Iscte Executive Education: Rápidos, eficientes e eficazes

A aposta nas soft skills é uma das prioridades das empresas, mas é necessário valorizar os ganhos de um trabalho real. «Pode haver inspiração, mas tem de haver transpiração.» É assim que José Crespo Carvalho, presidente do Iscte Executive Education, entende o modelo actual a ter em conta para um caso de sucesso na formação de executivos de topo. Nesta entrevista à Executive Digest, o mesmo responsável reflecte sobre os novos modelos de formação, os factores diferenciais do Executive MBA do Iscte e as próximas exigências do executivo de amanhã.

Como têm sentido este regresso progressivo ao que se poderia considerar a “normalidade” pré-pandémica? Sentem que os formandos estão disponíveis para voltar ao formato presencial ou, por outro lado, o híbrido ou online continua a alavancar as preferências?

Criaram-se dois mundos e duas realidades. Ou três. A realidade dos participantes que preferem voltar ao presencial, sem margem para quaisquer dúvidas. A realidade dos participantes que preferem o online, sem margem para dúvidas e, acrescento a isto, as razões de flexibilidade. E, por fim, a realidade dos que, preferindo presencial, não se importam de ter alguma flexibilidade online de quando em vez, o que nos faz abrir a janela do híbrido – entrega mais complexa porque não se serve tão bem quanto se gostaria o aluno remoto, dado que há uma plateia à frente do docente e, queira-se ou não, instintivamente o docente dirige-se à plateia real, não necessariamente à virtual. Porém, penso que tem sido tranquila a passagem de um sistema para três e de uma entrega para três. No Iscte Executive Education temos os três modelos.

Sendo um dos principais intermediários entre alunos e instituições ou empresas, como sentem actualmente as próprias empresas e as suas necessidades? O que mudou nestes últimos anos?

O que sinto que mudou centra-se em dois aspectos. A retenção dos colaboradores e a necessidade imperiosa de lhes construir sentimento de pertença. Os dois andam a par. Mas a verdade é que é nestas áreas que as empresas sentem a maior dor. O que resulta daqui ainda está para vir. Uma coisa é seguramente definitiva: as empresas apostam muito em soft skills. Mas não é necessariamente só aí que está a solução. E a solução não está, seguramente, em pílulas de inspiração porque estas têm uma duração cada vez mais limitada. Há muitas empresas que o perceberam. Há outras a persistir na inspiração apenas.

O modelo é outro. Deve ser outro. Claro que pode e deve haver inspiração. Mas tem de haver transpiração. Um dos problemas é precisamente não se sentir a dor de ter que trabalhar e não valorizar os ganhos desse trabalho. Cria frustração. A inspiração leva-nos a voar uns instantes, uns dias. Mas quando se aterra, a batida é forte. A realidade é dura. Há claramente um blend a fazer entre conteúdos, formatos e inspiração. O que centra muito as atenções no produto completo que se oferece. E no journey.

Mas se não dermos armas para raciocínios mais rápidos, mais autonomia, melhores capacidades de decisão, mais independência e capacidade de self-management não estamos a criar profissionais. Estamos a soprar balões. E esse não é o nosso campeonato.

Numa altura em que a abordagem de formação e ensino ressalvam a importância do ser, em detrimento do conhecer, como é que se consegue a equação de equilíbrio entre estes dois domínios?

É claro que se deve preservar o ser. Sempre. Porém não podemos cair no efeito Dunning-Kruger de que quanto menos se sabe menos se desconhece que se sabe e, no entanto, a pessoa tende a achar-se acima de qualquer mortal. O efeito “última bolacha do pacote” não é um efeito bom. Não é disso que precisamos e as próprias pessoas tenderão a concordar com isso. Precisamos muito de instrumentos, de ferramentas que nos ajudem a raciocinar, a decidir, a sermos autónomos nas nossas profissões e ao mesmo tempo seres humanos inteiros. A humildade é essencial.

Desconfio que o ser sem o conhecimento é um ser incompleto. Por pouco que saiba tem de saber alguma coisa. Há alguma coisa de funcional nas pessoas. Que mais não seja saberem atirar à resolução de problemas. Caso contrário, voltamos a encher balões de seres humanos que são boas pessoas. Mas só boas pessoas. Dizer de alguém que é só boa pessoa em contexto profissional não é propriamente um elogio, admitamos. Pode parecer politicamente incorreto, mas é totalmente verdade.

