“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, o que mudaria amanhã?” Foi este o desafio lançado a várias executivas de diferentes setores, percursos e gerações, para assinalar o Dia Internacional da Mulher.
Num contexto empresarial em que a diversidade deixou de ser apenas uma bandeira reputacional para se tornar uma questão estratégica, estas vozes femininas ajudam a reimaginar o futuro das organizações. O que precisa de ser desconstruído? Que práticas já não fazem sentido? Que novas regras podem tornar as empresas mais justas, mais humanas e, paradoxalmente, mais competitivas?
As respostas que se seguem são um retrato plural de ambição, inconformismo e visão.
Beatriz Rubio, CEO da RE/MAX Portugal
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, começaria por eliminar aquilo que ainda o vicia: desigualdades silenciosas, critérios opacos e lideranças que confundem antiguidade com mérito.
Defenderia um modelo verdadeiramente meritocrático, onde a progressão na carreira e a remuneração fossem consequência direta de desempenho, competência e impacto gerado, e não do género, da proximidade ou da exposição mediática. Igualdade salarial não pode ser uma bandeira circunstancial; tem de ser uma prática estruturada, sustentada por métricas claras, transparência e responsabilidade.
Mudaria também a forma como avaliamos liderança. Liderar não é ocupar cargo, é assumir responsabilidade, desenvolver pessoas e entregar resultados consistentes. Empresas mais justas são, invariavelmente, empresas mais competitivas.
Introduziria ainda uma cultura de accountability real: objetivos definidos, avaliação rigorosa e reconhecimento proporcional ao contributo. Quando as regras são claras e iguais para todos, o talento floresce.
Acredito que o futuro das organizações passa por ambientes, onde homens e mulheres competem em igualdade de condições e colaboram com base no respeito e na competência. O jogo corporativo não precisa de mais discursos sobre diversidade. Precisa de decisões coerentes, sistemas justos e líderes que tenham coragem de aplicar, todos os dias, aquilo que defendem em público”.
Sandra Monteiro, Meeting Place Manager Team Leader PT, ES e IT, Ingka Centres
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, começaria por reforçar algo em que acredito profundamente: as pessoas são o verdadeiro ativo estratégico. Num ecossistema que reúne insígnias, equipas, parceiros e visitantes, o sucesso não pode medir-se apenas por indicadores financeiros de curto prazo, mas também pelo impacto que geramos na comunidade e na vida de quem trabalha connosco.
Mudaria a forma como avaliamos o desempenho, valorizando mais a criação de experiências relevantes, a inovação contínua e a construção de relações de confiança duradouras. Defenderia uma cultura onde experimentar seja incentivado e onde aprender com o erro faça parte do crescimento. Num setor em constante transformação, colaborar entre equipas, marcas e até concorrentes é, muitas vezes, mais estratégico do que competir de forma isolada.
Redesenhar implica igualmente acelerar a igualdade de oportunidades. Apesar de as mulheres representarem cerca de metade da força de trabalho, continuam sub-representadas em posições de liderança. É fundamental que cargos, salários e progressões de carreira sejam definidos exclusivamente com base no mérito e na competência, independentemente do género, da origem ou das crenças.
Acredito num modelo corporativo em que o propósito, a rentabilidade e a responsabilidade social caminhem lado a lado. Só assim construiremos organizações mais humanas, inclusivas e preparadas para liderar o futuro. Tenho a sorte e o privilégio de trabalhar numa empresa que não só reconhece estes princípios, como os coloca em prática todos os dias”.
Marta Almeida, Diretora Coordenadora Nacional da DS Imobiliária, DS Intermediários de Crédito e DS Travel
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, centraria essa mudança em três pilares fundamentais: o tempo, o mérito e a responsabilidade.
