A nova missão das Multinacionais

À medida que empresas locais ganham quotas de mercado cada vez maiores nas economias emergentes, as multinacionais têm que abandonar as suas estratégias globais e abraçar uma nova missão: integrar localmente e adaptar globalmente.

Algo estranho parece estar a acontecer à medida que a globalização avança: cada vez mais, empresas locais fortes estão a ganhar contra concorrentes multinacionais. Isto acontece em particular nos mercados emergentes, onde as multinacionais supostamente têm superioridade e os seus ceo apresentam crescimentos. Paul polman, ceo da unilever, revelou recentemente que a sua concorrência mais forte concentra-se nas empresas locais, as quais estão a crescer rapidamente. «não vemos a procter & gamble como a nossa concorrente mais forte», notou. «a maior parte das nossas concorrentes nos mercados emergentes são players regionais. » este sentimento parece ser generalizado: segundo um inquérito, 73% de executivos em grandes empresas multinacionais consideravam que «as empresas locais são concorrentes muito mais eficazes do que outras multinacionais» em mercados emergentes.

Há pouco tempo, muitos observadores temiam que as multinacionais em expansão contínua, muitas das quais com receitas que excedem o produto interno bruto de países mais pequenos, dominassem o mundo. Contudo, vejamos esta prova: no mercado de gelados da China, a Unilever e a Nestlé S.A. ganharam quotas de mercado de apenas 7 e 5%, respectivamente, em 2013 – apesar de décadas de investimento. O mercado é dominado por duas empresas de que as pessoas fora da China provavelmente nunca ouviram falar: a China Mengniu Dairy Co. Ltd, com uma quota de mercado de 14%, e a Inner Mongolia Yili Industrial Group Co. Ltd., com 19%.

Entretanto, no mercado chinês dos detergentes para a roupa, a Procter & Gamblem era a marca estrangeira líder de mercado com uma quota de 11% em 2013, mas foi ultrapassada por duas empresas chinesas: a Nice Group Co. Ltd., com mais de 16% do mercado, e a Guangzhou Liby Enterprise Group Co. Ltd., com 15%. O mercado doméstico dos electrodomésticos está estruturado de forma semelhante. As empresas chinesas dominam o mercado, com o Haier Group com 29%, seguida do Midea Group (12%) e o Guangdong Galanz Group Co. Ltd. (4%). As duas principais concorrentes multinacionais, a alemã Robert Bosch GmbH e a japonesa Sanyo Electric Co. Ltd., possuem apenas posições de nicho (cada uma delas com menos de 4%).

A China não é o único mercado onde as multinacionais estão a perder terreno para empresas locais. O mesmo padrão repete-se noutros mercados emergentes: nos mercados de gelados e cerveja da Índia; no retalho em lojas f ísicas do Brasil, Rússia, Índia e China; nos smartphones na Índia e na China; e até no comércio electrónico, onde empresas locais, incluindo a Alibaba da China, a Flipkart da Índia, e a Ulmart da Rússia, dominam a Amazon e o eBay. Numa vasta gama de sectores, as multinacionais estão a perder terreno para as players locais nos mercados emergentes. Contudo, a nossa pesquisa também sublinha casos onde as multinacionais resistiram aos ganhos da concorrência local, quer através da vantagem de ser o primeiro a chegar ou adquirindo as principais players locais e depois apoiando a sua identidade e pontos fortes locais.

Nos sectores e mercados emergentes que estudámos, muitas das marcas locais de topo aumentaram a sua quota de mercado entre 2009 e 2013. Se as multinacionais querem continuar a ter sucesso contra concorrentes locais cada vez mais fortes nos mercados emergentes, precisam de ir para lá do “integrar globalmente e adaptar localmente”. Os nossos dados demonstram as falhas desta abordagem tradicional das multinacionais em mercados emergentes. Em mercados dinâmicos, a adaptação local é, na melhor das hipóteses, uma estratégia de crescimento. Para terem sucesso no ambiente global de hoje, as empresas precisarão de criar novas vantagens em mercados-alvo ao integrarem os seus negócios nas redes comerciais locais e na própria sociedade. Precisarão de ajudar a modelar os mercados locais em vez de se limitarem a ajustarem-se aos mesmos.

