Blackstone Group: ser dos melhores gestores do mundo

Stephen A. Schwarzman fala sobre o que acredita ser preciso para pensar em grande – nos negócios, nas parcerias e na filantropia

Uma das startups de maior sucesso nas últimas décadas não vem de Silicon Valley ou Bangalore. Começou na baixa de Manhattan. E em vez de envolver alta tecnologia, opera num dos sectores mais antigos: finanças. Das suas origens, em 1985, como uma empresa de duas pessoas fundada por refugiados do Lehman Brothers, Steve Schwartzman e Pete Peterson, o Blackstone Group tornou-se num dos maiores gestores de bens do mundo, com mais de 2700 colaboradores e 527 mil milhões de euros sob gestão em fundos que investem em imobiliário, infra-estruturas, ciências da vida e outros tipos de bens. Numa era em que muitas empresas de Wall Street desapareceram, fundiram-se ou diminuíram de tamanho, a Blackstone tem sido notável pelo seu sucesso financeiro e mentalidade de crescimento.

No seu novo livro “What It Takes: Lessons in the Pursuit of Excellence”, Steve Schwarzman, CEO da Blackstone, mostra o seu percurso como um jovem apressado, primeiro de uma Filadélfia suburbana para Yale, depois para a Harvard Business School e para Wall Street. A sua história pessoal está repleta de descrições de uma filosofia de gestão única e de um esforço consciente para criar uma cultura que encoraja o crescimento, as grandes ambições e as decisões colectivas. Um dos lemas de Steve Schwarzman é que é tão fácil fazer algo grande como fazer algo pequeno – uma mentalidade que aplicou à filantropia e aos negócios. Nos últimos anos, fundou o programa Bolsa Schwarzman, uma espécie de bolsa Rhodes para quem quer estudar na China e fez donativos consideráveis para pesquisa em IA no Massachusetts Institute of Technology e em Oxford. Steve Schwarzman sentou- -se com a strategy+business na divisão onde o comité de gestão da Blackstone se encontra, na baixa de Manhattan.

Strategy+business: Todas as empresas acreditam ter uma cultura única e exclusiva. O que torna a Blackstone diferente?

Stephen A. Schwarzman: Para desenvolver uma cultura realmente boa, é preciso ter líderes seniores – que são quem mais personifica a cultura – altamente visíveis a todos na empresa, regularmente. Todas as semanas, eu, juntamente com Jon Gray, o presidente da empresa; Tony James, que agora é vice-chairman executivo; o nosso Chief Financial Officer, Michael Chae; e outros temos reuniões com quase todos os nossos grupos – capitais privados, imobiliário, hedge funds, crédito e infra-estruturas. E revemos tudo aquilo em que o grupo está a trabalhar. Isto é normalmente feito com 200 ou 300 pessoas espalhadas por todo o Mundo. Todos podem participar na conversa. Desta forma, todos aprendem alguma coisa e a empresa é completamente aberta e transparente. E é uma cultura de aprendizagem.

Estávamos a contratar alguém que era director de Recursos Humanos de uma das maiores empresas do Mundo, e ele disse: «Encontrei 17 dos vossos colaboradores, de diferentes níveis e diferentes negócios. E todos acreditam no mesmo. Nunca vi nada assim.» Mas não me surpreendeu. Todos são expostos às mesmas coisas e partilham os mesmos valores básicos – trabalho árduo, meritocracia, transparência, cooperação, integridade.

Damos também ênfase à contratação de pessoas que são simpáticas, ponderadas e que têm consideração pelos outros – nunca contrato alguém apenas e só pelo talento. Se após 15 ou 20 entrevistas, alguém se afasta do nosso ambiente, notamos imediatamente. E dizemos: “Isso não se faz aqui.” E se alguém não aceita, terá de sair.

S+b: Manter essa cultura deve ser mais difícil à medida que a empresa cresce. A organização tem agora mais de 2700 pessoas e alguns destes colaboradores chegaram através de aquisições – portanto não foram vocês a contratá-los.

