Como é que, numa fase de enfoque sem precedentes na liderança – com uma proliferação contínua de livros, artigos, cursos e formações – os espectaculares fracassos na liderança proliferam aos níveis mais altos, em instituições públicas, privadas, militares e religiosas? Os jornais estão repletos de relatos de processos colectivos, pessoas que se apresentam para revelarem padrões de assédio e abuso que duraram décadas às mãos de executivos que eram anteriormente enaltecidos e um aumento da desconfiança para com os gigantes tecnológicos.
Torna-se claro que a simples exortação é ineficaz. É igualmente claro que numa era em que as tarefas rotineiras estão cada vez mais a passar para as máquinas e que a inovação e o trabalho de equipa se tornaram fundamentais para a sobrevivência empresarial, a principal tarefa de qualquer líder é criar um ambiente em que as pessoas sintam a noção de propósito comum, comunidade e envolvimento que faz com que as melhores ideias venham à superfície.
Cada um dos melhores livros de negócios sobre talento e liderança distingue-se por ter diagnósticos e descrições surpreendentemente específicos sobre as raízes da nossa crise na liderança. Tomas Chamorro-Premuzic, professor de Psicologia Empresarial no University College London e na Universidade de Columbia, argumenta que a «epidemia de má liderança» actual é causada por um excesso de homens incompetentes cujas falhas lhes permitem chegar ao topo. Amy C. Edmondson, professora de Liderança e Gestão na Harvard Business School, analisa a forma como os líderes criam culturas sem medo (ou com medo) e mostra o impacto do medo em todos os aspectos do desempenho. E Beth Comstock, ex-directora de Marketing e vice-presidente da General Electric, descreve os obstáculos que os líderes e funcionários altamente motivados encontram quando tentam contribuir com os seus melhores pensamentos e ideias, comportando-se sem medo. A liderança desadequada tornou-se uma epidemia apesar do reconhecimento geral de que as organizações só sobrevivem se reterem, envolverem e motivarem o talento. Como Tomas Chamorro-Premuzic nota, a má liderança é a principal causa da rotatividade e da desmotivação dos colaboradores em todo o mundo; só nos EUA isto traduz-se numa perda anual de produtividade no valor de 450 mil milhões de euros.
Tomas Chamorro-Premuzic escreve que um número desproporcional de cargos de liderança é preenchido por homens e pergunta se isto é uma questão de causa ou de correlação. Defende que é o primeiro caso, o que a sua pesquisa sugere ser resultado da dificuldade que as pessoas têm em detectar a incompetência nos homens. Esta premissa, e a extensão da pesquisa que lhe serve de base, faz com que seja um livro obrigatório na nossa era.
Estudos confirmam que homens e mulheres tendem a igualar confiança a competência porque assumem que as pessoas que não questionam a sua própria capacidade e se vêem como destinados à grandeza devem ter uma boa razão para tal. Na verdade, os ineptos tendem a ser menos precisos na avaliação dos seus talentos pela simples razão de que lhes falta competência para saberem o que não sabem. Em contraste, os altamente competentes tendem a duvidar de si mesmos porque os seus conhecimentos aumentam a noção das suas limitações.
Não só os estudos mostram que os homens parecem ser mais confiantes do que as mulheres, como o número de homens com excesso de confiança é inegavelmente mais alto. E o excesso de confiança, e a assertividade inerente, pode ser muito útil quando se procura ou deseja uma posição sénior. Durante entrevistas, a autoconfiança demonstra que alguém é encorajador, carismático, excepcional e motivado – por outras palavras, um líder. Em contraste, a competência, que Tomas Chamorro-Premuzic demonstra ser o principal factor que determina o sucesso de um líder, tende a ser posta de parte pelo entusiasmo de um candidato com autoconfiança. É óbvio que o excesso de confiança deve ser visto como um sinal de alerta de que alguém se irá tornar um líder fraco – imune a feedback, resistente a mudanças…
O autor observa que a incapacidade humana de detectar excesso de confiança nos homens penaliza os competentes. Mas o seu enfoque está nas consequências para as mulheres. O seu trabalho convenceu-o de que «a falta de obstáculos na carreira de homens incompetentes» é o principal impedimento à liderança das mulheres, recompensando a confiança dos homens e punindo a competência das mulheres. Existe uma diferença fundamental entre talento real da liderança e as nossas suposições sobre a forma como ele se manifesta, entre o que é preciso para se ser escolhido como líder e o que é preciso para liderar de maneira eficaz.
