Com a pandemia em pano de fundo, a Transformação Digital sofreu um avanço que há pouco mais de um ano seria inimaginável. Planos, etapas e processos com agendamentos a longo prazo tiveram de sair do estado de espera e a transformação há muito preparada teve de ser implementada sem mais hesitações. Sara Candeias, principal Business Strategy & Transformation da BearingPoint, comenta o momento actual da Transformação Digital e a forma como literalmente, de um dia para o outro, tudo mudou.
A pandemia é citada como um acelerador em vários anos num processo de Transformação Digital das empresas que já estava em curso. Quão significativa é esta aceleração?
A primeira expressão que me ocorre é de «sobrevivência». A necessidade de continuidade do negócio. Na sobrevivência não há compasso de espera. Se o ritmo do mundo pré-pandemia já era rápido, o que assistimos agora é que o luxo de «ter tempo» parece ter desaparecido completamente. As empresas que antes planeavam a sua estratégia digital em fases de um a três anos têm agora que dimensionar as suas iniciativas numa questão de semanas ou até dias. Mas dar uma resposta rápida requer saber identificar e aprender a gerir elementos desconhecidos tão rapidamente quanto eles aparecem.
Que etapas foi preciso “saltar” para chegarmos ao ponto em que estamos hoje?
As empresas tiveram de “saltar” para uma solução dita final. O modelo agora é mais ágil. O mercado não se compadece com experimentações delongadas. As organizações que acompanho ouvem-me dizer muitas vezes: «Rapidez no lançamento. E se falhar, que seja rápido, de forma a haver uma adequação imediata.» Obviamente que as iniciativas de digitalização têm de estar muito concertadas com a estratégia da organização e ser inequívoco o alinhamento entre a operação e o negócio. São iniciativas que derivam de uma equipa multidisciplinar e horizontal à organização, ainda que muito centradas na esfera do IT. Considero que a existência de centros de excelência, ou fábricas, dentro de cada organização, são fundamentais para acomodar todas as iniciativas transformacionais.
Que desafios e oportunidades se afiguram perante uma Transformação Digital que tinha um calendário, mas que perante as circunstâncias teve de ser feita “à pressa”?
A capacidade de as empresas terem respondido “à pressa” dá-lhes um vislumbre do seu futuro, no qual o digital se torna central. Esta capacidade forçou organizações e colaboradores a aumentarem ainda mais a curva de adopção, e quase da noite para o dia. Reagiu-se e agora tem-se a oportunidade de se reavaliar as iniciativas digitais – aquelas que foram uma ajuda de curto prazo para colaboradores e clientes e aquelas que podem posicionar a empresa para um futuro de crescimento. O desafio maior é a capacidade de manter a cadência de uma resposta rápida às necessidades do mercado, que não poupa as marcas se estas não lhe oferecerem uma experiência agradável. A resiliência e a capacidade de ter aprendido a progredir com mais rapidez do que nunca abre muitas oportunidades de inovação. Jogar pelo seguro agora, por mais sensato que pareça ser, pode ser a pior opção.
Se anteriormente já existiam resistências, nomeadamente humanas, qual é a reacção das pessoas agora que o digital se tornou ainda mais fundamental?
As pessoas depararam-se com um cenário no qual os processos de digitalização foram o principal impulsionador de negócios. Confrontaram-se com um mundo no qual os canais digitais se tornaram o mais importante, senão o único, modelo de contacto com os outros, sejam clientes, sejam as pessoas da esfera pessoal de relações. O facto de se ter tornado uma comodity fazer uma reunião em espaços de conferência virtual, e de ter sido muito útil usar uma plataforma de comércio digital para fazer compras, fez com que houvesse uma mudança de shift e o que antes traria receio, ou seria uma solução de uso muito pontual, passou a fazer parte das acções mais normais do dia-a-dia. Ao receio de que os robots (automação de processos) poderiam substituir as pessoas, sobrepõe-se agora o sentimento de que formas ágeis de trabalhar são um pré-requisito para se atender às mudanças diárias. É como tudo ao longo da cadeia de aprendizagem: primeiro estranha-se, depois entranha-se.
No entanto, não se pode dizer que o processo de Transformação Digital esteja concluído. Quais as grandes prioridades neste momento?
Para permanecer competitivo neste novo ambiente económico e de negócios são necessárias novas estratégias e práticas. A maioria dos executivos com quem trabalhamos reconhece a importância estratégica da tecnologia como uma fonte de eficiência de custos, e já a admite como um componente crítico do negócio. Quem deu resposta bem-sucedida à crise mostra ter uma gama capacitada de recursos tecnológicos, tendo colmatado lacunas de talentos em tecnologia durante a crise; investe na experiência do cliente (e aqui é o cliente final ou o cliente interno); usa soluções digitais que optimizam o backend; e, em especial, imprime velocidade na experimentação e na inovação.
Qual é o papel da BearingPoint Portugal na consultoria às empresas neste processo de Transformação Digital?
De forma muito sumária, posso dizer que no nosso top of mind está ajudar os nossos clientes a quebrar as barreiras à improvisação e experimentação que os leve a implementar iniciativas digitais com foco no cliente, no colaborador e nos mercados, ajustados à regulação. Neste momento único, impulsionamos as empresas a progredir com mais rapidez do que nunca na implementação de soluções tecnológicas transformacionais. Temos no nosso ADN a optimização, pelo que, para além de ajudar à obtenção de mais receita, ou de levar à captação e manutenção de talento, estamos muito centrados na redução dos custos dos nossos clientes. Muitas das vezes não é necessária uma implementação hercúlea de uma solução muito complexa. A BearingPoint tem parcerias estratégicas com a SAP, Salesforce, Microsoft, AWS, Google, com ligação directa aos seus headquarters. Como consultores somos, na essência, agnósticos à tecnologia e trazemos sempre para cima da mesa a inovação que faça sentido. Hoje, somos muito adeptos da dinâmica low-code, no-code. Fábricas 4 hyperautomation, RPA, análise de dados com planos de negócio associados, dinâmicas de Gamification presentes ao longo da jornada do colaborador, desde que entra na organização até à sua formação, passando por cenários de feedback, desenho de toda a jornada do cliente, optimizado ou criando maiores pontos de contacto com a organização, integração de soluções de ML/AI que ajudam a tomadas de decisão normalmente associadas a risco, academias digitais com modelo agile que criam dinamismo nas organizações e desenvolvimento apropriado, não esquecendo a cibersegurança e, mais recentemente, ofertas no caminho do Go Green são alguns exemplos de como temos estado a acompanhar as organizações no último ano.
Este artigo faz parte do Caderno Especial “Executive IT”, publicado na edição de Maio (n.º 182) da Executive Digest.
