O futuro já está aqui, só não está distribuído uniformemente», afirmou o autor de ficção especulativa William Gibson. Este sentimento tem eco nos resultados do 28.º Global CEO Survey anual da PwC, com base nas respostas de 4701 CEO que representam todas as regiões da economia mundial.
Alguns CEO agiram rapidamente para captar o potencial de crescimento e de criação de valor inerente às forças definidoras da nossa era. Estão a investir na IA generativa, a abordar as oportunidades e ameaças representadas pelas alterações climáticas e a reinventar as suas operações e os seus modelos de negócio para criar valor de novas formas. No entanto, muitos outros avançam lentamente, limitados por mentalidades e processos de liderança que levam à inércia.
Este último grupo tem duas opções: acelerar os seus esforços de reinvenção ou apostar na esperança — a esperança de que, com apenas alguns ajustes, os modelos operacionais e de negócio actuais continuarão a dar resultados, mesmo quando a IA e a transição para uma economia de baixo carbono definem o valor.
Entre as principais descobertas:
• As expectativas para a GenAI continuam elevadas. Um terço dos CEO afirma que a GenAI aumentou a receita e a rentabilidade no ano passado, e metade espera que os seus investimentos na tecnologia aumentem os lucros no próximo ano. Contudo, a confiança continua a ser um obstáculo à adopção.
• O investimento em acções climáticas e sustentabilidade está a dar resultados. Um em cada três CEO refere que os investimentos amigos do ambiente realizados nos últimos cinco anos resultaram num aumento das receitas. Além disso, dois terços afirmam que estes investimentos reduziram os custos ou não tiveram um impacto significativo nos custos.
• Os limites dos sectores esbatem-se. Quase 40% dos CEO afirmam que as suas empresas começaram a competir em novos sectores nos últimos cinco anos. Segundo o inquérito do ano passado, quatro em cada 10 CEO acreditam que as suas empresas deixarão de ser viáveis daqui a dez anos se continuarem no caminho actual.
• O ritmo de reinvenção é lento. Em média, apenas 7% da receita dos últimos cinco anos foi proveniente de novos negócios distintos adicionados pelas organizações neste período. Os obstáculos à reinvenção incluem processos de tomada de decisão fracos, baixos níveis de realocação de recursos de um ano para o outro e uma incompatibilidade entre o curto mandato esperado de muitos CEO e as poderosas forças de longo prazo, ou megatendências, em acção.
• Sublinhando a tensão entre horizontes temporais, os CEO estão optimistas quanto às perspectivas a curto prazo, mesmo que se preocupem com a viabilidade a longo prazo das suas empresas. Quase 60% esperavam que o crescimento económico global aumentasse nos próximos 12 meses, acima dos 38% no inquérito do ano passado e de apenas 18% há dois anos. Numa proporção de mais de dois para um, os CEO esperam aumentar, em vez de diminuir (42% vs. 17%), o número de colaboradores no próximo ano.
Duas questões determinantes: a IA e as alterações climáticas
Primeiros retornos da GenAI
Apenas dois anos após a GenAI ter aparecido no radar da maioria dos executivos, empresas de todo o mundo estão a adoptá-la em larga escala. Além disso, muitos CEO vêem resultados promissores. Mais de metade (56%) diz-nos que a GenAI resultou em eficiências na forma como os colaboradores utilizam o seu tempo, enquanto cerca de um terço reporta um aumento da receita (32%) e da rentabilidade (34%).
Estes resultados estão ligeiramente abaixo das expectativas optimistas que os CEO partilharam connosco há um ano, mas isso não diminuiu o seu optimismo. As expectativas dos CEO para os impactos da GenAI no próximo ano são, de facto, notavelmente semelhantes às relatadas no inquérito do ano passado. Cerca de metade dos CEO (49%) espera que a GenAI aumente a rentabilidade da sua empresa nos próximos 12 meses.