Começando pelo tempo: persistimos em premiar a presença em detrimento do impacto. Horas de reuniões não são sinónimo de resultados. O que deve ditar o sucesso é a criação efetiva de valor — para a organização, para as equipas e para o cliente. Defendo menos ruído e mais foco, menos agendas cheias e mais clareza estratégica.
Segundo, o mérito: o sistema ainda está muito marcado pelo peso da política interna, por hierarquias rígidas e pelo conformismo do “sempre foi assim”. Precisamos de transparência: objetivos nítidos, métricas justas e um reconhecimento proporcional à entrega. Quem constrói e impulsiona o negócio deve ser valorizado de forma inequívoca.
Terceiro, a responsabilidade: liderança não é um estatuto, é um compromisso. É preciso desafiar aquilo a que chamo de ‘liderança confortável’. Quem decide deve ser avaliado pelo balanço financeiro, mas também pela capacidade de potenciar talento, desenvolver pessoas, criar sucessores e deixar um legado superior ao que encontrou.
Por fim, não posso deixar de mencionar que é necessária uma mudança cultural urgente, ou seja, acredito que a sociedade tem de começar a normalizar a ambição feminina. A ambição não é arrogância, é visão, construção e futuro. O mercado de amanhã pertence às empresas que alinham performance com humanidade — isso já não é uma tendência, é uma exigência”.
Lina Guedes, Presidente da ANEPE – Associação Nacional de Empresas de Produtos Explosivos
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, apontaria duas mudanças fundamentais: valorizar de forma inequívoca quem cria valor real e garantir que o acesso à liderança não é condicionado por estereótipos.
Num setor como o da pirotecnia, tradicionalmente mais masculino, percebe-se bem como as regras informais podem estar tão enraizadas quanto as formais. Durante décadas, funcionou como um universo relativamente fechado, onde oportunidades e posições de decisão circulavam entre perfis semelhantes. Claro, que isso limita talento, reduz diversidade de pensamento e enfraquece a capacidade de inovação.
A primeira mudança seria, por isso, consolidar uma cultura empresarial verdadeiramente assente no mérito e na competência. O talento não é exclusivo de um género e empresas abertas à diversidade tendem a ser mais resilientes, mais criativas e mais bem preparadas para enfrentar desafios.
A segunda passaria por reconhecer o valor estratégico de setores industriais tradicionais que continuam a ter peso económico e cultural relevante, mas que nem sempre são devidamente compreendidos ou valorizados. A pirotecnia é um exemplo claro: é simultaneamente indústria, arte e património cultural, gera emprego qualificado, exporta conhecimento e está profundamente ligada à identidade das comunidades. Estes setores têm de ser valorizados e apoiados
Por fim, reforçaria a cooperação entre empresas, associações e reguladores. Em áreas altamente regulamentadas, regras claras, diálogo institucional e responsabilidade partilhada são determinantes para garantir segurança, competitividade e continuidade.
Redesenhar o jogo não é romper com o que funciona. É assegurar que o sistema evolui com a sociedade: mais transparente, mais aberto ao talento e mais consciente do valor que diferentes pessoas e setores acrescentam à economia”.
Filipa Horta, General Manager da Biocodex Portugal
“Não seria amanhã, porque mudanças estruturais exigem tempo e consistência para uma implementação sólida. Mas começaria hoje mesmo a trabalhar para tornar as organizações mais ágeis.
No contexto permanente de incerteza em que vivemos, as empresas ágeis têm uma vantagem clara. Processos são valiosos em tempos de previsibilidade; no cenário atual, a agilidade exige decisões menos centralizadas e maior empoderamento das equipas.
Organizações resilientes estimulam a curiosidade, fomentam decisões locais baseadas no contexto e aproveitam a inteligência coletiva de quem está mais próximo dos desafios e dos clientes. Valorizam a aprendizagem contínua e encaram as falhas com a mesma seriedade com que celebram os sucessos.
