INCENTEA: “Hoje, a nossa vocação é sermos uma empresa ibérica, claramente”

Depois de um 2025 marcado por um projecto que incluiu rebranding, um novo modelo de governance e várias outras mudanças, a INCENTEA fecha um ciclo de reorganização interna e prepara-se para regressar ao foco no negócio. Fundada no final dos anos 80 como spin-off de um grupo empresarial de Leiria, a empresa tem crescido desde 2003 sobretudo por incorporação de outras empresas.

António Poças é o CEO da INCENTEA desde a fundação. Engenheiro electrotécnico com um percurso que cruza gestão, academia e associativismo empresarial, foi professor no Politécnico de Leiria e presidente da NERLEI, além de ter estado nas direcções da CIP e da AIP.

Depois de um ciclo marcado por aquisições e o rebranding, como define o momento actual da INCENTEA?

É marcado por um projecto de reorganização e de reposicionamento da empresa. Foi o rebranding, o governance e a própria organização, e isso levou a uma revisão do plano estratégico.

Diria que estamos num momento daqueles em que as empresas se reinventam. Estamos a fazer mais ou menos a mesma coisa, mas marcados por um conjunto de decisões que impactam bastante a actividade e são refundadoras.

Relativamente ao crescimento por aquisições, o último ano nem foi muito activo nessa matéria.

E estão presentes em sete mercados. Onde é que faz mais sentido reforçar essa presença nos próximos anos?

A resposta é fácil: Espanha. A primeira razão é por serem os nossos vizinhos. Espanha é o país que tem maior relação comercial com Portugal. A segunda razão está relacionada com o nosso sector. A maior parte dos fabricantes de tecnologia com quem trabalhamos estão iberizados. Para uma multinacional americana, a Península Ibérica é vista como um único mercado.

Vejamos o caso da Primavera. Nós éramos o maior parceiro da empresa em Portugal, até ao momento em que foi comprada por um fundo inglês, com o objectivo de criar um conglomerado ibérico. Sendo Espanha cinco vezes maior que Portugal, era natural que surgisse lá um parceiro maior do que nós. Se não estivéssemos na Península Ibérica, te­ríamos perdido naturalmente relevância.

A terceira razão é mais prática. Há muitas empresas portuguesas que estão a ir para Espanha e muitas empresas espanholas a virem para Portugal. Nós estamos a ser contactados por estarmos presentes nos dois mercados. Por esta ordem de razões, elegemos claramente o mercado espanhol como prioritário para expansão.

Isso faz com que se assumam como ibé­ricos ou nem tanto?

Devia ter começado por isso. Hoje, a nossa vocação é sermos uma empresa ibérica, claramente.

A consolidação desse mercado passará mais por um crescimento orgânico, aqui­sições ou uma combinação de ambos?

A nossa estratégia de crescimento é sempre orgânica e inorgânica. O que acontece é que, em Espanha, somos muito pequenos. Se Espanha é cinco vezes maior e nós lá somos um décimo do que somos em Portugal, significa que somos 50 vezes mais pequenos em Espanha do que em Portugal. Portanto, o crescimento orgânico em Portugal faz sentido, mas é difícil que seja muito ace­lerado. E apenas crescimento orgânico em Espanha não faz sentido, terá de ser sempre por aquisições.

Que critérios orientam as decisões de investimento em novos mercados?

Temos a nossa estratégia, mas às vezes aparecem oportunidades. Os nossos alvos preferenciais são empresas que trabalhem com softwares como Cegid, Sage e Microsoft, onde preferencial­mente queremos crescer em Espanha. Há também uma área que ainda não temos em Espanha, mas que tem algu­ma relevância em Portugal, que é a da cibersegurança e de infra-estruturas.

Em relação ao mercado português, é ex­pectável que continuem a “ir às compras”?

Sim, é o mercado onde somos mais conhecidos e é também aquele em que surgem mais oportunidades. Quando começámos este processo, em 2003, fizemos uma lista de empresas em Portugal, com três critérios. Nesse per­curso, fizemos algumas das aquisições que estavam nessa lista, mas surgiram outras que não estavam no nosso radar. A lista ainda hoje permanece, porque vão entrando e saindo empresas. Algu­mas estão nessa lista há 20 anos.

O que limita o crescimento anual?