Estes números são amplamente consistentes com outros inquéritos da PwC a executivos, colaboradores e investidores. No Global Workforce Hopes & Fears Survey 2024 da PwC, 62% dos colaboradores declararam esperar que a GenAI aumentasse a sua eficiência no trabalho nos próximos 12 meses. No nosso Global Investor Survey 2024, dois terços dos investidores e analistas afirmaram esperar que as empresas em que investem obtenham ganhos de produtividade com a GenAI no próximo ano.
Embora ainda seja cedo, não há nada nos nossos dados que sugira uma redução generalizada das oportunidades de emprego na economia global. Alguns CEO (13%) afirmam que reduziram o número de colaboradores nos últimos 12 meses devido à GenAI; empresas de seguros, retalho, produtos farmacêuticos e ciências biológicas foram as mais propensas a fazer esses cortes (16%). Porém, uma percentagem ligeiramente mais elevada (17%) diz-nos que o número de colaboradores aumentou como resultado dos investimentos em GenAI.
Olhando para o futuro, quase metade dos CEO afirmam que as suas maiores prioridades para os próximos três anos são integrar a IA (incluindo a GenAI) em plataformas tecnológicas, bem como em processos de negócio e em fluxos de trabalho. Menos pessoas tencionam utilizar a IA para desenvolver novos produtos e serviços ou reformular a estratégia principal do negócio. Para a maioria das empresas, esta ordem de prioridades faz sentido. Mais surpreendente é que apenas um terço dos CEO planeia integrar a IA na estratégia de força de trabalho e competências. Este pode ser um passo em falso. Perceber o potencial da GenAI dependerá de os colaboradores saberem quando e como utilizar as ferramentas de IA no seu trabalho — e compreenderem as possíveis armadilhas.
O seu próximo passo: manter os olhos na recompensa. A GenAI é ainda bastante nova em termos de evolução técnica e está apenas a iniciar o seu percurso para uma ampla adopção nos negócios. Por isso, não é de estranhar que quase dois terços das empresas ainda não tenham visto resultados financeiros concretos. O desafio que os CEO enfrentam é manter os olhos das suas organizações na recompensa entre toda a confusão que acompanha a introdução das principais tecnologias. Captar o potencial de produtividade da GenAI será em breve uma aposta segura em muitos sectores. Para concretizar estes ganhos, é necessária uma abordagem sistemática para decidir onde implementar a tecnologia, para além de investimento na prontidão de dados, da integração da GenAI em plataformas tecnológicas e fluxos de trabalho, e de programas eficazes para desenvolver competências da força de trabalho. Estas mudanças fundamentais também posicionarão as organizações para aproveitarem oportunidades maiores no futuro, seja transformando uma função específica ou empreendendo uma mudança mais drástica no modelo de negócio. O impacto da GenAI irá variar entre sectores, mas o seu potencial disruptivo na maioria deles é elevado.
O lado positivo da acção climática
Quando pedimos aos CEO que fizessem um balanço do impacto financeiro dos seus investimentos amigos do ambiente nos últimos cinco anos, verificámos que estas medidas tinham seis vezes mais probabilidades de aumentar a receita do que de a diminuir. Além disso, cerca de dois terços dos CEO referem que os investimentos amigos do ambiente reduziram os custos ou não tiveram um impacto significativo.
Estes ganhos e custos não são distribuídos de forma igual, e as variações são motivadas em parte pela combinação de incentivos e regulamentos nos diferentes países. Por exemplo, cerca de metade dos CEO na Alemanha e em França referem que a realização de investimentos amigos do ambiente nos últimos cinco anos resultou num aumento dos custos, contra apenas um quinto dos seus homólogos nos EUA. Por outro lado, os CEO da China continental são muito mais propensos a reportar receitas adicionais decorrentes destes investimentos (60%), bem como incentivos governamentais adicionais recebidos (46%), do que os seus homólogos de outras regiões do mundo.
Contudo, após ajustarmos a geografia e outros factores, verificámos que fazer investimentos amigos do ambiente está associado a margens de lucro mais elevadas. Esta descoberta é consistente com a análise dos dados do CEO Survey do ano passado, que mostrou uma ligação entre uma grande variedade de acções climáticas e um desempenho financeiro mais forte. É também relevante uma pesquisa recente da Harvard Business School (publicada na strategy+business da PwC), que descobriu um crescimento mais rápido das receitas entre as empresas que estão a fazer a transição do seu portefólio de produtos para soluções climáticas.