SS: Falámos sobre isso. Desde que os líderes seniores tenham acesso a todas as nossas pessoas num grupo, numa base global, em pessoa ou em vídeo, conseguimos manter essa cultura durante muito, muito tempo.

Estive numa festa de Natal em 2018 – temos cerca de oito para as nossas áreas diferentes, e nós [liderança] vamos a todas. Jon Gray tinha acabado de ser promovido a presidente. E fomos cercados, principalmente o Jon Gray. Afirmei: «Jon Gray, as pessoas estão entusiasmadas por nos verem. Isso significa que há uma necessidade por preencher, de as pessoas terem basicamente acesso a nós os dois. E isso não é positivo.» Por isso começámos a usar agressivamente vídeos, para sermos humanos e acessíveis.

Então, tivemos a ideia do Inside BX, vídeos de três minutos que criamos e partilhamos com a empresa sempre que um de nós ou dos nossos grupos está a fazer algo interessante. Desde o lançamento desta série, cobrimos tudo, da viagem de Jon Gray ao nosso escritório em Mumbai a um olhar aos bastidores de alguns dos meus projectos de filantropia ou “um dia na vida” dos nossos analistas de Verão. A ideia é que todos na empresa possam ver rapidamente um vídeo no seu telemóvel e saber imediatamente muito mais sobre os seus líderes e sobre tudo aquilo que acontece na organização. Estamos sempre à procura de novas e melhores formas de criar uma ligação com as nossas pessoas.

Nas nossas reuniões, também falamos sobre outras coisas além de acordos. Sobre o que se passa na economia, na política, tantos nos EUA como fora. Estamos a desenvolver uma estrutura para a forma como as pessoas devem pensar. Podem não concordar comigo em certas observações sobre o que se passa no país, mas é um debate aberto. É como uma família. Todos são importantes.

S+b: Muitos CEO e fundadores têm dificuldade em delegar e partilhar o crédito e a responsabilidade. Como fazem com que outros sobressaiam?

SS: Sou só mais uma pessoa. Tivemos um BX Investor Day em Setembro de 2018. Não queria participar, mas os líderes seniores disseram-me que não podia estar ausente, que isso enviaria uma má mensagem. Respondi: «Não, é uma excelente mensagem. Ninguém se preocupa comigo. Preocupam-se com quem gere os negócios, e com a próxima geração de pessoas.» Por isso estive no palco talvez uns 45 segundos. Em termos empresariais, foi o dia mais gratificante da minha carreira, que já chegou aos 50 anos. Sentei-me e observei pessoas extraordinárias com enorme entusiasmo, direcção, compreensão e empenho a falarem sobre o negócio por que eram responsáveis. E todos tinham um plano para o crescimento.

Num cargo como o meu, posicionamo- -nos para termos a certeza de que nos tornamos obsoletos. Por outras palavras, continuamos a ser seres humanos. Vamos trabalhar e as pessoas perguntam-nos coisas. Contudo, nos negócios que têm realmente sucesso, se essa pessoa tivesse um acidente e desaparecesse, como ficaria a organização? A nossa ficaria bem.

S+b: No seu livro, descreve a cultura das empresas onde começou, em Wall Street: Donaldson, Lufkin & Jenrette e Lehman Brothers. E parece que muitas das lições que aprendeu foram negativas – ou seja, o que não fazer.

SS: Sim. Porque podemos ver as questões óbvias – porque não recebi formação? Porque havia pouca cooperação? Porque tenho de ser um marketeer interno dos meus serviços? Porque vi pessoas a desejar a minha queda para que pudessem ser promovidas? Podíamos ver todo o tipo de coisas negativas se estudássemos as organizações. Temos um sector muito peculiar nas finanças. As pessoas que entram no sector acreditam que são incrivelmente talentosas, quer seja verdade ou não, e acreditam que devem ser coronéis no exército. E quando é essa a força de trabalho, é preciso lidar com as pessoas de uma forma invulgar. Porque se não o fizermos, essas pessoas que pensam que são coronéis ou generais instantâneos destruirão os mais novos. Teremos culturas disfuncionais.

