A formação executiva está a evoluir para responder a contextos mais complexos e incertos, onde tecnologia, ética e decisão caminham lado a lado.
A Católica Porto Business School voltou a destacar-se no panorama internacional ao subir 13 posições no ranking European Business Schools do Financial Times, assumindo-se como a escola portuguesa com maior progressão nesta edição.
Em entrevista à Executive Digest, Luís Marques, director do MBA Executivo, interpreta este resultado como a validação de um percurso consistente, referindo que «o percurso que temos vindo a fazer está a produzir resultados consistentes». Para os próximos dois a três anos, define como prioridades o reforço da dimensão internacional do MBA Executivo, a capacidade de atrair talento com perfil global e a consolidação da presença nos rankings de referência. Mais do que uma meta de posicionamento, a escola afirma que o seu foco está na construção de uma reputação internacional sustentada na qualidade académica, na ligação à prática, na ética e numa mentalidade global.
Este posicionamento ganha nova escala com a integração no EMBA Consortium, onde a escola se torna a única representante portuguesa. A adesão a esta rede internacional altera, segundo o director do MBA Executivo, a experiência dos participantes, que deixam de ter apenas momentos isolados de exposição internacional para passar a integrar uma lógica de rede global contínua. Isso traduz-se num contacto mais directo com colegas, instituições e contextos empresariais diversos, distribuídos por várias geografias e fusos horários. A experiência passa a ser descrita como «mais rica, mais comparativa e mais personalizada », permitindo não só aprofundar competências técnicas, mas também alargar redes profissionais e desenvolver uma maior sensibilidade intercultural. Para a escola, é precisamente este contacto com diferentes formas de pensar, decidir e liderar que torna a experiência internacional verdadeiramente transformadora.
Num contexto em que a inteligência artificial e os dados assumem um papel crescente na tomada de decisão, a instituição considera que os principais desafios da liderança permanecem no domínio humano.
Questionado sobre onde falham mais os líderes, Luís Marques aponta o julgamento como a dimensão mais crítica. Argumenta que a evolução tecnológica tende a tornar a análise mais rápida e sofisticada, mas alerta para o risco de se confundir quantidade de informação com qualidade de decisão. Nesse sentido, sublinha que o verdadeiro diferencial está na capacidade de «formular a pergunta certa, separar sinal de ruído, confrontar pressupostos, ponderar trade-offs e decidir com responsabilidade humana ». O professor realça que, embora a análise seja cada vez mais assistida, o julgamento continuará a ser o elemento central da liderança, sobretudo em cenários onde os dados são incompletos, contraditórios ou eticamente complexos.
A forma como esta competência é trabalhada nos programas reflecte essa preocupação. Luís Marques explica que a aprendizagem é estruturada em torno de contextos de incerteza, recorrendo a simulações, modelação de cenários, desafios empresariais reais e discussão estruturada entre participantes e docentes. O objectivo não é treinar respostas automáticas, mas desenvolver a capacidade de decidir em ambientes onde a informação é limitada e as variáveis estão em constante mudança. Entre os erros mais comuns observados em executivos experientes, destaca o excesso de confiança, que se traduz em decisões precipitadas, falta de teste de pressupostos e reduzida abertura ao contraditório. Como sintetiza, «a maturidade de liderança mede-se, muitas vezes, pela qualidade do contraditório que se aceita trazer para a decisão», sublinhando a importância de integrar diferentes perspectivas no processo decisório.
A ligação a contextos reais de gestão é outro dos pilares evidenciados. O director do MBA Executivo refere que os projectos desenvolvidos no âmbito do MBA não são exercícios teóricos, mas desafios concretos colocados por organizações. Entre exemplos recentes, destaca o trabalho realizado em Abril de 2026 no reposicionamento de uma marca do sector FMCG, assente num estudo de mercado completo que integrou dimensões como brand awareness, voice of consumer, mapas perceptuais e proposta de valor. Em Fevereiro do mesmo ano, o Business Speed Dating permitiu testar ideias de negócio com especialistas em áreas como saúde, créditos de carbono, construção, logística e soluções SaaS. Já no company project da 20.ª edição, os participantes apresentaram, no Centro Porsche Porto, soluções para um desafio lançado pela XRS Motor. Ainda que nem todos os projectos tenham métricas finais divulgadas, por razões de confidencialidade, o professor destaca que a constante é trabalhar problemas reais que exigem análise, decisão, execução e interação com organizações.