O declínio da vantagem multinacional

Durante muitas décadas, as multinacionais conseguiram obter bons retornos ao agirem como condutas globais eficientes para bens dif íceis de transferir, incluindo intangíveis como design de produtos, tecnologias, sistemas de gestão e culturas empresariais. As transferências dentro de uma empresa multinacional eram substancialmente mais eficientes do que a obtenção desses bens em transacções em mercados abertos. Ao competirem com as players locais, as multinacionais possuíam assim vantagem competitiva.

Contudo, várias forças têm enfraquecido essa vantagem. Primeiro, para reduzirem os custos,as multinacionais estabelecidas concentraram-se de modo crescente nas actividades com retornos mais altos. Isto fez com que as actividades de valor mais baixo fossem subcontratadas e muitas vezes mudadas para outros países de economias emergentes – criando mercados globais nos quais as empresas locais podem igualmente oferecer componentes e serviços. A subcontratação também levou à necessidade de designs mais modulares. Isto fez com que as cadeias de valor, anteriormente fechadas, se abrissem, possibilitando aos players locais aproveitar módulos “plug-and-play” que podem ser combinados para criar produtos muito semelhantes e por vezes superiores aos das multinacionais estrangeiras.

A Xiaomi Inc., da China, é um bom exemplo. A modularização e a subcontratação permitiram à Xiaomi produzir uma linha de smartphones elegantes e cheios de características, o que a tornou a número um no mercado chinês após apenas cinco anos no mercado, com uma quota de 13,7% no quarto trimestre de 2014, ultrapassando a Apple e a Samsung. Os telemóveis da Xiaomi baseiam-se nos designs de referência da Qualcomm, são produzidos pelas mesmas empresas que fabricam telemóveis para as suas concorrentes multinacionais e usam módulos dos mesmos fornecedores de componentes. O software MIUI da Xiaomi é uma versão local do Android da Google, mas possui a vantagem das actualizações semanais que aproveitam as opiniões de milhões de utilizadores chineses.

Um segundo desenvolvimento é o aumento da globalização dos mercados de serviços de talento e negócios. Há uma década, era raro ver expatriados com experiência em mercados emergentes a trabalharem em empresas locais. Contudo,à medida que o talento global se torna mais fluido, as empresas locais bem-sucedidas nos mercados emergentes empregam dezenas, por vezes centenas, de peritos estrangeiros para preencherem as lacunas nas suas capacidades e conhecimentos. Hugo Barra, por exemplo, é um brasileiro que se juntou à Xiaomi vindo da Google, onde supervisionava a ascensão do seu ecossistema Android como vice- -presidente de gestão de produto do Android.

As empresas locais estão igualmente a aproveitar o know-how de empresas globais de serviços profissionais (design, engenharia, consultoria, auditoria, finanças e direito) que agora estão desejosas de difundirem as melhores práticas de formas que anteriormente só estariam disponíveis nas multinacionais. Além disso, existe agora um enorme contingente de estudantes de topo dos países emergentes que voltaram a casa após acabarem cursos nas melhores universidades do mundo.

Terceiro, as empresas locais de sucesso possuem oportunidades cada vez maiores de utilizarem as fusões e aquisições para obterem bens, capacidades e know-how que antigamente demorariam anos a acumular. As aquisições estrangeiras ainda enfrentam muitas barreiras, incluindo oposição política, mas dados revelam que as empresas de mercados emergentes estão a fazer muitas aquisições além-fronteiras e que algumas delas servem com a finalidade de obter conhecimentos que podem ser trazidos para casa e usados para concorrer contra as multinacionais (em oposição a servirem para expansão de quota de mercado no exterior).

Em suma, as multinacionais já não são as únicas entidades que podem agir como vias eficientes para a transferência de bens e conhecimentos por todo o mundo. As empresas de mercados emergentes podem adquirir e aceder a marcas, módulos de produtos, tecnologias e talentos de mercados globais cada vez mais eficientes, e usar esses bens para estimular a inovação e dar impulso à sua competitividade nos seus mercados domésticos.