Além de uma análise abrangente, Tomas Chamorro-Premuzic oferece um modelo pormenorizado para reformular o modo como os líderes são seleccionados. Inclui reconhecer a diferença entre o que faz um óptimo candidato e um líder eficaz, abandonando modelos de competência simplificados que se concentram exageradamente num único factor, como “coragem”, e procurando, em vez disso, meta-análises que indiquem as características com maior probabilidade de resultar num desempenho de liderança superior. Características como conhecimentos, curiosidade, humildade e inteligência emocional. Isto daria às organizações ferramentas mais adequadas para avaliarem possíveis candidatos no capital intelectual, social e psicológico que elas oferecem, minimizando a probabilidade de indivíduos tóxicos chegarem ao topo. Algo que seria benéfico para as organizações, além de nivelar a situação para as mulheres. Amy C. Edmondson, professora na Harvard Business School, investiga e escreve sobre a importância de criar segurança psicológica nas organizações há 20 anos. O interesse no tópico, principalmente entre profissionais, explodiu na sequência de relatórios sobre o agora famoso Projecto Aristóteles do Google, em que a empresa usou a sua competência algorítmica para determinar os factores comuns que distinguiam as suas equipas internas mais eficazes. Os investigadores do Google identificaram por fim a segurança psicológica como a característica mais importante, descrevendo-a como “a base” de todos os outros factores, o principal alicerce do desempenho de uma equipa.
Em “The Fearless Organization”, Amy C. Edmondson traz novas pesquisas, estudos de caso e perspectivas para avaliar o papel da segurança psicológica na promoção da aprendizagem, inovação e crescimento. No ambiente incerto e complexo de hoje, onde o trabalho é feito em equipas e a inovação é necessária para a sobrevivência, é mais importante do que nunca que as pessoas de todos os níveis se sintam à vontade para falar, partilhar informações, contribuir com conhecimentos, emitir possíveis avisos e correr riscos.
No entanto, a verdade é que as pessoas não farão nada disso se se sentirem psicologicamente inseguras, porque depreendem, com razão, que o custo de o fazer pode ser demasiado alto.
Amy C. Edmondson explora a forma como a falta de segurança psicológica tornou inevitável algumas das repercussões mais importantes da década em organizações que estavam bem posicionadas para aprender, inovar e crescer. Seja uma fabricante automóvel que tenta evitar restrições de emissões ou uma empresa de serviços financeiros que viola a confiança do cliente, os colaboradores compreenderam claramente que a sua organização estava a deturpar a sua capacidade para atingir metas “estratégicas” bem articuladas ou até para cumprir promessas básicas. No entanto, esses mesmos colaboradores não revelaram o que viram, souberam e intuíram porque os seus líderes valorizavam a obediência e usavam o medo para abafar informações indesejadas.
Amy C. Edmondson faz o contraste entre os seus exemplos de culturas baseadas no medo, que sufocam a aprendizagem e a inovação, e estudos a organizações psicologicamente seguras nas quais os colaboradores são incentivados a falar, desafiam metas que consideram irreais e declaram o que lhes será mais útil para cumprirem as suas tarefas. Essas secções do livro são inspiradoras e úteis, pois oferecem práticas concretas para incentivar comportamentos corajosos nas fileiras.
Por exemplo, é amplamente reconhecido que inovar envolve assumir riscos e esses riscos podem resultar em fracassos. Mas como convencer as pessoas que valorizam o seu trabalho e a boa opinião dos seus colegas a sentirem-se à vontade com a noção de que o trabalho difícil que estão a fazer pode não ter sucesso? Uma maneira, observa Amy C. Edmondson, é literalmente recompensar o fracasso, congratulando as equipas que matam ideias assim que obtêm provas de que as coisas não estão a funcionar, distribuindo prémios juntamente com abraços. Por outras palavras, em vez de simplesmente reiterar que “Não há problema em fracassar”, demonstrar que o fracasso é valorizado.
A criação de culturas destemidas também depende de os líderes não estabelecerem arbitrariamente metas e objectivos estratégicos. Como alternativa, Amy C. Edmondson e o seu colega Paul Verdin, da Solvay Business School, em Bruxelas, propõem que os líderes «comecem a tratar a estratégia como uma hipótese e não como um plano». As hipóteses exigem praticamente o teste contínuo a uma ideia: obter feedback e fazer ajustes à medida que se descobre como uma teoria, processo, ideia ou produto está a funcionar no mundo real e na linha da frente. Uma abordagem que ajudaria bastante a criar segurança psicológica, porque manifestar preocupação em relação a possíveis problemas já não seria visto como retrocesso, como resistência ou desempenho inferior, mas seria, em vez disso, bem-vindo como informação essencial.Beth Comstock floresceu durante quase três décadas na GE, partilhando os excepcionais altos e baixos da empresa entre 1986 e 2017. A sua autobiografia capta brilhantemente a experiência de um colaborador empenhado a tentar incutir o tipo de liderança inovadora e destemida que Tomas Chamorro-Premuzic e Amy C. Edmondson defendem na cultura de negócios do mundo real que, por sua vez, é inspiradora e cruel.
