Independência e meritocracia

Por Paulo Carmona

Quando o Montepio Geral convoca uma Assembleia Geral, a pedido do seu accionista único, Associação Mutualista, e o único ponto a ser discutido e aprovado é o de responsabilizar o próprio banco pelo pagamento das multas e custas judiciais que Tomás Correia, representante da Associação Mutualista nessa Assembleia Geral, tenha de liquidar por actos efectuados enquanto CEO do banco, diz muito sobre a governança em Portugal. Claro que isso é um exagero, infelizmente real, mas não estamos sozinhos. Onde está o limite ético e legal dos boards de terem um poder quase ilimitado na defesa da sua própria situação e conveniências? E qual o papel dos não executivos na defesa da empresa e dos seus accionistas? Uma discussão que podemos seguir em todo o mundo ocidental.

Em Portugal, curiosa e paradoxalmente são as empresas com controlo accionista conhecido e bem definido, por vezes familiares, que mais têm apostado em dar mais força e poder aos não executivos, talvez com a função clara de apoiar e controlar a gestão. Entretanto, nas empresas com capital mais disperso, onde o poder reside mais no Conselho de Administração, e que mais necessitariam dessas figuras fortes têm apostado menos nesse campo. Ou então contratam elementos expressamente para compor e votar sem atrapalhar, apenas para “fazer número”, nas palavras genuínas e verdadeiras do governador do Banco de Portugal.

A cultura em Portugal é muito avessa à independência. Os centros de poder, Governo ou Comissões Executivas, gostam pouco de quem possa pensar diferente ou criar obstáculos às suas acções e decisões. Não existe um pensamento liberal com respeito pelas limitações do seu próprio cargo, uns checks and balances para que o poder absoluto e iliberal não corrompa absolutamente, nas imortais palavras de Lorde Acton. A nossa cultura, salazarista, socialista e totalitarista pensa nos reguladores ou nos não-executivos como pessoas alinhadas, boys ou com necessidades financeiras e muito agradecidas, para estarem de acordo. As novas gerações são diferentes, habituadas a uma cultura de risco, de team-work e de reconhecimento da riqueza na diversidade. Isto é, com desagradáveis excepções… Porque um legado de falta de meritocracia é os “lambe-botas” promoverem justamente quem assim é, fugindo de quem possa confrontar as suas próprias fraquezas.

Melhorar a gestão em Portugal é fundamental, apoiando a formação on-the-job, estimulando o benchmarking, a concorrência, o mentoring e os non-executive advisors. Tudo anglicismos, modernos e adequados à mudança geracional a que estamos a assistir em Portugal. No bom sentido. Porque os novos são bastante melhores e mais bem preparados que os mais velhos para a meritocracia.

Este artigo foi publicado na edição de Março de 2019 da Executive Digest.

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