Fundamentalmente, a maioria dos investidores é persuadida por tais provas. No recente Global Investor Survey 2024 da PwC, quase 70% concordaram que as empresas devem investir para abordar questões de sustentabilidade/ESG relevantes para o negócio, mesmo que isso reduza a rentabilidade a curto prazo. Além disso, mais de metade de todos os CEO no mundo (56%) afirmam que a sua remuneração de incentivo pessoal está ligada a métricas de sustentabilidade. Quanto maior for a percentagem de remuneração do CEO em jogo, maior será a probabilidade de receitas provenientes de investimentos amigos do ambiente.
O seu próximo passo: procurar valor sustentável. A criação de valor a partir da sustentabilidade começa com os CEO a desafiarem-se a si próprios e às suas principais equipas a levar produtos, serviços e tecnologias amigos do ambiente para o mercado. Como referido acima, um terço das empresas está agora a gerar receitas com investimentos climáticos realizados nos últimos cinco anos. Esta percentagem aumentará à medida que as economias se descarbonizarem.
Para além deste esforço, analise atentamente a utilização de recursos e o consumo de energia da sua empresa. Isto significa enfrentar o chamado “trilema energético”: simultaneamente garantir um fornecimento de energia fiável, reduzir emissões e cortar custos. O valor está em movimento nos sistemas energéticos do mundo, à medida que muitas organizações começam a desempenhar o duplo papel de produtor-consumidor. Estes “prosumidores” de energia até podem comprar electricidade à rede, mas também produzem, armazenam e vendem a sua própria electricidade.
Mais uma acção: implementar uma estratégia de dados para a sustentabilidade. Isto permitirá que a sua empresa cumpra os novos requisitos de relatórios e, ao mesmo tempo, forneça aos líderes de toda a empresa insights precisos e baseados em factos para fundamentar decisões.
Os negócios do (des)costume
Perspectivas e ameaças
Numa descoberta que pode parecer surpreendente num cenário de tensão geopolítica e comercial, os CEO dizem-nos estar optimistas quanto às perspectivas para a economia global. Quase 60% esperam que o crescimento global melhore nos próximos 12 meses, acima dos 38% do inquérito do ano passado e dos apenas 18% de há dois anos. Também permanecem amplamente confiantes relativamente às perspectivas da sua própria empresa. Notavelmente, a percentagem dos CEO que espera aumentar o número de colaboradores no próximo ano (42%) é mais do dobro do que os que pensam reduzi-lo (17%).
Estes números representam uma imagem do sentimento entre Outubro e o início de Novembro de 2024, quando o nosso inquérito estava no terreno, e os CEO não estavam de forma alguma alheios aos riscos. A volatilidade macroeconómica foi apontada como a ameaça com maior probabilidade de precipitar uma perda financeira substancial no próximo ano.
Dentro do cenário amplamente optimista, também se verificam diferenças gritantes entre países. Entre os países do G20, os CEO da Alemanha estão mais pessimistas quanto às perspectivas para a economia doméstica, reflectindo uma base industrial que enfrenta não só uma fraca procura, mas também uma escassez de oferta de energia, componentes, mão-de-obra qualificada e outras áreas. No extremo oposto do espectro, os CEO da Índia e da Argentina são os mais optimistas. Nove em cada 10 CEO na Índia (87%) esperam que o crescimento económico interno acelere no próximo ano.
O seu próximo passo: calibrar a sua perspectiva. Não existe um CEO global. Até o executivo mais viajado nasceu algures, reside algures e é influenciado por preocupações locais. Os dados da nossa pesquisa oferecem uma oportunidade para testar as suposições pessoais em comparação com as dos vizinhos, colegas e concorrentes. Por exemplo, estarão as empresas italianas, de facto, menos expostas a ataques cibernéticos do que as suas congéneres no Reino Unido ou em França, como sugerem os nossos dados? Uma visão sector a sector é igualmente reveladora. Embora as alterações climáticas estejam perto do fim da lista de ameaças de curto prazo na maioria dos sectores, os CEO dos sectores dos seguros e da energia e das utilities classificam-nas entre as três principais para o próximo ano. Se a sua empresa depende destas empresas (como a maioria faz), isto é algo a pensar.