À medida que percorre a sua carreira altamente distinta, Beth Comstock, que subiu nas fileiras das RP e do digital para se tornar directora de Marketing da GE, por vezes tem sucessos estrondosos e por vezes falha. Mas é extraordinariamente resistente e avessa a culpar os outros. E explica as lições que aprende no contexto das suas narrativas, uma característica rara nas autobiografias de negócios actuais.
Beth Comstock saltitou várias vezes entre a NBC e a GE durante os 25 anos em que a GE era proprietária da empresa de media. Apesar das recentes críticas generalizadas ao estilo de liderança exibido pelo líder da NBC News, Andrew Lack, Beth Comstock descreve a unidade como um dos «locais mais livres onde já trabalhou», aberta a ideias criativas e imaginativas, levando sempre as pessoas a pensarem mais alto. Esse exemplo quase perfeito de um local de trabalho destemido foi um estímulo para o despertar empresarial de Beth Comstock, incutindo-lhe a ideia de que ela, uma simples operadora de relações públicas na altura, tinha o que era preciso para se tornar agente de mudança.
Beth Comstock teve sucesso afastando os indivíduos que impediam novas ideias, recusando-se a ser intimidada pelos líderes de alto nível para quem trabalhava e aprendendo com os seus erros. Um dos aspectos mais instrutivos do livro de Beth Comstock é a vontade de analisar as suas próprias falhas, como a desastrosa aquisição da iVillage durante um dos seus mandatos na NBC. A integração digital era uma ciência incerta em 2005-2006, e Beth Comstock aprendeu as suas lições da maneira mais difícil.
Fez sempre o possível para aprender com os líderes excepcionais com os quais trabalhou. Na primeira passagem pela GE Corporate, experimentou a «intensidade brutal» do antigo CEO, Jack Welch. Mas tirou dos seus encontros com ele a determinação de ser igualmente transparente e directa, em vez de sufocar as suas reacções num manto de gentileza. Observa, no entanto, que a cultura de desempenho, de trabalhar para os números, que transformou a GE numa gigante nas décadas de 80 e 90 é totalmente desadequada para o nível de criatividade e trabalho em equipa, necessário para a sobrevivência. Ao trabalharem num ambiente que exige previsibilidade e exactidão, os gestores afastaram-se da inovação.
Beth Comstock entendeu cedo que nunca participaria na cultura empresarial da GE, a menos que estivesse disposta a reprimir o que era melhor e mais distinto nela. O caminho que seguiu é elucidativo para colaboradores frustrados em todo o mundo. Aceitou a realidade e procurou criar um espaço onde pudesse contribuir e falar «no limiar externo do interior». É uma ideia que aproveitou do padre e escritor franciscano Richard Rohr, que fala do limiar como um “Espaço sagrado”, onde os indivíduos podem permanecer autênticos e ao mesmo tempo continuar a ter influência nos bastidores.
Em vez de tentar ser apreciada ou aceite, Beth Comstock dedicou a sua energia a encontrar maneiras de ser criativa e de melhorar a qualidade do seu trabalho. Esse acto de equilíbrio foi muito importante quando Jeffrey Immelt sucedeu a Jack Welch como CEO em 2001 e começou a desviar o foco da empresa dos cortes nas despesas, das aquisições e dos serviços financeiros e para novamente a sua ênfase histórica numa produção e I&D inovadores.
Beth Comstock, que chegou a directora de Marketing em 2003, é convincente, pois acompanha a integração do marketing em todos os aspectos do pensamento e das práticas. E escreve: «Em eras anteriores, o marketing envolvia criar e vender um mito. Actualmente, trata-se de encontrar uma verdade central e partilhá-la.» Nos anos difíceis da GE após 2008, tentou alinhar a estratégia da Immelt de reorientar a empresa para produtos industriais inteligentes com uma história persuasiva e inspiradora que fazia a ligação a um passado influenciado por Edison, usando os media digitais que a derrotara na era iVillage.
Beth Comstock deixou a GE em 2017, após uma mudança na liderança de topo, para reflectir sobre o que aprendeu. A sua história é mais do que uma autobiografia ou um guia de gestão ou estratégia de carreira. É uma parábola da transição do sucesso capitalista da era industrial para as incertezas da era digital.
