança necessária para prosperar neste trajecto. Não têm líderes suficientes que compreendam plenamente a natureza do desafio ou que tenham aperfeiçoado as competências para o superar. Muitas organizações nem sequer estão conscientes da dimensão do défice de liderança.
Para os próprios líderes, há muitas vezes razões para não se empenharem na transformação. Os investidores ou os detentores do orçamento podem estar mais concentrados nas prioridades a curto prazo do que em lançar as bases para
o sucesso a longo prazo. As crises imediatas podem exigir toda a atenção. O tempo de permanência de um líder na empresa pode ser demasiado curto para completar o percurso de transformação. Há muitas razões para esperar e continuar a progredir gradualmente.
Porém, à medida que os líderes contemplam os desafios e as oportunidades que a sua organização enfrenta, muitos sentir-se-ão compelidos a ultrapassar os constrangimentos do sistema existente e a agir conforme o imperativo da transformação. Ao fazê-lo, e ao aperfeiçoarem as suas capacidades como líderes transformadores, estarão a cumprir a única e verdadeira tarefa da liderança: moldar o futuro para os outros.