Temos um processo de integração já maduro e estabilizado, que exige tempo. Precisamos de decidir para que lado va­mos: ou continuamos com a maior parte das integrações em Portugal, porque somos conhecidos e isso é mais fácil, ou mudamos o processo. Estas integrações têm sido feitas por troca de participações sociais, não é uma compra, mas sim uma fusão por integração na nossa estrutura.

Os negócios de compra são mais difí­ceis, porque estamos a falar de empresas relativamente pequenas, em que os donos têm um papel central. Queremos convencer essa pessoa de que integrar o nosso projecto vai ser bom para ela e para a sua equipa.

Estes processos são mais demora­dos, mas normalmente resultam em integrações melhores. Não temos uma estrutura profissional separada para fazer isto. A análise e as negociações são feitas pela administração, a inte­gração é feita pelos directores das várias unidades. Isso é muito importante para garantirmos que são bem feitas.

Os PALOP continuam a ser um pilar sóli­do. Qual é a vossa explicação para isso?

Foi por onde começámos: em 2007, em Cabo Verde, em 2008, em Angola e em 2010, em Moçambique. Um outro aspecto é a língua, que não é displicente.

Mas do ponto de vista estratégico e de futuro, não são tão importantes como já foram, porque acrescentam dificuldades.

Temos uma operação muito consolida­da, especialmente em Cabo Verde, que é uma das nossas melhores unidades, há muitos anos. Angola ou Moçambi­que têm outros problemas: de recursos humanos, da organização do próprio país e das divisas, o que acrescenta dificuldades às operações do dia-a-dia.

Quando entraram pela primeira vez em África, a distância nunca foi um problema?

Numa primeira fase, levámos consulto­res portugueses para lá. Depois, pouco a pouco, foram sendo substituídos por consultores locais. A nossa estratégia foi sempre formar equipas locais, achamos que é a única forma que nos permite crescer. Fazer tudo a partir de cá é positivo para os resultados em alguns mercados, mas é difícil escalar. Tem outros desafios, mesmo do ponto de vista dos apoios públicos, são sempre para exportação, nunca para internacionalização. Num sector como o dos serviços é muito im­portante estar lá.

A gerir à distância é que sofremos al­guma coisa com isso. Por exemplo, num primeiro momento, quisemos fazer lá a contabilidade. Demorou pouco tempo a perceber que não funcionava e, nesta altu­ra, fazemos tudo cá, é tudo centralizado.

As pessoas têm os mesmos problemas e cometem os mesmos erros. Em Portugal também não se conseguiam fazer coisas, até ao dia em que se decidiu que tinha de se passar a conseguir. Do ponto de vista cultural, não é apenas estar lá: é estar lá com pessoas que consigam interpretar a realidade.

E isso é replicável na América do Sul?

Para nós, há duas Américas do Sul: aquela onde estamos, a que fala português – o Brasil – e que já é um desafio gigante. Na outra, achamos que é possível replicar o que fizemos nos PALOP, através de Es­panha. Isso sim, está no nosso horizonte.

Esse avanço para a América do Sul não poderá ser um passo maior que a perna?

Fomos para Cabo Verde quando tínha­mos um terço do tamanho que temos hoje. Ir para a Colômbia ou para a Argentina acontecerá já quando somos muito maiores. Acredito que, com experiência acumulada de 20 anos de internacionalização, somos melhores e capazes.

Voltando ao rebranding, qual foi a prin­cipal motivação para o fazer?

Serviu para reforçar todo o projecto de reorganização que fizemos com a EY. Não tinha necessariamente de incluir um rebranding, mas acabou por ser quase a cereja no topo do bolo. Estamos a mudar muitas coisas que não se vêem e quisemos materializar essa mudança.

E sente que reforçou a percepção da empresa no mercado? Facilita também a construção de uma cultura comum?

A cultura comum tem de ser construída todos os dias. Durante 2025, mudámos completamente o nosso modelo de go­vernance, mudámos cinco dos nossos directores, mudámos de instalações. O rebranding foi importante para conse­guirmos transmitir uma nova imagem para o mercado. Nos dias que correm, no pós-Covid, em que as relações, com o trabalho remoto, se desvanecem, torna-se ainda mais importante ter estes momentos refundadores.

Fundamentalmente, serviu para mate­rializar todas as mudanças que estamos a fazer porque acreditamos que isso vai melhorar a nossa estrutura, dar mais eficácia, maior capacidade de cresci­mento e de resposta.

Como traduz na prática a vossa promessa “Technology for People”?