A vantagem de “jogar em casa”

Mesmo que a globalização não permita que as empresas locais tenham acesso a todas as tecno-logias e à equidade da marca de que gozam as multinacionais, as empresas de sucesso de mercados emergentes podem muitas vezes compensar os défices que possuam com aquilo a que chamamos de vantagem “jogar em casa”. Identificámos cinco estratégicas que ajudam as empresas locais a desenvolverem essa vantagem: (1) envolver-se profundamente com clientes e utilizadores finais, (2) fazer parcerias com fornecedores locais, (3) apoiar o desenvolvimento do conjunto de talentos locais, (4) moldar o ambiente legislativo e institucional e (5) participar no desenvolvimento mais abrangente do valor social. As empresas locais não usam estes mecanismos por altruísmo, mas porque estes criam mais valor, algum do qual partilham sob a forma de lucros mais altos. O processo é tão natural que as empresas locais muitas vezes não têm noção de ser distintivo ou do seu papel no seu sucesso.

Uma empresa que é epítome da forma como as empresas locais criam vantagem por jogarem em casa através da integração local é a Natura Cosméticos S.A., a líder do mercado brasileiro nos cosméticos, fragrâncias e produtos de higiene pessoal. Compreender como empresas como a Natura beneficiam da integração local é o primeiro passo para aprender como ir para lá da adaptação.

A Natura, com 20,4% de quota do mercado de cosmética no Brasil (o terceiro maior mercado de cosmética do mundo), ultrapassa as suas concorrentes multinacionais (incluindo a L’Oréal, a P&G e até a Avon, presente no Brasil desde 1958). Cerca de 60% de todos os lares brasileiros contêm produtos da Natura, e a empresa teve receitas de três mil milhões de euros em 2013.

O primeiro factor de sucesso da Natura é a sua integração com os distribuidores e, através deles, com os seus clientes. Em vez de venderem através de canais de retalho estabelecidos, a Natura criou uma rede de vendas de mais de um milhão de consultores, normalmente mulheres, que frequentemente se tornam pilares das suas comunidades locais. Em vez de atribuírem um território às consultoras, a Natura deixa os consultores definirem os seus próprios mercados através das suas relações sociais, fazendo com que a Natura ganhe ligações nas comunidades locais.

A Natura também evita a típica estrutura multicamadas das organizações de vendas directas como a Avon. Em vez disso, possui gestores de relações que lidam directamente com, no máximo, algumas centenas de consultores. Através de reuniões mensais originalmente concebidas para fornecer formação em produtos e vendas, a Natura descobriu que os seus gestores de relações se tornaram confidentes e exemplos a seguir em tópicos que vão de contraceptivos, higiene e cuidados de saúde à educação de crianças, direitos sociais e democracia.

Ao integrar as suas actividades comerciais na vida das comunidades e ao apoiar o desenvolvimento de uma sociedade civil, a Natura descobriu que poderia criar valor social e melhorar a sua rentabilidade. As comissões de vendas convencionais e os esquemas de incentivos usados pelas concorrentes não estavam à altura do grau de empenho pessoal e orgulho que a Natura criou entre os seus consultores ao desenvolver um papel que lhes permitiu ganhar respeitabilidade e influência nas suas comunidades.

Um segundo elemento do sucesso da Natura foi a sua integração na base de fornecimento local que ajudou a desenvolver. A empresa possui mais de cinco mil pequenos fornecedores e 32 comunidades locais que colhem os ingredientes naturais das florestas tropicais e de plantas, incluindo a andiroba, cupuaçu e priprioca.

A Natura investiu em fórmulas de produtos que usam materiais naturais da diversa biosfera brasileira e trabalhou de perto com comunidades e fornecedores locais, muitas vezes em regiões remotas, para desenvolver as suas capacidades e os seus métodos. A sua relação com fornecedores locais também ajudou a Natura a tornar-se líder nas embalagens ecológicas: a empresa liderou o sector quando lançou as embalagens reutilizáveis, reduzindo o uso de plástico em 83%. Os fornecedores locais gostam de estar associados à Natura porque a relação os ajuda a melhorar as suas capacidades e a sua reputação. Em troca, oferecem à Natura custos mais baixos e um serviço mais receptivo.

O terceiro elemento no sucesso da Natura é que se tornou uma empregadora local de topo. A Natura ganhou prémios no Brasil, da “empresa mais admirada” a “melhor local de trabalho para mulheres” e “empresa socialmente mais responsável”. A sua reputação atraiu licenciadas, gestoras e técnicas brasileiras que não só estão bem qualificadas, como também desejam fazer parte da empresa que está a ajudar no desenvolvimento do seu país.