S+b: Como combatemos isso? Historicamente, em empresas de Wall Street, se queriam admitir pessoas ou simplesmente promovê-las, era preciso expulsar outros.

SS: A primeira coisa a fazer é tratar todos como se tivessem traços dessa categoria. É preciso tratá-los como pessoas inteligentes e brilhantes. É preciso ensinar-lhe que as suas opiniões são válidas, tal como as opiniões de quem está no topo da empresa.

A segunda coisa é que não podemos ter tectos. Não é do interesse de ninguém ter de afastar a concorrência, ou um líder sénior, para obter uma promoção. Portanto, uma parte do plano aqui, e a realidade, é que estamos sempre a abrir novos negócios. Uma das razões para começar negócios é ter a certeza de que temos novos produtos que abordam os mercados e que são bons para os investidores. Contudo, se queremos expandir o negócio continuamente, também precisamos de grande talento. E, com grande talento, haverá sempre lugar para que os colabores subam e cheguem a líderes seniores no novo negócio. As pessoas descobrem num negócio inovador e de crescimento rápido que a sua maior lacuna é a quantidade de pessoas realmente talentosas que põem no terreno para ajudar a atingir algo novo. Começámos um negócio de infra-estruturas – levámos um dos nossos sócios fantásticos e jovens, Sean Klimczak, que estava no nosso grupo da energia, e dissemos: «Sean Klimczak, chegou a tua hora.» E ele criou o terceiro maior negócio de infra-estruturas do mundo, a partir de praticamente nada.

Quando começámos, em 1985, tínhamos um fundo, o Blackstone Capital Partners – o fundo de investimentos privado. Agora temos 50. E temos um processo de planeamento estratégico todos os anos, em que cada um dos grandes grupos chega ao comité de gestão com três ideias no máximo, uma no mínimo, para novos negócios que sejam excelentes para os clientes. E se vai ser excelente, a questão é: Qual o seu tamanho? Porque para fazer sentido para nós, terá de ser grande. E como os nossos investidores são as maiores instituições do mundo, tem de ser suficientemente grande para investirem o seu dinheiro. Debatemos se as novas ideias de negócio são boas para os clientes e perguntamos: com que rapidez podemos chegar ao breakeven? Acredito na ideia de que devemos atingir o breakeven no espaço de um ano após a criação de algo. Se formos criados num ambiente destes, seremos inovadores. Seremos ensinados a pensar na melhor forma de expansão. Colocaremos o cliente em primeiro lugar, e descobriremos a melhor forma de analisar a grandeza de um negócio.

O director de uma empresa de investimento bancário ligou-me um dia e perguntou-me: «Como é que consegue ter todas estas pessoas incríveis a gerir diferentes negócios na sua empresa? Eles conseguem gerir os negócios e você nunca perde ninguém.» A minha reacção foi: por que é que eles haviam de sair? Esta empresa é divertida. É uma comunidade de pessoas realmente interessantes, inteligentes, determinadas e cooperantes, todas elas racionais. E compreendemos que se trabalharmos juntos, sairá algo muito melhor do que se estivermos isolados e sozinhos.

S+b: Mas, mais uma vez, nem todo o crescimento da vossa empresa tem sido orgânico. A Blackstone cresceu em parte através de aquisições, o que pode ser um desafio para a cultura.

SS: Depende do negócio. Por exemplo, quisemos entrar no negócio do investimento nas ciências da vida, e quisemos colmatar uma lacuna. Por isso entrevistámos todo o tipo de pessoas do sector das ciências da vida, e acabámos por adquirir a empresa Clarus. Eles geriam um negócio algo pequeno, com um fundo de mil milhões de euros, desenvolvendo medicamentos de Fase III em joint ventures com farmacêuticas. Para se ter sucesso nas ciências da vida, é preciso ter um doutoramento. E todos os que estão neste negócio têm um doutoramento. Por isso adquirimos a empresa em Outubro de 2018 e agora chama-se Blackstone Life Sciences.