Tenho a sorte de trabalhar numa organização com a qual me identifico, pelos valores e pelas pessoas que a lideram. Em Portugal, começámos a Biocodex há sete anos e tivemos o privilégio de recrutar toda a equipa guiados por esses valores. São as pessoas que fazem as organizações. O desafio é agora continuar a crescer sem perder os valores que nos unem, a agilidade e o foco no cliente.
Não posso, no entanto, ignorar o contexto nacional: o elevador social continua frágil e a desigualdade de género, incluindo salarial, persiste. As empresas têm um papel decisivo em garantir igualdade real de oportunidades. Num mundo incerto, vence quem aprende, se adapta mais depressa e promove equipas justas e diversas”.
Ana Antunes, Diretora do MAR Shopping Algarve
“Redesenhar o mapa corporativo começa sempre no mesmo lugar: dentro de nós. Num mundo corporativo ainda marcado por regras pensadas numa lógica masculina, o desenvolvimento pessoal da mulher torna‑se uma direção pessoal estratégica com um poder tremendo.
Desde cedo, as mulheres aprendem a reduzir a própria presença para caber em normas sociais rígidas: agradar antes de questionar, ser perfeitas antes de se permitirem ser humanas. Isto traduz‑se, no mundo corporativo, em autoexigência excessiva, medo de errar e dificuldade em assumir espaço.
Felizmente, vemos mentes em mudança tanto ao nível da parentalidade como ao nível corporativo, que nutrem, desde cedo, junto dos seus filhos ou em ecossistemas empresariais, que o rosa e o azul não passam de ideias preconcebidas historicamente, porque a liderança, a força, a fragilidade, a inteligência emocional, a escuta ativa, a empatia, a agilidade e o espírito de colaboração, afinal não têm uma cor.
No MAR Shopping Algarve, existe um foco muito grande nas pessoas e no seu desenvolvimento, desafiando-nos constantemente a abandonar o lugar confortável da plateia para sermos parte ativa do caminho que percorremos juntos, criando um impacto positivo nas pessoas, nas comunidades e na própria empresa. Não se trata de celebrar o crescimento das mulheres, trata-se de nos colocarmos, a nós próprios, no centro desta equação”.
Suzana Curic, Diretora-geral da Amazon Web Services Iberia
“Primeiro, faria do crescimento profissional das equipas uma prioridade do negócio — e não apenas algo complementar. As empresas que investem nas suas pessoas não constroem apenas melhores equipas; constroem melhores negócios. Exigiria que todos os líderes dedicassem uma parte significativa do seu tempo a desenvolver as pessoas à sua volta, porque a verdadeira medida de um líder não é aquilo que alcança, mas aquilo que consegue fazer com que os outros alcancem.
Segundo, mediria impacto, e não atividade. Ainda hoje, demasiadas vezes, o jogo corporativo é ganho por quem parece mais ocupado. Redesenharia o sistema de forma que o que fosse realmente recompensado fosse o impacto significativo e mensurável — nos clientes, nas comunidades e a longo prazo — ao mesmo tempo que se usa tecnologia e IA agentiva para o amplificar. Na AWS, falamos frequentemente de “começar pelo cliente e trabalhar a partir daí”. Eu tornaria esse princípio uma regra universal, e não apenas nossa.
Terceiro, faria da confiança o ponto de partida. Demasiados processos corporativos assumem que as pessoas precisam de ser constantemente verificadas. Eu inverteria essa lógica: confiar por defeito e reservar a supervisão apenas para as exceções. Isto liberta o sentido de responsabilidade, a criatividade e a rapidez de execução em todos os níveis da organização”.
Aroa Ruzo, Country Manager Portugal da Schneider Electric
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, começaria por substituir o controlo pela confiança e pela liderança partilhada. Faria da flexibilidade um direito, e não um privilégio, e da sustentabilidade um critério de sucesso tão importante como os resultados financeiros. Apostaria numa liderança mais empática, curiosa e colaborativa, com capacidade para ouvir, aprender com os outros e aprender por iniciativa própria de forma constante. E, acima de tudo, garantiria que as mulheres estivessem presentes onde se tomam as decisões tecnológicas, porque o futuro da liderança tem a ver com o género – mas sim com criar impacto real e duradouro.”
