Tom Peters, provocador por excelência, aperfeiçoa o conselho que dá há 20 anos. O conceito Brand You pode ser a porta de entrada para um tipo de influência profundo – se o abordarmos com entusiasmo e humildade
O conceito “Brand You” que Tom Peters propôs pela primeira vez no final da década de 90 é uma das teorias mais provocadoras sobre a melhor forma de ser um líder empresarial de sucesso. Na altura, Tom Peters, que escrevera “In Search of Excellence” em conjunto com Robert Waterman uma década e meia antes, sabia que os seus leitores eram inconformistas e com ambição. Queriam ser agentes criativos livres – como o próprio Tom Peters. Mas também queriam ter sucesso dentro das hierarquias inflexíveis das empresas para as quais trabalhavam.
Por isso, no seu estilo descontraído, Tom Peters apresentou uma estratégia para ultrapassar esta contradição. Em vez de subirem a escada do sucesso degrau a degrau, aconselhava, as pessoas deviam usar o branding em si próprios, como se fossem um produto; influenciar os outros criando uma personalidade marcante com base nos seus pontos fortes e perspectivas. A ideia foi muito criticada, inclusive por mim. Acusámos Tom Peters de apoiar um sonho impossível: afinal de contas, quantos líderes carismáticos, competindo pela atenção uns dos outros com as suas marcas pessoais, caberiam numa empresa?
No seu livro mais recente, “The Excellence Dividend”, Tom Peters argumenta que o conceito “Brand You” é mais relevante que nunca. O seu raciocínio, juntamente com o meu próprio interesse por uma liderança pela inspiração, fez- -me contactar Tom Peters e aprofundara questão. Na verdade, o conceito Brand You pode ser a porta de entrada para um tipo de intervenção pessoal profunda e a descoberta para um ambiente saudável no trabalho.
Como surgiu a ideia do Brand You?
Há uns anos, quando os engenheiros ainda usavam protectores de bolsos, fiz consultoria na Hewlett-Packard. Uma das pessoas com quem trabalhei tinha um emblema com o número 129. Ela sentia orgulho naquilo, mas pensei: É por isto que devem ser famosos? Por serem o 129.º colaborador contratado pela HP? As pessoas devem sobressair, pensei eu, por uma razão melhor. Todos devem ser conhecidos por serem especiais em alguma coisa.
Por outras palavras, têm de competir com os seus pares para sobressaírem.
Não, isso é uma interpretação errada. O Brand You não é marketing pessoal. É o derradeiro desporto de equipa. Em vez de se elogiar o chefe, elogia-se os colegas; as pessoas à nossa volta pensam que somos inteligentes e que é fácil trabalhar connosco, a nossa reputação melhora e os outros querem que trabalhemos nas suas equipas.
Será justo pedir às pessoas que despendam tanto esforço e atenção na forma como se apresentam? Não deveriam simplesmente ser promovidas e recompensadas por fazerem bem o seu trabalho?
Vou responder a isso usando outra perspectiva. Estava recentemente a ver a gravação de uma formação quando o formador disse que é sete vezes mais provável que se lembrem da nossa linguagem corporal do que daquilo que dissemos. Por isso, o formador aconselhou a olhar as pessoas nos olhos quando se fala com elas. Mostra atenção. Mas não acredito nisso. Há muitas maneiras diferentes de olhar as pessoas nos olhos.
E quando chegamos aos 30 anos , sabemos que por vezes as pessoas olham- -nos nos olhos mesmo quando não estão a falar a verdade.
Qual é então a alternativa? No “The Excellence Dividend”, citei Barry Gibbons, antigo CEO da Burger King: «Não tinha uma declaração de princípios na Burger King. Tinha um sonho. A empresa tem 250 mil pessoas, e todas elas importam-se.»
Por outras palavras, se realmente se importam com o vosso emprego e com as outras pessoas, então a linguagem corporal irá funcionar automaticamente – muito melhor do que se vocês se limitarem a treinar para que as vossas sobrancelhas se ergam automaticamente.
Mas muitas pessoas passam por tudo isto – preocupar-se com o emprego e traduzir isso numa presença marcante – e mesmo assim não têm sucesso, pelo menos não da forma que esperavam.
Talvez tenham sucesso de outra maneira, uma maneira que eles não vêem. Imaginem que são um executivo reformado de uma grande empresa e estão às portas da morte. Do que se vão lembrar na vossa carreira? Não é das promoções, dos prémios ou dos produtos que lançaram, mas sim das pessoas que ajudaram: os membros mais jovens que fizeram um trabalho muito bom. Talvez tenham sido mentores deles e depois eles tenham saído para outros cargos, e na altura os quisessem matar, mas agora sentemorgulho pelo que conseguiram atingir. Ou lembrar-se-ão das pessoas que podem estar a fazer algo diferente graças a uma conversa que tiveram com elas. E mesmo que não sejam influenciadas dessa maneira, continuam a tentar.
Quando dou uma palestra perante mil pessoas, não espero mudar mil vidas. Um dia bem-sucedido acontece quando duas ou três pessoas vêm ter comigo e me dizem: «Sempre pensei que estava maluco. Mas você deu-me a estrutura para ser quem sou no trabalho.»
Sempre pensei que fosse o seu principal apelo. Ajudar as pessoas a verem que podem ser elas próprias no emprego, e que será melhor para elas.
O que não é injusto. E é a base do Brand You. Uma das grandes histórias sobre liderança – que Thomas Gilovich e Lee Ross usaram para abrir o seu livro de 2015 “The Wisest One in the Room” – é sobre a invasão da França no Dia D, em 1944. O comandante britânico, o general Bernard Montgomery (“Monty”), deu um dos maiores discursos motivacionais de sempre aos oficiais que iriam liderar as tropas prestes a desembarcar na Normandia. O comandante supremo dosAliados, Dwight D. Eisenhower, pediu a Monty para dar aquele discurso. E o que fez Einsenhower durante o discurso? Passeou pela divisão, «distribuindo apertos de mão e todos os que iriam liderar o ataque», como escreveram Gilovich e Ross, «tendo a noção de que muitos deles não iriam sobreviver».
Conto muitas vezes esta história em palestras, e arrepio-me sempre que o faço. Diz-se que a preocupação de Eisenhower pelos seus soldados era tal que os pais estavam dispostos a mandar os filhos para a morte com ele. Quando foi enterrado, pediu para que colocassem apenas uma medalha no seu uniforme: a Medalha de Serviço de Defesa Nacional, a menos prestigiante, que todos os membros das forças militares recebem por terem estado presentes.
E é assim que a marca pessoal ganha escala.
Sim. As pessoas importam-se, e isso nota-se. Elas desenvolvem a sua marca como líder, não ao fazerem grandes discursos perante milhares de pessoas, mas diálogo após diálogo, um a um, fazendo uma pequena diferença de cada vez. É a melhor aspiração que se deve ter e provavelmente aquela que mais dura.