Colocámos sempre as pessoas no centro das nossas decisões. Acreditamos que a transformação digital tem de ser feita para as pessoas. Este processo não pode ser apenas tecnológico. Temos de mudar as pessoas, capacitá-las para saberem usar a tecnologia da melhor forma. As pessoas são as nossas pessoas, mas são também as pessoas dos nossos clientes, que queremos ajudar a serem capazes de absorver a tecnologia.

Que balanço faz de 2025 e quais são as expectativas para 2026?

Foi um ano atípico, numa análise mera­mente financeira, não foi o que estáva­mos à espera. Não culpamos o mercado, achamos que foi fruto de demasiadas mudanças feitas num só ano.

Por outro lado, se olhamos para o projecto, o ano de 2025 foi fantástico. Conseguimos que a nossa holding passasse a ser dona de 100% de to­das as empresas. Implementámos um novo modelo de governance. Chega­mos ao final de 2025 com o projecto99,9% cumprido.

Fechado este ciclo de organização, 2026 será um ano de negócio. Queremos estar mais atentos a isso e conseguir atingir os nossos objectivos de cresci­mento orgânico. Temos as condições materiais para que tal aconteça. Aquilo que estamos a ver leva-nos a acreditar que 2026 vai ser um bom ano.

A participação no programa IPO Rea­dy representou uma preparação para uma entrada em Bolsa. Vai acontecer durante 2026?

Durante 2026 não vai acontecer, de certeza. Não temos problemas em re­conhecer que não sabemos e nós não percebemos nada desse mundo, essa foi uma oportunidade de começarmos a entrar. Um processo desses pressupõe um conjunto de coisas, sabemos hoje que uma parte delas nós já fizemos, no âmbito do projecto, como esse trabalho todo societário de governance. Foi um programa muito interessante, mas não temos uma decisão tomada.

Nesta altura estamos a estudar várias hipóteses e essa é uma delas. Para ser franco, não é a mais fácil, tem difi­culdades para uma empresa do nosso tamanho.

Temos uma ambição de crescimento relativamente grande para os próximos três anos, que potencialmente terá de ser financiada. Não é expectável que consigamos, neste período, atingir es­tes objectivos apenas pelo processo de integração por troca de participações, uma vez que é um processo mais longo. A alternativa que temos é fazer aquisi­ções ou então a empresa usar capitais próprios, mas sabemos que isso tem um limite.

A outra opção é recorrer à banca, mas sabemos que esse caminho também tem limites, embora superiores aos dos capitais próprios. Também podemos ir à bolsa ou buscar uma capital de risco. Temos de decidir se vamos usar a prata da casa, sabendo que o crescimento será mais limitado, ou se vamos arranjar um parceiro financeiro que nos permita ser mais agressivos. Estamos a estudar todas as opções.

O vosso plano aponta para os 50 milhões de euros de facturação em 2028. Que ala­vancas principais vão garantir esse salto?

Estudámos vários cenários e não é im­possível, mas estamos convictos de que será muito difícil, sozinhos, chegarmos a esse valor. Este ano vamos tomar a decisão de seguir por um caminho ou se vamos por outro.

E porquê 50 milhões? Permite alguma coisa em específico?

O que o nosso plano estratégico diz não é “50 milhões”, mas sim duplicar o tamanho. Nós tínhamos 23 milhões e o objectivo era passar para 46 milhões. Acabámos por arredondar para os 50 mi­lhões. O mindset é duplicar o tamanho.

Que marca gostava que a INCENTEA viesse a deixar enquanto player tecno­lógico no mercado português?

Não me parece que alguma empresa da nossa dimensão tenha crescido da mesma forma como nós crescemos, por incorporação de outras empresas. Provámos que era possível, em Portugal, uma empresa pequena juntar-se com outras empresas pequenas e crescerem até formarem uma empresa maior.

Temos uma imagem de credibilidade. As pessoas podem gostar ou não de nós, mas será difícil encontrar alguém que negue que somos pessoas sérias e capazes de fazer coisas. Foi esta credibilidade que nos permitiu realizar esses negócios.

A marca que deixamos é o reflexo do nosso percurso. Mas eu preferiria que se lembrassem de nós como uma empresa séria, honesta, trabalhadora e com credi­bilidade. Gostava que nos reconhecessem como boas pessoas e que fizemos tudo isto com integridade. Ficaria mais con­tente com esse reconhecimento, do que com o crescimento por si só.