O quarto factor é a capacidade da Natura de trabalhar com legisladores e com o governo a fim de criar legislação para apoiar o seu negócio e ao mesmo tempo beneficiar o país. Em vez de simplesmente obedecer à legislação como muitas empresas, a Natura trabalhou com o governo para se rever a legislação sobre biodiversidade no Brasil, protegendo as suas fontes de matéria-prima,além do ambiente. Ao trabalhar com as autoridades locais no remoto norte do Brasil, a Natura liderou a abertura de um cluster de laboratórios e fábricas no valor de 73 milhões de euros que aumenta o uso de matérias-primas locais.

Por fim, a Natura consegue obter benef ícios da sua integração local e do compromisso para com a sociedade brasileira. O lema da empresa “Bem Estar Bem” aplica-se a clientes, colaboradores, consultores e fornecedores e também à sociedade em geral. Aplicando o princípio, a Natura tem apoiado os grupos envolvidos em questões locais sociais e ambientais e tem sido instrumental no desenvolvimento de uma consciência geral sobre a necessidade de sustentabilidade no Brasil. Foi pioneira no uso do “resultado triplo”, que outras empresas brasileiras seguiram, reforçando a percepção local de que a Natura é uma empresa digna de apoio.

As empresas locais de sucesso como a Natura e a Xiaomi obtêm enormes benef ícios competitivos por estarem profundamente integradas nas redes comerciais locais e desenvolveram relações simbióticas com a sociedade local. Como externas, as multinacionais começam em desvantagem, muito por causa da sua inclinação para importarem e adaptarem o que funcionou noutros locais. Como tal, tendo em conta a vantagem das concorrentes locais que jogam em casa e as vantagens relativas de controlo em vários países à medida que a globalização entra numa nova fase, como podem as multinacionais responder?

A adaptação local não é suficiente

Face às diferentes exigências dos mercados locais, as multinacionais tornaram-se peritas em adaptar os seus produtos e serviços às condições locais. Até o “Big Mac” da MacDonald Corp., símbolo de um produto global, foi adaptado aos mercados locais; por exemplo, existe um Chicken Maharaja Mac na Índia e uma variante kosher em Israel, servida sem queijo. Porém, este tipo de adaptação – mesmo envolvendo uma cadeia de fornecimento local – não gera o tipo de benefício que empresas locais como a Natura conseguem aproveitar. De forma a colherem os louros da integração local, as empresas precisam de se envolver na distribuição local, fornecimento, talento e redes legisladoras, e na sociedade em geral. Para igualar as vantagens das empresas locais, as multinacionais precisam em efeito de se tornar como os anfíbios, que muitas vezes nascem num ambiente (água), mas que se sentem igualmente à vontade noutro ambiente (terra).

A fim de se compreender o que isto significa, ajuda rever como a integração local oferece vantagens competitivas específicas que não podem ser igualadas apenas pela adaptação local e também o que algumas multinacionais de vanguarda fizeram para obterem os benefícios da integração local.

Envolvimento do cliente – As multinacionais sabem como investigar as necessidades dos clientes num mercado local e adaptar os seus produtos de forma a melhorarem a sua quota. Podem até criar em conjunto adaptações de produtos e moldar os seus modelos de negócio com informações de clientes e distribuidores locais. Contudo, como vimos na Natura, as empresas integradas localmente forjam relações profundas com os clientes de formas que vão muito para lá do feedback do mercado. Ao ligarem-se às vidas dos clientes e ao trabalharem de perto com influenciadores locais e utilizadores importantes, as empresas podem criar novos mercados ou incluir os seus produtos e marcas em redes locais. O compromisso profundo e a longo prazo que envolve a integração local encoraja igualmente os distribuidores a investirem em conjunto em tudo, do marketing dedicado a uma logística especializada que ajude a expandir as vendas.

Muitas multinacionais não estão naturalmente posicionadas para entrar na vida dos clientes de mercados emergentes, mas com um tipo de envolvimento mais criativo conseguem fazê-lo. A experiência da empresa de retalho portuguesa Jerónimo Martins SGPS S. A. (JM) na Polónia exemplifica o tipo de estratégias diferentes que podem ser necessárias para competir contra locais em mercados emergentes.