Suzel Caldas, Chief People Officer Inetum Portugal
“Começaria por reconfigurar o papel e o modelo da liderança que ainda predomina no meio corporativo. É importante reconhecer os avanços, mas não é certo que a mudança seja espontânea, deixando para trás o paradigma “think manager, think male” de Virginia Schein, que marca os modelos de liderança há 5 décadas. Dados do World Economic Forum continuam a evidenciar a sub-representação de mulheres em cargos executivos, num desafio marcado por um viés subtil.
O modelo de competências de liderança precisa de ser repensado. Os avanços tecnológicos, como o impacto da IA, trazem a urgência desta redefinição. Habilidades como empatia, adaptação, visão plural e inclusiva, propósito, ética e integridade, ocuparão um lugar de maior destaque, sendo determinantes para a eficácia. O líder tem de ser a amplificação do contributo coletivo, com menor presença do “eu”. Liderar é criar laços para que diferentes perspetivas possam emergir, num ambiente seguro e de confiança. Este posicionamento é uma oportunidade para equilibrar a representatividade da liderança, pela aproximação às características da liderança no feminino.
O sucesso das organizações depende cada vez mais de modelos flexíveis, com elasticidade para acomodar mudanças rápidas. As equipas são feitas de diferentes pessoas, com ritmos e estilos de trabalho distintos, e é dessa pluralidade que há evolução. Devemos priorizar ambientes mais diversos onde a partilha genuína, a criatividade e a coragem para experimentar novas soluções são a prioridade”.
Elsa Veloso, especialista em Proteção de Dados, Compliance e Governance
“O tempo continua a ser tratado como um sinal de dedicação quase ritual — horas acumuladas, disponibilidade permanente, agendas saturadas. No entanto, organizações maduras sabem que o verdadeiro critério de liderança é o valor criado e a qualidade das decisões. Uma governance moderna mede impacto, resultados e não a presença.
Mudaria também a forma como distribuímos o poder. Muitas estruturas empresariais continuam presas a modelos hierárquicos que reproduzem proximidades históricas mais do que competência estratégica. A boa governance exige instituições abertas ao mérito, à diversidade de pensamento e à capacidade de questionar pressupostos estabelecidos, capacidades muito próprias das Mulheres.
Mas, acima de tudo, reforçaria a confiança como princípio organizador. Sem confiança não há inovação, não há responsabilidade real e não há liderança capaz de enfrentar contextos complexos. Empresas que confiam nas suas líderes criam espaço para decisões difíceis, pensamento independente e transformação genuína.
No fundo, redesenhar o jogo corporativo não é apenas uma questão de igualdade e equidade. É uma questão de inteligência institucional. Organizações que governam melhor são também aquelas que conseguem aproveitar plenamente o talento.
No fundo, redesenhar o jogo corporativo não é apenas uma questão de igualdade. É uma questão de inteligência institucional. Em muitas organizações, o talento feminino continua a ser um recurso subutilizado: mulheres altamente qualificadas que enfrentam menores oportunidades de decisão e remunerações inferiores. Uma governance verdadeiramente moderna não pode tolerar este desperdício de valor. As instituições que prosperam são aquelas que sabem reconhecer e mobilizar todo o talento disponível — sem exceções.”
Nicole Guerreiro, diretora de recursos humanos do Pine Cliffs Resort
“Redesenhar o jogo corporativo não significa dar vantagens a uns ou outros. Significa garantir que o talento, a competência e a visão têm espaço real para prosperar. Quando isso acontece, estou convicta de que todos ganham, os colaboradores, as empresas e sociedade.
