Por Sandra Maximiano, Professora do ISEG – Universidade de Lisboa e coordenadora do XLAB-Behavioural Research Lab
No topo da lista dos grandes desafios que as organizações empresariais e não empresariais hoje enfrentam, o recrutamento e a retenção de talento ocupam um lugar de destaque. Foi-se o tempo em que os empregadores detinham o controlo total da relação contratual e em que os funcionários permaneciam na mesma organização durante toda a sua vida laboral.
A crise financeira de 2008 semeou, nos millennials (nascidos entre 1980-1996), mas também a geração Z (nascidos entre 1996-2010), o pessimismo e a falta de confiança na capacidade para os empregadores lhes garantirem uma carreira profissional estável, interessante e financeiramente atrativa. Cedo perceberam que teriam de estudar mais do que os seus pais e teriam de arriscar e sair da zona de conforto. Quer por falta de oportunidades, quer por uma alteração de preferências, hoje, a força de trabalho mais jovem e mais qualificada, deixou de ver a vida laboral em três estágios – educação, trabalho e reforma – para a percecionar como uma viagem alternada entre estágios.
A pandemia do COVID-19 e a desmaterialização do local de trabalho agudizou o desafio da retenção. Muitas pessoas viram na pandemia uma oportunidade para reavaliar as suas escolhas de vida, nomeadamente profissionais. A crescente digitalização da economia tem também permitido, para muitos, a criação de um rendimento secundário relativizando a necessidade de um emprego tradicional como mecanismo de sobrevivência. Mais, a procura e oferta de trabalho está muito facilitada com a digitalização. Hoje em dia, pode-se navegar pelo mercado de emprego a partir de um smartphone e as candidaturas estão à distância de um clique.
Reter talento é hoje mais difícil, mas não menos importante. A rotatividade excessiva da força de trabalho tem custos mais ou menos diretos. Destacam-se os custos com novas contratações e formação profissional de recém-contratados e os custos associados à potencial perda de clientela, sobretudo na área dos serviços. Este facto é evidente no contexto médico, sobretudo privado, onde os pacientes, em geral, tendem a acompanhar o médico no caso deste mudar de local de trabalho. Há ainda a referir que uma rotatividade excessiva diminui a moral dos trabalhadores que ficam causando um impacto negativo na sua produtividade e aumentando a probabilidade destes saírem.
Quanto mais qualificados e especializados são os trabalhadores, mais importante é investir em estratégias de retenção. As estratégias de retenção começam no recrutamento. Não vale a pena iludir, para depois desapontar, os potenciais trabalhadores. Quanto mais se apresentar aos candidatos uma previsão realista do trabalho, maior a probabilidade de retenção dos mesmos. Segundo, é preciso fomentar a socialização, criando a sensação de que deixar um emprego implica cortar ou reorganizar redes sociais de valor. Terceiro, é preciso promover o envolvimento dos funcionários com a organização. As gerações Y e Z procuram cada vez mais a quebra da relação organizacional hierárquica, que transporta para o mercado de trabalho a relação pai-filho ou educador-aprendiz. Privilegiam uma relação de igualdade, confiança, transferência de responsabilidade e complementaridade de funções. Quarto, é preciso oferecer oportunidades de formação profissional e até académica. Em geral, as empresas não gostam de financiar formação académica generalista dado que esta apresenta um risco. Ou seja, os trabalhadores podem sair para outras empresas, que beneficiarão, sem custos, desta formação. Existem, no entanto, estudos que mostram que os trabalhadores são recíprocos, avaliam esta formação como uma recompensa e tendem a ficar mais tempo na empresa aquando do seu financiamento. Quinto, há que não esquecer uma remuneração justa e atrativa. A este nível, uma empresa tem três estratégias possíveis: 1) liderar o mercado em relação a remuneração e recompensas, o que é difícil para a maioria das empresas portuguesas se considerarmos o mercado internacional e não apenas nacional; 2) adaptar as recompensas às necessidades individuais, o que pode gerar conflitos entre trabalhadores; 3) vincular explicitamente recompensas à retenção. Por exemplo, vincular horas de férias à antiguidade ou oferecer bónus de retenção ou opções de ações a funcionários de longo-prazo. Quinto, ter cuidado com a supervisão. O tratamento justo por parte de um supervisor é determinante para a retenção.
A retenção dos trabalhadores deve fazer parte de um trabalho estratégico, que preveja a implementação de iniciativas e programas que precisam de ser continuamente avaliados pelos trabalhadores. Mas é preciso também não atuar apenas ao nível da possível alteração de preferências da força de trabalho. As organizações devem minimizar os custos associados à rotatividade excessiva, tornarem-se mais resilientes e ajustáveis e nunca fechar portas a trabalhadores que um dia quiseram sair.