As principais rivais multinacionais da Jerónimo Martins – Tesco, Carrefour, Metro e Aldi – importaram os seus formatos para a Polónia, apostando em grandes lojas e hipermercados nos subúrbios das grandes cidades e usando o seu know-how mais actualizado numa altura em que a Polónia estava a sair da sombra da União Soviética. Todavia, durante extensas visitas, o então CEO da Jerónimo Martins, Alexandre Soaresdos Santos, notou que os polacos preferiam comprar alimentos e outros produtos para o lar frugalmente em viagens frequentes às lojas mais próximas de casa. Por isso, em vez de transplantar e adaptar uma fórmula existente, decidiu construir, como referiu, uma «retalhista polaca na terra dos consumidores polacos».

Após adquirir uma pequena cadeia de cash-and-carry polaca em 1995, a JM juntou-se a um empreendedor local e uma equipa de gestores polacos e portugueses (que se tornaram fluentes em polaco) trabalhou em conjunto para lançar a Biedronka (“pequena joaninha” em polaco). As lojas eram pequenas, coloridas, acolhedoras e, apesar de ser um formato inovador para a JM e para a Polónia, eram perfeitas para aquele país.

Alguns anos mais tarde, quando a Biedronka possuía cerca de 250 lojas, a JM comprou a parte do parceiro polaco e investiu recursos substanciais para fazer crescer a Biedronka nacionalmente. Juntamente com a expansão, a JM lançou uma grande iniciativa de sourcing local, trabalhando com fornecedores locais para melhorar a qualidade e a capacidade de resposta e para reduzir as importações e «comprar a fornecedores locais», criando ainda mais valor social.

A Biedronka possui agora 2600 lojas e cerca de 14% do mercado polaco, tornando-a a maior retalhista alimentar da Polónia. Osclientes acabaram por ver a empresa como uma parte integrante da vida polaca: tem um reconhecimento de marca de 98% entre os polacos e mais de 60% deles visitam a Biedronka pelo menos uma vez por mês. A profunda integração local apoiada por uma infra-estrutura global e pelo know-how compensou largamente: em 2014, a Biedronka contribuiu para dois terços das vendas de 12,7 mil milhões de euros do Grupo Jerónimo Martins.

• Interacção com o fornecedor

A adaptação ao fornecedor normalmente envolve encontrar fornecedores locais adequados e ajustar os processos de produção para utilizar eficientemente a produção local. Contudo, a integração local significa frequentemente estabelecer parcerias a longo prazo com fornecedores locais que fazem com que invistam numa nova capacidade e melhorem a qualidade e a produtividade para uma cadeia de abastecimento mais robusta. Quando os fornecedores vêem as empresas como um membro do “clube”, sentem-se mais inclinados a ajudá-las a identificar fornecedores novos e promissores e a investir numa inovação conjunta.

A Olam International Ltd., um negócio agrícola de Singapura que opera em 65 países, é um bom exemplo de uma multinacional que aproveita os benef ícios de uma profunda integração local com a sua base de fornecedores. Muitos negócios agrícolas multinacionais compram commodities numa cidade portuária através de uma cadeia de intermediários.

Contudo a Olam, que teve receitas de 17,7 mil milhões de euros em 2014, compra directamente aos produtores, mesmo em localizações remotas. A Olam coloca gestores com MBA das business schools de topo da Índia em vilas rurais, até em países como a Costa do Marfim, onde os gestores podem obter informações antecipadas sobre o desempenho das colheitas por forma a melhorar as suas decisões relativas a preços e gestão de riscos.

Isto cria a confiança necessária para uma troca de informações aberta e honesta ao trabalhar de perto com mais de 200 mil agricultores em África, na Ásia e noutros países para melhorar a qualidade e a produtividade e para ajudar a financiar a comprar de sementes e fertilizantes de qualidade. A integração da Olam na cadeia de abastecimento significa que pode dar aos clientes garantias de localização e certificação ambiental – algo que as concorrentes que compram através de intermediários não conseguem igualar facilmente. Em vez de ser vista como uma exploradora colonial, é vista como apoiante da sociedade.

• Desenvolvimento de talento

As multinacionais que expandem as suas operações em mercados emergentes muitas vezes encontram um défice nas capacidades necessárias para oferecerem produtos de alta qualidade ou atingirem uma produtividade alta. Em resposta, algumas empresas adaptam as especificações de cada cargo de forma a alinharem-se com as capacidades existentes. Contudo, quando a Rolls-Royce construiu instalações de produção e pesquisa para motores aeronáuticos em Singapura, descobriu que podia ir mais longe para resolver o problema da falta de talento. A Rolls-Royce trabalhou intensamente com o Instituto de Formação Técnica e com o Politécnico Nanyang de Singapura para reformular os programas de forma a criar as aptidões necessárias para 2500 técnicos locais qualificados e desenvolver uma nova formação em tecnologia aeronáutica e aeroespacial. A Rolls-Royce ofereceu igualmente oportunidades para os alunos ganharem experiência através de estágios e bolsas. Como resultado, a Rolls-Royce conseguiu expandir consideravelmente o conjunto de candidatos qualificados e ajudou a desenvolver uma nova indústria em Singapura.

