A formação de líderes enfrenta hoje novos desafios, num cenário marcado pela incerteza e pela complexidade das decisões.
A forma como se lidera está a mudar, impulsionada por um ambiente empresarial cada vez mais exigente, onde a incerteza, a velocidade de decisão e a integração entre áreas como gestão e tecnologia se tornaram factores críticos. Neste cenário, os programas de MBA deixaram de ser apenas espaços de aquisição de conhecimento técnico para se afirmarem como plataformas de transformação profunda, capazes de influenciar a forma como os executivos pensam, decidem e actuam.
Ao longo das últimas décadas, esta evolução tem sido particularmente visível nos programas que apostam em experiências imersivas, contacto com ecossistemas internacionais e metodologias orientadas para a resolução de problemas reais. A par disso, ganha relevância o desenvolvimento de competências menos tangíveis, como a maturidade emocional, a capacidade de lidar com a ambiguidade e a construção de uma identidade de liderança coerente, que hoje se revelam determinantes em contextos organizacionais complexos.
Em entrevista à Executive Digest, o director executivo do ISEG MBA, José Manuel Veríssimo, reflecte sobre a evolução do programa ao longo de mais de quatro décadas, o impacto das experiências diferenciadoras e a forma como os participantes transformam a sua abordagem à liderança e à tomada de decisão.
O ISEG MBA está na sua 42.ª edição. O que mudou estruturalmente desde a primeira edição e o que é que nunca estiveram dispostos a mudar?
Desde a sua criação, o ISEG MBA evoluiu de forma comparável aos melhores MBA europeus, reforçando a internacionalização, a integração entre gestão, tecnologia e sociedade, e metodologias de aprendizagem profundamente experienciais. Uma constante foi a exigência académica, o desenho intencional de turmas pequenas e a ambição de formar líderes completos, além de tecnicamente competentes.
A imersão em Silicon Valley é descrita como um momento culminante do programa. Já existiram projectos que, na sequência directa do MBA, evoluíram para empresas reais ou captaram investimento?
Mais do que funcionar como um viveiro de startups no sentido clássico, a imersão em Silicon Valley actua como um choque cognitivo com ecossistemas de elevada ambição e execução rápida. Alguns projectos e iniciativas profissionais ganharam momento após o MBA, mas o impacto mais consistente observa‑se na forma como os participantes passam a estruturar oportunidades, avaliar risco e agir de forma empreendedora dentro e fora das organizações.
O módulo na Academia da Força Aérea é frequentemente apontado como transformador. O que acontece concretamente nessa experiência e que competências específicas são trabalhadas?
Trata‑se de uma experiência deliberadamente desenhada para deslocar os participantes dos seus referenciais habituais de poder e decisão. Em ambientes de elevada exigência e pressão, trabalham‑se liderança sob stress, disciplina colectiva, tomada de decisão incompleta, confiança mútua e execução rigorosa. O valor intrínseco não está no contexto militar em si, mas na transferência directa dessas competências para contextos organizacionais complexos.
Falam em desenvolver uma “identidade de liderança” como resultado final do MBA. Que sinais ou comportamentos concretos observam que indicam que um participante realmente construiu uma identidade de liderança mais sólida?
Observa‑se maior coerência entre discurso, decisão e acção. Os participantes passam a decidir com maior intencionalidade, comunicam com clareza estratégica e assumem responsabilidade pelos impactos humanos e organizacionais das suas escolhas. Em linha com os melhores MBA internacionais, o foco está menos no estilo de liderança e mais na construção de um posicionamento pessoal sustentável.
Referem que muitas falhas de liderança resultam mais de fragilidade humana do que de défice técnico. Que decisões estratégicas exigem hoje níveis de maturidade emocional que ainda faltam a muitos líderes?
Decisões associadas a transformação organizacional, gestão da incerteza, redefinição de culturas e liderança em contextos híbridos exigem uma maturidade emocional que vai além das competências técnicas. Hoje, o risco estratégico está menos no erro do modelo e mais na forma como se mobilizam pessoas para a tomada de decisões difíceis e complexas.
A parceria com o Instituto Superior Técnico reforça a ligação entre gestão e tecnologia. Onde vê ainda maior resistência dos executivos à componente tecnológica?
A resistência manifesta‑se sobretudo quando a tecnologia deixa de ser um tema operacional e passa a exigir escolhas estratégicas. Ainda existe dificuldade em integrar dados, IA ou automação no processo de decisão. O MBA assume aqui um papel crítico, não pela formação técnica, mas pelo desenvolvimento de líderes capazes de dialogar, questionar e decidir com base em literacia tecnológica sólida.
A diversidade de perfis é uma marca do programa. Como constroem coesão e aprendizagem colectiva quando os pontos de partida são tão distintos?
Tal como nos MBA de referência internacional, a diversidade é tratada como um activo pedagógico e não como um desafio logístico. A coesão constrói‑se através de experiências intensivas comuns, trabalho em grupo exigente e contextos onde ninguém domina todas as dimensões do problema. É nesse espaço que a aprendizagem colectiva de elevado valor emerge.
A comunidade de alumni de 42 edições é apresentada como activo estratégico. Que valor concreto continua a gerar para quem terminou o programa há 10 ou 15 anos?
O valor está na continuidade do acesso a uma comunidade extensa, intelectualmente exigente, e profissionalmente relevante. Para a maioria dos alumni, o MBA não termina com a graduação. A rede funciona como plataforma de reflexão estratégica, actualização e oportunidades ao longo da carreira, à semelhança do que se observa nas grandes escolas internacionais.
Ao longo das últimas edições, que mudanças observáveis permitem perceber que um participante está realmente a transformar a sua forma de decidir?
Nota-se uma maior capacidade de estruturar problemas complexos, integrar múltiplas perspectivas e assumir decisões conscientes sob incerteza. Observa‑se também uma mudança na qualidade das perguntas, um dos indicadores mais fiáveis de transformação cognitiva e estratégica.
Nota-se uma maior capacidade de estruturar problemas complexos, integrar múltiplas perspectivas e assumir decisões conscientes sob incerteza. Observa‑se também uma mudança na qualidade das perguntas, um dos indicadores mais fiáveis de transformação cognitiva e estratégica.
Embora a progressão continue relevante, o que distingue actualmente muitos candidatos é a procura de reposicionamento e sentido. O ISEG MBA é cada vez mais visto como um espaço estruturado para reavaliar trajectórias, redefinir ambições e alinhar competências com impacto pessoal e organizacional.
Num mundo cada vez mais incerto, o que distingue um líder que construiu uma verdadeira arquitectura pessoal de liderança de outro que apenas acumulou competências?
A diferença reside na integração. Um líder com arquitectura pessoal sólida combina conhecimento, experiência e valores na decisão e acção. Em contextos voláteis, o líder não depende apenas de ferramentas aprendidas, mas também de uma identidade que lhe permite adaptar‑se sem perder coerência.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.