Com a pandemia e os momentos que vivemos actualmente, o índice de felicidade e o equilíbrio entre a vida pessoal e profissional, passaram a ser uma variante privilegiada nas novas directrizes de trabalho. Quão importantes são estes factores no desenho dos vossos cursos, Pós-graduações e MBA’s?

São paradoxos que se criam. Um MBA é um processo de aprendizagem que tem de ter workload. Caso contrário é contraproducente. Se se vender um MBA como um conjunto de momentos de inspiração, então, estaremos a enganar pessoas. Volto a repetir: Não estamos no campeonato das pílulas de curto prazo. Estamos no campeonato da formação de profissionais, de executivos, com enorme potencial. Não é possível fazê-lo sem que haja sacrifícios, quer dos participantes, quer dos docentes. Dizer o contrário seria mentir.

Dito isto, há uma flexibilidade e conjugação de formatos e experiências que ajudam a passar conteúdos mais hard. Mas isso são formas. No final do dia, se não se souber o que fazer perante um problema, então, para que serviu a formação? Para estar inspirado? Vamos admitir: o trabalho traz felicidade.

Julgo que nesta área há muita positividade tóxica com pouco realismo. No dia em que se apontar um caso de sucesso, seja ele qual for, que não tenha dado trabalho, cá estarei para dar o braço a torcer.

O vosso Executive MBA surge como um dos melhores no ranking do Financial Times. O que vos diferencia da restante oferta?

É um dos melhores da Europa, sim. É um dos melhores em termos de progressão salarial. É um dos melhores em preparação. É um dos melhores em construção de seres mais completos, mais autónomos, mais capazes de decidirem e se tornarem autónomos. E as empresas sabem que se recrutarem aqui contam com pessoas completas, eticamente bem formadas, mas esculpidas em trabalho e em saber arregaçar mangas e resolver problemas. O que nos diferencia? Profissionais íntegros e completos na forma de decidir. Rápidos. Eficientes e eficazes. Autónomos. Problem Solvers. Todo o terreno.

O desporto e a saúde passaram a estar na ordem de preferências das pós-graduações. Vão querer investir mais nestes sectores?

Sem dúvida. Mas temos tradições nestas áreas de há muitos anos. Na saúde temos executive master e pós-graduação para todos os tipos de profissionais de saúde. E mais. Temos um número de edições que, para Portugal, é um recorde. Temos anos e anos de experiência nestas áreas e as ordens profissionais – Médicos, Enfermeiros, Nutricionistas, Farmacêuticos, Psicólogos –, juntaram-se a nós e não foi por acaso. Foi porque perceberam o caminho percorrido e o valor que acrescentamos.

Na gestão do desporto temos feito um trabalho igualmente notável. E temos uma tradição muito clara na formação para desportistas, pós-carreira desportiva, e para todos os profissionais que estão ou querem entrar na área.

Nessas duas áreas temos uma curva de aprendizagem que não nasceu ontem. E contam-se os inúmeros alumni que temos. E mais. Devem apontar-se a dedo os profissionais, nossos docentes, que têm feito esforços tremendos para o conseguir. E que merecem o nosso reconhecimento.

O Iscte Executive Education tem uma forte procura de formandos internacionais. Como têm sentido esta relação?

E o Iscte Executive Education também está no topo das preferências. Mas o modelo Lisboa não é o único. E pode ser complementar. Saímos muito para proporcionar experiências formativas noutros países. Mas sim, queremos sempre acrescentar uma experiência da Lisboa cosmopolita que temos. Seja pelo tremendo hub tecnológico, de inovação e de startups que temos, seja pelas características do nosso património cultural, ou ainda pelo pacote experiencial que conseguimos proporcionar: clima, formatos, conteúdos, gastronomia e Lisboa são combinação única.

Neste momento, o pilar número um da formação de executivos do Iscte Executive Education é exportar formação executiva. E estamos a fazê-lo para a China, o Médio-oriente, o Brasil e mesmo os EUA, para além dos países de expressão portuguesa.

Como percepcionam o executivo/ gestor do futuro?

Não querendo fazer futurologia diria que a capacidade de conviver com a incerteza, a capacidade de adaptação, o critical thinking e o problem solving, a par com a ajuda aos demais e às equipas, liderando-se primeiro a si mesmo e depois outros, serão essenciais. Mas, lá está, pedir isto tudo é pedir muito. Continuo a dizer. A autonomia e a capacidade de decisão perante os contextos que se tem são fundamentais. E a responsabilização por essas decisões.

Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & Formação de Executivos”, publicado na edição de Março (n.º 192) da Executive Digest.