Por: João Silva Gil
Fotos: Paulo Alexandrino
No segundo encontro das principais escolas de gestão nacionais de 2026, promovido pela Executive Digest, foram discutidos alguns dos principais desafios que estas instituições e o país enfrentam.
Num contexto marcado pela instabilidade global, aceleração tecnológica e mudança nos modelos de trabalho, as business schools em Portugal enfrentam um importante e decisivo desafio: a capacidade de se reinventarem. Entre a formação estruturante, a pressão da Inteligência Artificial e a crescente internacionalização, o sector procura afirmar-se como parceiro estratégico das empresas, num papel que vai (e deve ir) muito além de um mero transmissor de conhecimento.
Nesse sentido, a Executive Digest reuniu, num pequeno- almoço debate realizado em Lisboa, alguns dos principais rostos da formação executiva em Portugal para debaterem e analisarem os principais desafios do sector. Estiveram presentes Ana Vasques, Porto Business School; Carmen Silva e João Campos, Técnico+ do Instituto Superior Técnico; José Filipe Rafael, Executive Education Católica; Luís Schwab, IPAM Porto & Lisboa; Marco Gomes, Nova SBE; Pedro Ferreira, AESE Business School; Ricardo Lopes, ISEG Executive Education e Rita Carrolo, AESE Business School.
Equilíbrio estratégico e a prudência do mercado
Num tempo de incerteza prolongada, as escolas de gestão em Portugal encontram-se num delicado equilíbrio entre a tradição e a resposta imediata às exigências do mercado. A estrutura da oferta formativa mantém-se relativamente estável, pois, como foi sublinhado no arranque do debate, «cerca de 30% a 40% [da actividade foca-se] nos cursos estruturantes… que formam gestores a médio e longo prazo», mantendo-se o restante dividido entre temas conjunturais e uma forte componente internacional.
Apesar de indicadores positivos, o sentimento do mercado é ambivalente. As empresas revelam sinais claros de actividade, mas também uma crescente prudência. «Existem sinais de muita actividade mas, por outro lado, têm medo de que possa haver um travão importante», referiu um dos participantes. Essa cautela reflecte-se também no comportamento individual: «Quando sai a factura, começa a hesitação», ilustrando como o contexto actual influencia decisões de investimento em formação.
A pressão para demonstrar impacto é hoje maior do que nunca. As escolas são chamadas a justificar o retorno da formação, a adaptar formatos, assim como a garantir que os programas respondem a necessidades reais, desde a actualização de competências até à preparação de lideranças para contextos de elevada complexidade.
Portugal: valor da língua e internacionalização
A internacionalização continua a ser um dos principais motores de crescimento. O mercado brasileiro assume um papel de destaque, representando já cerca de um terço da actividade de algumas instituições e tendo duplicado desde a pandemia.
Portugal é cada vez mais visto como uma plataforma estratégica. «É uma porta de entrada na Europa e um mercado de excelência, piloto, com óptima educação», destacou um dos responsáveis.
A questão da língua tem gerado debate, mas o consenso parece claro. «Levantou-se uma não-questão que ocupou imenso do espaço mediático », assinala um dos participantes defendendo que o uso do inglês é uma necessidade prática num contexto global. Ainda assim, o português mantém-se como vantagem competitiva: «O português acaba por ser um factor distintivo», sobretudo junto de mercados como o brasileiro ou africano, onde o idioma facilita a captação de talento e investimento.
Contudo, surge um alerta: «Portugal está a deixar de ser um país barato… já não compensa tanto em relação aos Países Baixos ou a uma Bélgica», o que poderá impactar a atractividade internacional, especialmente entre estudantes mais jovens. Ainda assim, no segmento executivo, «o que se cobra em Portugal […] é, nalguns casos, um terço do que é cobrado em Espanha», mantendo o país competitivo.
Ensino: do conhecimento à curadoria
As business schools estão a redefinir o seu papel. A lógica tradicional de ensino está a dar lugar a uma abordagem mais estratégica e próxima das empresas. Como foi defendido, «temos de deixar de ser um posicionamento de transmissão de conhecimento para nos colocarmos muito mais como curadores, mais próximos e parceiros das empresas».