• Evolução legislativa e institucional

As multinacionais precisam obviamente de adaptar as suas operações de modelos de negócio às leis e legislações locais. Contudo, os mercados emergentes sofrem frequentemente de “vazios institucionais” – lacunas nas regras, legislação desfigurada, falta de intermediários e falhas na implementação. Em vez de verem esta situação como um dado adquirido, as empresas locais muitas vezes obtêm vantagem ao ajudarem a modelar nova legislação e políticas para colmatar essas lacunas. Se as multinacionais querem concorrer com sucesso, precisam de ser mais pró-activas na influência de instituições locais. Isto é mais natural para multinacionais de países cuja colaboração próxima entre negócios e estado seja a norma.

As empresas chinesas seguem esta abordagem na integração local para ultrapassarem multinacionais incumbentes em África. Por exemplo, a China Nonferrous Metals Co. da China trabalhou de perto com governos do continente africano para estabelecer zonas económicas especiais na Zâmbia, ilha Maurícia, Egipto, Etiópia, Nigéria e Argélia. Estas zonas beneficiam de regimes legislatórios diferentes, incluindo períodos de isenções fiscais, renúncia às tarifas de importação de matérias-primas, dispensa de certas leis laborais e de imigração, e infra-estruturas como portos. Os benefícios ajudam a apoiar um ambiente amigo dos negócios que encoraja o investimento externo. Todavia, poucos duvidam de que a legislação, as instituições e as infra-estruturas destas áreas estão inclinadas para as necessidades dos negócios chineses. As multinacionais de outros países têm demonstrado relutância em envolver-se nestes processos com medo de perderem o seu enfoque empresarial. Porém, os seus possíveis benefícios não podem ser ignorados.

• Desenvolvimento social

Um dos maiores desafios da integração local de uma multinacional é ser vista como uma empresa que partilha um destino comum com a sociedade que a alberga, em vez de ser vista como uma empresa que age apenas no interesse dos accionistas estrangeiros. As relações públicas e as iniciativas de responsabilidade social raramente são suficientes para lidar com esta questão.

As empresas têm de possuir uma estratégia para se tornarem players integrais no apoio dado à sociedade para atingirem os seus objectivos e aspirações. Sam Palmisano, antigo CEO e chairman da IBM, descreveu essa exigência desta forma: «Não nos limitávamos a entrar em mercados… criávamos mercados, trabalhando com líderes em organizações empresariais, governamentais, académicas e comunitárias para ajudarmos a atingir as suas prioridades nacionais e abordar as suas necessidades sociais – ser uma força para a modernização e progresso.» As multinacionais que podem fazê- -lo descobrirão que diferentes sectores da sociedade darão apoio e ajudarão a estimular o negócio.

Nenhum tipo de adaptação local pode oferecer os benefícios empresariais da integração local aproveitados pelas empresas que seguem as cinco estratégias que discutimos. Contudo, a nossa pesquisa sugere que existem duas formas adicionais com as quais as multinacionais se podem integrar a nível local.

A primeira abordagem envolve adquirir uma grande empresa local e depois gerir a integração pós-aquisição de forma a preservar as ligações entre a empresa original e os clientes, fornecedores e comunidades locais;a segunda abordagem envolve entrar cedo no mercado. A Unilever usou a primeira abordagem no seu negócio de gelados quando adquiriu as líderes de mercado locais em vários mercados emergentes: Kibon no Brasil, Inmarko na Rússia e Helados Holanda no México. As empresas adquiridas foram pioneiras no mercado dos gelados pré-preparados nos seus respectivos países com marcas e operações profundamente integradas no tecido local – pontos fortes que a Unilever procurou apoiar.