S+b: No seu livro, escreve que após o fracasso de um negócio inicial, compreendeu que as decisões têm de ser mais democráticas e abertas. E fez toda a gente conhecer todos os negócios. Qual a fundamentação para isso?

SS: Se as pessoas têm um lugar à mesa é porque podem contribuir com alguma coisa. Não há qualquer razão para uma pessoa estar numa sala a ver os outros a trabalhar. Estamos todos ali para trabalhar. E trabalhar significa avaliar algo, ter pontos de vista independentes e partilhá-los, porque aprendemos uns com os outros. Se fosse mais inteligente e talentoso, não precisaríamos de mais ninguém. Podia ter um pequeno negócio como Warren Buffett e ficar bem. Mas não sou tão talentoso. E compenso isso encontrando pessoas que são muito inteligentes, reunindo-as, dando-lhes uma proposta pormenorizada, dando-lhes tempo para a lerem e indo a reuniões com as pessoas que a propõem dentro da organização. É uma reunião para avaliar os riscos. E todos devem ter a sua opinião sobre os riscos.

A equipa tem a noção certa da probabilidade de um mau resultado consoante todas as variáveis? E como pode correr mal em cada variável? E qual a probabilidade de várias coisas correrem mal ao mesmo tempo? A sua tarefa é pensar antes de se chegar a esse ponto, e partilharem o que pensam. Se temos oito pessoas realmente inteligentes a fazer isso, conseguimos perceber tudo o que pode correr mal. As perspectivas diferem em relação à magnitude do problema se uma destas coisas correr mal. E é uma discussão válida, porque, em certos casos, as pessoas nem sequer pensaram numa dessas variáveis. Mas isso cria um conjunto novo de discussões, e mais perguntas. Por vezes, fazemos isto três vezes. Quando acabamos esse processo, a probabilidade de acontecer algo de que não estávamos à espera e que ponha em perigo o capital dos investidores é muito, muito baixa.

S+b: Parece ser uma forma de reforçar o consenso e distribuir responsabilidades.

SS: Liberta a equipa que trouxe o acordo. Numa organização normal, as pessoas que trazem o acordo sentem que é sua responsabilidade convencer todos a aceitá-lo. E se o acordo correr mal, eles é que levam com as culpas. E dá origem a iniciativas insólitas. Aqui, quando acabamos de analisar algo, a decisão já está despersonalizada. Não nos interessa quem trouxe o acordo. O acordo em si é que é importante. Em cerca de 80% a 90% dos casos, se algo corre mal, foi uma das variáveis que avaliámos. E se tivemos uma falha na avaliação, como grupo, então uma pessoa não pode ser responsável pela falha. Faz com que a empresa tenha um ambiente encorajador para as pessoas que trabalham com algo que, necessariamente, envolve riscos.

S+b: Muita da mentalidade actual foca-se no mindfulness, na capacidade de deixar as coisas para trás e na importância de dormir melhor. Mas você escreve que preocupar-se é um traço positivo e parte fundamental da sua filosofia de gestão.

SS: Tenho de dizer que não torna a minha vida mais relaxada. Estou sempre a pensar em algo. O que fazemos é ordenar as preocupações dia após dia consoante o que mais prejudica o negócio. Ou “O que podemos fazer de fantástico que não estamos a fazer?” Isso é também uma preocupação, porque alguém pode estar a fazê-lo, e podem ficar à nossa frente.

S+b: Mas preocupa-se com as alterações climáticas e com os incêndios?

SS: Preocupo-me com as coisas grandes e pequenas. Preocupo-me com que o vai acontecer nos EUA, com a revolta, e que acabaremos num caminho destrutivo. E este fenómeno não se limita aos EUA; é global. Preocupo-me muito com as grandes questões sociais. E algumas dessas coisas acabam por cair na minha lista de filantropia.