Acredito existir oportunidade para uma mudança de cultura, de uma cultura de presença pela cultura de impacto. Durante décadas, o sucesso profissional foi essencialmente medido pelo tempo passado no escritório e não pelo valor criado. Este modelo penaliza muitos profissionais, em particular mulheres, que, estatisticamente, acumulam mais responsabilidades familiares. As organizações do futuro devem avaliar resultados, criatividade e capacidade de resolver problemas, não horas de cadeira ocupada.
Reconheço que muitos passos estão a ser dados neste tema, embora ainda exista um longo caminho, há mais visibilidade de mulheres em cargos de decisão, o que cria referências e inspira novas gerações.
Estes avanços mostram que o mundo corporativo está a evoluir. No entanto, também revelam que ainda existe espaço para tornar estas mudanças mais estruturais, consistentes e acessíveis a todos.”
Maria João Correia, Arquiteta e Fundadora do Segmento Urbano
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo, começaria por redefinir o que entendemos por mérito e liderança. Ainda premiamos títulos, visibilidade e posicionamento mais do que competência real, capacidade de decisão e responsabilidade pelas consequências. Liderança não é estatuto, é assumir o peso das escolhas e responder pelo impacto que geram.
Defendo uma meritocracia baseada em competência técnica, inteligência emocional e accountability efetiva. Quem decide deve estar alinhado com o risco e o resultado das suas decisões.
Empresas sustentáveis constroem-se com transparência e líderes que não desaparecem quando o peso aumenta. Crescimento sem responsabilidade não é visão. É fragilidade disfarçada.
Redesenhar o jogo é alinhar ambição com consequência. É criar ambientes onde a coragem de decidir anda de mãos dadas com a humildade de aprender e de ajustar.
Num contexto em que muitas mulheres ainda têm de provar duas vezes a sua competência para ocupar lugares de decisão, o jogo requer transparência e alinhamento de mérito com responsabilidade”.
Catarina Sousa, COO da Aquapor
“Num ambiente empresarial cada vez mais imprevisível, começaria por reforçar três pilares essenciais: sustentabilidade, resiliência e liderança
A sustentabilidade, entendida como a forma responsável, disciplinada e inteligente de gerir recursos, deixou de ser uma tendência para se tornar um eixo essencial a qualquer organização. Integrá-la como pilar estratégico implica utilizá-la como lente para todas as decisões, avaliando-as não apenas pelo retorno imediato, mas pelo impacto que geram a longo prazo.
O segundo pilar seria a resiliência, vista como a capacidade de antecipar, absorver e adaptar-se rapidamente à disrupção. Aqui, a tecnologia e a inteligência artificial tornam-se aliadas críticas para detetar sinais, antecipar riscos e responder ao inesperado sem perder a direção. Ao redesenhar estas “regras”, temos de potenciar organizações mais ágeis, com equipas fortes e capazes de “fazer acontecer”. Assim, a resiliência deixa de ser meramente reativa e torna-se numa competência central.
Por fim, a liderança, como a força que articula estes dois pilares numa visão coerente de longo prazo. Uma liderança que vai além da gestão do dia-a-dia, que cultiva foco, consistência e responsabilidade. Líderes capazes de criar confiança, inspirar equipas e orientar decisões que ultrapassam resultados imediatos.
Quando sustentabilidade, resiliência e liderança se alinham, criam-se as condições para que as empresas contribuam ativamente para construir um futuro melhor”.
Elisabete Lourenço, Portugal Country Manager da Bingosoft PLC
“Se pudesse redesenhar as regras do jogo corporativo amanhã, começaria por colocar a humanização das relações de trabalho como princípio estruturante da cultura corporativa.
Cada empresa é uma comunidade. E isto significa que a qualidade das relações no local de trabalho, a sustentabilidade emocional das equipas e a existência de lideranças próximas, pautadas pela confiança e pela transparência, têm um impacto direto no sentido de compromisso e no envolvimento ativo de cada indivíduo.