Uma segunda forma através da qual as multinacionais podem integrar ainda mais a nível local envolve entrar cedo nos mercados emergentes. Apesar de alguns riscos, isto oferece oportunidades para “desenvolver” uma integração local desde o início e crescer ao mesmo tempo que o mercado. A cervejeira dinamarquesa Carlsberg Breweries A/S, por exemplo, entrou na Rússia quando o mercado cervejeiro local começou a descolar na década de 1990. Depois de modelar o sector cervejeiro moderno, a Carlsberg e os seus parceiros de consórcio gozam agora de uma quota de mercado de 38%.

Implicações globais para a integração local

A necessidade de integração local não significa que as multinacionais devem voltar a ser federações pouco firmes de subsidiárias, onde poderosos country managers possuem uma autonomia virtual que está ligada apenas por controlos financeiros. Em vez disso, a multinacional moderna precisa de permanecer globalmente coordenada. Contudo, a procura de integração local cria obstáculos e oportunidades para a forma como as multinacionais organizam as suas actividades globais. Vemos seis implicações importantes.

. Primeiro, a mentalidade da sede e das subsidiárias locais precisa de mudar.

A adaptação local é relativamente fácil de coordenar e controlar de longe, mas o mesmo não acontece à integração local. Estar ligado a milhares de distribuidores e representantes locais, inovar em conjunto com fornecedores locais ou modelar de forma pró-activa legislação exige presença no terreno. A sede precisa de partilhar o controlo sobre o futuro empresarial e abandonar a ideia de que as subsidiárias locais devem acertar o passo e adaptar os designs e processos dos produtos. Para os gestores de subsidiárias, isto significa atingir os benefícios da integração local sem prejudicar o que diferencia a multinacionalou os benef ícios de uma cadeia de abastecimento global eficiente.

. Segundo, o papel e calibre dos líderes locais precisam de ser actualizados.

Isto vai contra a recente tendência em muitas multinacionais de relegar os country managers para cargos mais limitados. Os futuros country managers precisarão de mais influência para gerirem a evolução dos mercados locais em conjunto com clientes, fornecedores, legisladores e colaboradores locais. Precisarão de aproveitar a rede global de recursos da multinacional para criarem uma estratégia local vencedora. As empresas que operam em mercados importantes como a China poderão até ter de tratar esses mercados como “segundos lares”, com os líderes locais a trabalharem directamente com a gestão de topo e com a integração local a receber tanta ênfase como acontece no mercado doméstico.

. Terceiro, a integração local de uma empresa em vários países implica alterações, talvez até a duplicação, em certas actividades.

Abraçar o progresso de uma comunidade local pode exigir um investimento em conjunto no desenvolvimento de uma rede de fornecedores locais, ainda que a empresa possua fornecedores capazes noutro país. As empresas precisam de criar excepções nos processos empresariais gerais, e precisam de reformular modelos de negócio por forma a acomodarem novos e diversos tipos de parcerias. No processo, os gestores terão de prestar atenção a novos riscos, incluindo o da corrupção e do furto de propriedade intelectual.

Quarto, as empresas que querem crescer através de aquisições locais terão de ajustar a forma como fazem negócio.

Uma questão importante nas diligências pré-aquisição é a integração da candidata a aquisição nos clientes distribuidores e fornecedores locais, assim como nas instituições e comunidades do país. Após as aquisições, os gestores devem proceder cuidadosamente para melhorarem a eficiência e acrescentarem novas tecnologias, produtos e processos, apoiando ao mesmo tempo a identidade local e importantes relações locais.

. Quinto, o imperativo da integração local exige que os executivos da multinacional façam jogadas arriscadas nos mercados em desenvolvimento – ainda antes de se provar o seu potencial económico.

Esperar até que um mercado esteja estabelecido reduzirá a empresa ao estatuto de “estrangeira”.

. Sexto, Por fim, os executivos da sede também precisam de procurar as novas oportunidades globais criadas pela integração local.

A interação com parceiros locais irá gerar novos conhecimentos e oportunidades inesperadas para uma inovação global. Estas oportunidades surgirão de novas formas de aprender com o mundo e da exposição a inovações locais e diferentes modelos de negócio, em vez da simples implementação e adaptação de fórmulas criadas em casa. Em suma, uma maior integração local possui um corolário: a organização global terá igualmente de se adaptar. Esta adaptação global será dolorosa porque enfraquece as comuns eficiências na despesa e o tradicional poder da sede. Em vez de empurrarem a partir do centro, a nova missão das multinacionais engloba apoiar o puxão das unidades locais a partir do centro.

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