Num setor hoteleiro em transformação, marcado pela consolidação de marcas internacionais, pela pressão da sustentabilidade e por novos modelos de operação, Mariano Faz, CEO da Ace Hospitality Management (AHM), acompanha de perto a evolução de um mercado cada vez mais competitivo e exigente.
Com uma carreira construída entre a Europa, o Médio Oriente e a Península Ibérica, o gestor traz uma visão global sobre liderança, investimento e inovação na hotelaria.
Em entrevista à Executive Digest, Mariano Faz reflete sobre os desafios de escalar operações em Portugal, o papel das equipas na criação de valor, a atração de talento e o futuro de uma indústria que, na sua perspetiva, está a tornar-se cada vez mais integrada na vida das cidades.
A sua carreira passou por mercados tão distintos como Europa, Médio Oriente e Península Ibérica. O que mais mudou na sua forma de liderar ao longo destes contextos?
Ter trabalhado com uma multiplicidade de culturas dá-nos uma perspetiva muito mais ampla sobre as pessoas e sobre a forma de conduzir projetos. Em contextos internacionais, a zona de conforto é, muitas vezes, a última coisa que encontramos — e isso obriga-nos a desenvolver uma capacidade real de adaptação às práticas, ritmos e expectativas locais. O resultado é uma aprendizagem contínua: percebemos que não existe uma única forma “certa” de fazer as coisas; existem, sim, abordagens diferentes para chegar ao mesmo objetivo.
Na liderança, isto traduz-se em equipas mais abertas, mais curiosas e menos conformadas com o “sempre foi assim”. Ter vivido e trabalhado com culturas tão diversas faz-nos questionar o que muitos tomam por inevitável e incentiva-nos a desafiar constantemente o status quo. Na hotelaria, em particular, não acredito em realidades rígidas: a experiência que oferecemos e os resultados que alcançamos constroem-se todos os dias, a partir da nossa energia, motivação e capacidade de execução.
Que aprendizagens traz hoje da experiência de crescimento da The First Group?
A minha experiência na The First Group só se compreende quando a colocamos lado a lado com o que vivi no Dubai. Ambas refletem um espírito de inovação, reinvenção e superação constante — e é isso que trago comigo hoje.
Três aprendizagens principais: Não aceitar o “isto não se consegue fazer”. Trocar essa frase por “como é que o podemos fazer?”. Aplicar esta mentalidade a tudo: do conceito do hotel à forma de operar, do reposicionamento de ativos à entrada em novos mercados, cidades e públicos e manter um padrão elevado de exigência e execução — porque inovação sem disciplina não escala.
Houve algum momento decisivo na sua carreira que redefiniu a forma como olha para a hotelaria?
Sim — e foi logo no meu primeiro ano de contacto com a hotelaria. Não fiz um percurso convencional no setor: entrei por uma perspetiva muito estratégica. Na Barceló, trabalhava sobretudo na análise de investimentos e de oportunidades hoteleiras. Dominava os números, mas ainda não dominava “o hotel” — a operação, o detalhe e, acima de tudo, gerir pessoas.
O momento decisivo foi perceber como um número no papel se transforma numa experiência real para o cliente — e como essa transformação depende da paixão e do compromisso de quem trabalha em hotelaria. A partir daí, a minha forma de olhar para o setor mudou: passei a procurar, em tudo o que faço, o equilíbrio entre a disciplina do resultado (o rigor do número) e a energia humana que torna um projeto vivo e memorável.
A AHM gere atualmente mais de 1.300 quartos e tem um pipeline de 2.000. Qual é o racional estratégico por trás deste crescimento tão acelerado em Portugal?
Portugal tem — e continuará a ter — um enorme potencial turístico. O nosso racional parte de uma abordagem muito asset-focused: olhamos primeiro para o ativo e para o seu contexto e perguntamos como podemos maximizar o seu desempenho (receita, posicionamento e experiência), e que marca internacional é a mais adequada para o potenciar.
Esta lógica leva-nos a analisar oportunidades em todo o mercado português, tanto em cidades primárias como em destinos secundários com procura sólida e margem para criação de valor. Foi por isso que crescemos com uma visão abrangente de Portugal, sem nos limitarmos a um conjunto restrito de cidades — avaliamos cada oportunidade pelo mérito do ativo e pelo potencial de execução.
Estão a apostar mais em gestão de ativos, operação ou modelos híbridos? Onde está hoje o maior valor?
A nossa aposta assenta, sobretudo, na gestão hoteleira — é aí que está o nosso foco e onde acreditamos que conseguimos criar mais valor. Ao mesmo tempo, estamos a avaliar outras alternativas que nos permitam crescer de forma sustentável e coerente com a nossa estratégia.