S+b: Essa ia ser a minha pergunta seguinte. Fez uma série de grandes investimentos filantrópicos que envolvem tópicos importantes – como a China e a IA. Qual a filosofia por detrás disso?

SS: Quando vejo [um problema], tento fazer algo para o resolver, porque posso dar um contributo. Há 10 anos, depois da crise financeira, fiquei preocupado com a China. Via que a China ia acabar como alvo do populismo dos EUA, ou até globalmente. Foi um problema interessante, porque tínhamos de educar a China sobre a questão, mas ela estava também a ser mal interpretada por algumas pessoas, em todo o Mundo. Por isso tive a ideia das Bolsas Schwarzman [que levam estudantes de todo o mundo à China durante um ano]. E, tal como acontece na bolsa Rhodes, recrutámos alguns dos estudantes mais notáveis do mundo para irem para Pequim.

Aprendi sobre a IA há cinco anos com Jack Ma [fundador do Grupo Alibaba], e aprendi que conhecidos executivos da área tecnológica pensavam que haveria vários tipos de resultados diferentes com a IA – de terrível para a sociedade a excelente para a sociedade. Por isso envolvi-me na questão, e fiz duas grandes coisas, no MIT [criar a Faculdade de Informática para estimular o estudo de questões tecnológicas e sociais relacionadas com a IA] e em Oxford [criar o Instituto para a Ética na IA].

S+b: Como consegue distinguir entre filantropia pessoal e a Blackstone como veículo para esse trabalho? Os líderes estão a fazer uma ligação directa entre os seus negócios e a resolução de problemas sociais como as alterações climáticas.

SS: Não vejo dessa forma. A Blackstone tem o objectivo principal de gerir o dinheiro dos seus clientes, e é excelente a fazê-lo. É essa a principal razão para estarmos no negócio. O que não significa que não tenhamos outros stakeholders. Mas já gastei, sozinho, mais de mil milhões de euros a fazer isto de que estamos a falar. Não creio que seja apropriado a Blackstone financiar o MIT ou Oxford com programas de ética para a IA. Não creio que as Bolsas Schwarzman devam ser um projecto da Blackstone. É filantropia pessoal. Tento lidar com questões que afectam a sociedade e o Mundo, como a paz. Sei que parece lamechas, mas é o que estou a tentar. E não tenho qualquer dificuldade em separar o que devo fazer pessoalmente na filantropia e o trabalho da Blackstone.

S+b: Escreve que, ao avaliar talento, depende do instinto para identificar o tipo de pessoa que contrata. Mas depender do instinto é complicado quando se lida com milhares de pessoas. As qualidades que procura são visíveis nos CV?

SS: Quando as pessoas chegam a mim, já passaram por muitas pessoas na empresa, por isso raramente lido com uma molécula aleatória. Quando conheço alguém – e isto é quase embaraçoso de dizer –, limito-me a entrar no seu cérebro para ver como é, para me pôr no seu lugar. E como pensam? São curiosos? São inseguros? Como são sob stress? São articulados ou não? São aventureiros? Como atingiram o sucesso?

Começamos com um currículo. Se recebo um documento que aquela pessoa preparou, há sempre algo que é diferente. Normalmente está no final, nos “Interesses”. Podemos descobrir, por exemplo, que com quatro anos foi campeão mundial de xadrez ou algo do género. É uma frase que está ali. E só está ali porque querem falar sobre isso. Por isso pergunto “Como era quando tinha quatro anos? Como chegou ao xadrez? Tive o meu primeiro tabuleiro de xadrez aos 14 anos. Como são os seus pais?” E aí eles contam quase tudo o que preciso de saber [sobre quem são]. E começamos a ver que cada pessoa é, à sua maneira, fascinante. Porque a combinação dos seus genes e daquilo que lhes aconteceu foi o que os levou até ali. Para mim, é muito fácil ter esse tipo de interacção.

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