Promoveria o espírito de entreajuda, a autenticidade e a horizontalidade das relações laborais como pedras angulares da ação consciente, e adotaria os princípios base da norma do Bem-Estar e Felicidade Organizacional (Norma NP 4590), que passam por uma abordagem focada no bem-estar integral do indivíduo, pela importância do propósito e das relações positivas, e pela preponderância de uma cultura de reconhecimento.
A humanização da cultura corporativa tem um impacto tremendo no dia-a-dia das pessoas que dela fazem parte. Criam-se contextos nos quais o desempenho surge com mais consistência, nos quais se abrem portas a uma comunicação aberta e sustentada, à partilha de ideias e à criatividade, dando muitas vezes origem a novos projetos de inovação. Fomenta-se o sentido de pertença e a confiança na organização. Verifica-se uma redução nas taxas de absentismo e uma menor rotatividade de talentos. E a organização torna-se, num todo, mais dinâmica, mais competitiva e com maior capacidade de responder às necessidades do mercado”.
Vanessa Guedes, Head of Marketing da Lyca Mobile Portugal
“A vida tem-me ensinado que quem lidera não tem de ser quem fala mais alto, quem fica até mais tarde em detrimento da sua vida pessoal, ou quem centraliza o conhecimento para manter o controlo. Não é quem usa o poder como pressão; e não está reservado a um género, um cargo ou a um fato e gravata. ‘Liderar sem cargo’, já dizia um livro que vendeu milhões em todo o mundo, está acessível a todos, basta querermos. Quem quiser, pode exercer verdadeira influência junto dos seus colegas, equipas, chefes, e até na esfera pessoal. Para mim, liderança tem muito a ver com comportamento e atitude, não tanto com o cargo que se ocupa. Aquele homem ou mulher a quem todos recorrem porque sabe mesmo ouvir; que o chefe consulta para tomar decisões informadas; com quem qualquer pessoa na organização, do board à equipa operacional, se sente confortável para falar; aquele homem ou mulher que não se vitimiza, assume responsabilidades e não se queixa de tudo sem mudar nada, esperando que o chefe resolva todos os seus problemas; não serão esses os verdadeiros líderes? Já não é tempo de autocracia nem de controlo exagerado. Num mundo complexo, ignorar vozes é desperdiçar inteligência. E isso pode custar talento, cultura e até resultados financeiros. Por isso, o que eu mudaria seria toda esta perspetiva, que infelizmente ainda perdura nos dias de hoje.”
Benedita Miranda, Diretora de Operações (COO) da Foundever para a região da EMEA)
Se pudesse redefinir as regras do jogo corporativo amanhã, começaria por reavaliar aquilo que as organizações escolhem “recompensar”. Muitas vezes, o sucesso é medido pela visibilidade a curto prazo, em vez da criação de valor a longo prazo.
As empresas mais bem-sucedidas reconhecem que ‘desempenho’ e ‘pessoas’ não são prioridades concorrentes. Os líderes devem ser valorizados não apenas pelos resultados que alcançam, mas também pelas equipas que formam, pela confiança que cultivam e pela cultura que promovem. O desempenho sustentável prospera quando os indivíduos se sentem respeitados, incluídos e capacitados para contribuir com clareza e confiança.
Também reavaliaria a forma como definimos a progressão na carreira. As organizações de hoje precisam de caminhos mais flexíveis e inclusivos para o crescimento — que valorizem o impacto, a colaboração, a adaptabilidade e a capacidade de liderar em diferentes funções, mercados e equipas diversificadas.
Por fim, enfatizaria que a tecnologia deve ser sempre um facilitador. O seu papel é simplificar a complexidade, aprimorar a tomada de decisões e criar mais espaço para a opinião humana, para conexões significativas e para a inovação.
As empresas que irão liderar no futuro são aquelas que combinam excelência operacional com empatia, e transformação com propósito.