Nos últimos anos, investimos de forma muito significativa em pessoas e em construir uma estrutura de gestão capaz de suportar o crescimento futuro. Muitas gestoras só fazem esse investimento quando os projetos já estão abertos; na minha perspetiva, isso é um erro. Primeiro constrói-se a equipa — depois escala-se.
É esse capital humano que nos permite responder a qualquer desafio operativo, manter padrões de qualidade consistentes e, no fim, proteger a rentabilidade dos investidores. Tal como no futebol, a “Champions” ganha-se com equipas fortes.
Estamos a assistir a uma consolidação do setor hoteleiro em Portugal. Estamos perante uma nova fase de maturidade do mercado?
Tenho algumas dúvidas de que estejamos, de facto, perante uma consolidação plena do setor hoteleiro em Portugal. Continuo a ver espaço para novas ideias, novos conceitos e novas oportunidades- tanto em destinos já estabelecidos como em mercados em crescimento.
Dito isto, é verdade que o mercado tem vindo a amadurecer nos últimos anos, algo que se nota no aumento e na melhoria da oferta hoteleira. Ainda assim, acredito que Portugal não atingiu o seu potencial máximo: há margem para elevar o produto, diversificar a proposta e continuar a criar valor de forma sustentável.
Como é que a pressão da habitação turística e o debate sobre turismo sustentável está a impactar os modelos de operação hoteleira?
A sustentabilidade já deixou de ser um tema “em discussão” — é uma realidade incontornável para todos nós. Quando falamos de turismo sustentável, para mim estamos a falar, sobretudo, de qualidade: não é uma questão de aumentar o número de turistas, mas sim de elevar o tipo de procura que queremos atrair e de garantir que o crescimento é compatível com as comunidades, os recursos e a infraestrutura existente.
Nesse contexto, torna-se ainda mais importante trabalharmos com marcas internacionais que trazem consigo programas robustos de fidelização (loyalty). Isso ajuda-nos a reforçar a consistência do produto e a atrair um perfil de cliente com maior afinidade com a proposta e com maior previsibilidade de consumo. O impacto, na prática, é claro: os hoteleiros têm de continuar a inovar e a entregar valor acrescentado — na experiência, no serviço e na forma como integramos o hotel na cidade.
Na sua experiência em projetos multimilionários, o que faz hoje um projeto hoteleiro ser verdadeiramente atrativo para investidores?
Antes de mais, é essencial ter os fundamentos certos: um racional de investimento sólido, pressupostos realistas e um plano operacional robusto. Naturalmente, o retorno do investimento é a principal métrica para medir o sucesso. No entanto, retornos consistentes não dependem apenas de ter “um bom projeto” — dependem, em grande medida, dos partners e das equipas que o acompanham do início ao fim.
Gosto de citar Ed Catmull, cofundador da Pixar: “Dêem uma boa ideia a uma equipa mediana e ela arranjará forma de a estragar; dêem uma ideia mediana a uma grande equipa e ela vai melhorá-la.” Nos projetos acontece exatamente o mesmo. Um projeto torna-se verdadeiramente grande — e atrativo para investidores — quando é executado pelos melhores: as pessoas certas, com a cultura certa e com capacidade de entregar resultados.
A hotelaria está a conseguir atrair talento jovem qualificado ou continua a ser um desafio estrutural?
É uma pergunta que me fazem com muita frequência. A hotelaria consegue, sim, atrair jovens muito qualificados, mas continua a exigir algo que nem todos procuram: é uma indústria intensa, muito humana e em que o ritmo operacional pede vocação e paixão pelo serviço.
Ainda recentemente li um artigo sobre inteligência artificial e o seu impacto em vários setores. À partida, a tecnologia é frequentemente vista como a área que mais talento atrai, pela inovação e pelo crescimento; paradoxalmente, também é uma das que se prevê serem mais impactadas pela IA. No fim, cada setor tem os seus desafios; o nosso passa por continuar a tornar as carreiras mais atrativas, com formação, progressão e projetos que motivem as novas gerações.
Olhando para os próximos 10 anos, como imagina a evolução da hotelaria em Portugal?
Acredito que, na hotelaria, há sempre muito por fazer — e que a próxima grande evolução passa por tornar os hotéis espaços mais diversos e verdadeiramente diferenciados. Pode soar a um lugar-comum, mas vejo a diferenciação a acontecer, sobretudo, através de uma proposta de restauração pensada para o público local e de restantes áreas com uma identidade muito clara e intencional.
Em termos práticos, imagino o hotel como um conjunto de “microespaços” dentro de um mesmo edifício: dividimos o produto em várias áreas e somos muito especialistas em cada uma delas, para atrair diferentes perfis ao longo do dia. No limite, os hotéis tornar-se-ão espaços reais de convivência, com ritmos distintos e um papel mais ativo na vida da cidade — centros de comunidade e de experiência, e não apenas lugares para dormir.