Esta mudança implica maior proximidade ao negócio, maior capacidade de diagnóstico e uma visão mais integrada da transformação organizacional. Os programas customizados são hoje o segmento com maior crescimento, reflectindo a procura por soluções ajustadas às necessidades específicas das organizações.
Ainda assim, os programas abertos (Open) mantêm um valor único. «Nada se compara a um Open. Ter pessoas de diferentes empresas e backgrounds distintos é muito mais rico», sublinhou um dos participantes, destacando a importância e a enorme mais-valia da diversidade e do networking.
Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com a preparação dos profissionais que chegam ao mercado. «Há uma frustração gigante das empresas com o material humano que lhes aparece», foi referido, justificando o aumento das academias corporativas e da formação interna como forma de colmatar lacunas.
Inteligência artificial: da técnica à estratégia
A Inteligência Artificial (IA) assume um papel central nesta transformação, mas não apenas como ferramenta tecnológica. O foco está na sua integração estratégica nas organizações. O risco de implementação apressada é real: «A tecnologia antes de entrar tem de haver uma estratégia por trás. Sem estratégia é dinheiro deitado fora», alertou um dos responsáveis.
As business schools procuram distanciar-se da formação puramente técnica. «Ensinar a fazer prompts não é o nosso espaço», defendeu- se, reforçando que o seu papel é preparar líderes para integrar a IA na cultura, nos processos e na visão das organizações.
O desafio é também cultural. As organizações precisam de evoluir internamente para tirar partido da IA, o que implica alterações na liderança, nos processos e na forma de trabalhar.
O futuro levanta novas questões, nomeadamente ao nível da gestão de equipas híbridas. «Como é que se gerem pessoas e robots ao mesmo tempo?», foi uma pergunta de um dos intervenientes, tendo sido também referido que já existem organizações com agentes de IA integrados em diferentes equipas.
Novos clientes, renovação sectorial e de lideranças
E quais são os sectores que, nesta altura, mais procuram a formação executiva? A resposta divide- -se entre os vários participantes mas reúne consenso em algumas áreas. Sectores como a banca e os seguros atravessam uma fase de profunda transformação. «Neste momento, estão numa fase de renovação intensa», com destaque para a necessidade de preparar sucessões e adaptar competências às novas exigências do mercado. Referência às «enormes» reestruturações (redução de «16% a 17% da força do trabalho») nas áreas dos seguros e da banca.
Outros sectores, como o retalho, a saúde ou a mobilidade, também enfrentam e vão continuar a sofrer mudanças significativas, muitas vezes impulsionadas pela tecnologia.
A liderança assume, assim, um papel crítico, não só na adopção de novas ferramentas, mas também na gestão de equipas cada vez mais diversas, tanto a nível geracional como tecnológico.
A crise do pensamento crítico
Quase no final do encontro, um dos temas mais preocupantes do debate: o impacto da tecnologia na formação das novas gerações. A resposta foi unânime. Em várias áreas, começa a notar-se uma perda de competências fundamentais.
«O conhecimento real pode estar a perder-se», alertou um participante, referindo que tarefas anteriormente essenciais para a aprendizagem estão a ser substituídas pela tecnologia. São referidos os casos da Advocacia e da Medicina, duas áreas onde a IA já substitui os « estagiários ou os assistentes», reduzindo oportunidades de aprendizagem prática.
A preocupação, transversal a todos os participantes, estende-se ao desenvolvimento do pensamento crítico. «A ideia da delegação do pensamento na IA é assustadora… a geração jovem não tem nenhum espírito crítico», afirmou-se.
Este cenário é agravado por fragilidades no ensino de base. «Não sabem interpretar um texto, não sabem analisar», afirmou-se, sublinhando a dependência crescente da tecnologia para tarefas básicas.
É neste contexto de mudança acelerada, que se impõe uma conclusão: o papel das business schools nunca foi tão desafiante e exigente. Mais do que formar gestores, terão de contribuir para desenvolver pensamento crítico, preparar líderes e apoiar as organizações na integração (equilibrada) entre tecnologia e estratégia.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.