As experiências internacionais assumem também um papel determinante no desenvolvimento dos participantes. Luís Marques considera que o impacto transformador resulta da combinação entre conteúdo académico e confronto cultural. Se o primeiro fornece método, linguagem e capacidade de estruturar decisões complexas, o segundo obriga a relativizar certezas e a reconhecer que os mesmos problemas podem ser interpretados de formas distintas. Esta articulação é visível na Semana Internacional e em iniciativas como a participação em programas na ESADE, onde os alunos são desafiados a aplicar conceitos estratégicos em contextos distintos. Para a instituição, é este cruzamento entre rigor académico e deslocação cultural que permite desenvolver uma visão mais abrangente da gestão e da liderança.
A dimensão ética surge como elemento estruturante da formação. O professor afirma que esta está integrada no currículo, nomeadamente em unidades como Business Ethics, e também de forma transversal a áreas como liderança, risco, inovação e sustentabilidade. Em termos pedagógicos, a abordagem passa por trabalhar decisões com implicações reais, incluindo impactos humanos, sociais e organizacionais. A nível institucional, esta preocupação é reforçada pelo trabalho do Fórum de Ética e pela participação em redes internacionais de gestão responsável. Como refere, «a ética não é um tema lateral nem uma resposta conjuntural ao ESG», sendo antes uma componente central da formação de líderes e da responsabilidade das organizações na sociedade.
O modelo pedagógico assenta numa forte proximidade entre docentes, equipa executiva e participantes, uma opção que a escola assume como estratégica. Reconhecendo que esta escolha limita a escala, defende que permite aumentar a densidade da experiência formativa, garantindo maior acompanhamento individual, mais feedback e um ambiente de confiança que facilita o debate e o desenvolvimento pessoal. Para a instituição, quando o objectivo é transformar pessoas e não apenas transmitir conteúdos, a proximidade torna-se um elemento diferenciador e não uma limitação.
No que respeita ao perfil dos participantes, a evolução dos últimos anos tem sido marcada por maior diversidade e exigência. A escola continua a receber profissionais com experiência consolidada e elevados níveis de responsabilidade, mas observa um aumento de líderes em transição, especialistas que procuram funções mais transversais, bem como empreendedores e intraempreendedores.
Luís Marques destaca ainda uma mudança na forma como o MBA é encarado: deixou de ser apenas um acelerador de carreira e passou a ser também um instrumento de reposicionamento, reflexão estratégica e aprendizagem contínua.
A integração da inteligência artificial no processo pedagógico é feita de forma complementar, como conteúdo e como prática. O plano de estudos inclui unidades como Introduction to Artificial Intelligence, Artificial Intelligence in Business Decisions e Digital Marketing, sendo reforçado por novas pós-graduações, masterclasses e iniciativas executivas. Paralelamente, os participantes são incentivados a utilizar ferramentas de IA para pesquisa, análise de informação e simulação de cenários. Ainda assim, o professor sublinha um princípio essencial: a tecnologia deve ampliar a aprendizagem, não substituir o raciocínio, sendo o objectivo formar líderes com literacia tecnológica, capacidade crítica e autonomia de julgamento.
Olhando para o futuro, Luís Marques identifica duas grandes linhas de evolução curricular. Por um lado, áreas ligadas à transformação digital, cibersegurança, gestão do risco em contextos digitais, organizações orientadas por dados e desenho estratégico da adopção de inteligência artificial. Por outro, dimensões mais humanistas, como geoestratégia, liderança em ambientes de elevada incerteza, ética aplicada e comportamento humano. O professor considera que, à medida que a tecnologia acelera, se torna ainda mais relevante reforçar a capacidade de interpretar contexto, formular boas perguntas e liderar pessoas em ambientes instáveis.
Neste enquadramento, entende que os líderes mais preparados serão aqueles que consigam conjugar competência técnica, carácter e discernimento. Entre as competências que deverão distinguir líderes sólidos, identifica a ética no critério e no exemplo, a resiliência emocional, a clareza sob pressão, a curiosidade intelectual, a humildade para rever pressupostos, a capacidade de integrar dados com julgamento humano e a aprendizagem contínua. Num contexto de transformação acelerada, conclui que será essa combinação entre densidade humana e capacidade de adaptação a separar lideranças consistentes de lideranças meramente circunstanciais.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “MBA, Pós-graduações & formação de executivos”, publicado na edição de Maio (n.º 242) da Executive Digest.