Considere também as ligações entre ameaças que podem amplificar os seus impactos. Muitas cadeias de abastecimento essenciais (para semicondutores, por exemplo) estão vulneráveis tanto a eventos climáticos extremos como as rivalidades geopolíticas. Da mesma forma, a ligação entre a geopolítica e o risco cibernético é cada vez mais evidente. Mais do que nunca, o pensamento sistémico é necessário para antecipar o que pode estar para vir.
Intensificar a reinvenção
Muitos líderes empresariais reconhecem a necessidade de reinventar os seus modelos de negócio. De acordo com os nossos dois últimos inquéritos anuais, quatro em cada 10 CEO (42%) afirmam que as suas empresas permanecerão viáveis durante menos de 10 anos se continuarem no percurso actual.
Desde que fizemos esta pergunta pela primeira vez, há dois anos, os sectores onde os CEO se sentem mais pressionados a reinventar-se têm sido amplamente consistentes: media e entretenimento, tecnologia, telecomunicações e produção industrial. São sectores onde a digitalização, a descarbonização ou ambas mudaram a base da concorrência. Mas agora há sinais de ansiedade crescente noutros lugares. Em 2023, apenas 28% dos CEO farmacêuticos afirmaram que a sua empresa não será viável durante mais de 10 anos se continuar no seu percurso actual. No ano passado, este número aumentou para 38% e, este ano, novamente para 45%. Entre outros factores, isto provavelmente reflecte a crescente percepção de que a IA pode revolucionar a descoberta de medicamentos e muitos aspectos dos cuidados prestados aos doentes.
Em todos os sectores, pouco menos de dois terços dos CEO (63%) referem ter tomado pelo menos uma medida significativa para mudar como a sua empresa cria, entrega e captura valor. As medidas de reinvenção mais comuns são a inovação de produtos e serviços e as mudanças para atingir novos grupos de clientes. Menos empresas tomaram medidas que normalmente apresentam maiores graus de dificuldade, como inovar em novas rotas de mercado, implementar novos modelos de preços ou colaborar com outras organizações para criar outros ecossistemas.
Serão estas mudanças suficientes para impulsionar a reinvenção? Para muitos CEO, a resposta honesta será não. Considere, por exemplo, a percentagem de receitas que as empresas obtêm de novos negócios, uma medida da rapidez com que crescem para além do núcleo. Na nossa amostra, em média, apenas 7% da receita dos últimos cinco anos foi proveniente de negócios fundamentalmente distintos que as organizações acrescentaram neste período. As empresas no Médio Oriente e na China continental estão à frente, com 10% ou mais da receita proveniente de novos negócios. Para as empresas japonesas, a média é de apenas 3%.
Se os CEO precisam de mais incentivos para redobrar a aposta na reinvenção, devem notar que vemos uma forte associação nos dados entre o número de medidas de reinvenção que as empresas tomaram e as margens de lucro que alcançam. As empresas que tomaram mais medidas também reportaram maiores ganhos com a GenAI no último ano.
O seu próximo passo: olhar para fora. O caminho para a reinvenção começa nos clientes — e esta máxima aplica-se igualmente às empresas B2C e B2B. Segundo a nossa experiência, um esforço determinado para reorientar as necessidades não satisfeitas, os pontos problemáticos e todos os outros aspectos da experiência do cliente pode catalisar a inovação. É importante realçar que isto inclui, geralmente, mudanças que levam a empresa para fora da sua zona de conforto — por exemplo, ir além do roadmap do produto para considerar novos modelos de preços, novas rotas para o mercado ou novas alianças que acrescentem valor aos clientes de novas formas. Além disso, recomendamos que procure gatilhos externos que possam surgir rapidamente e criar necessidades do cliente. A ascensão da GenAI é disso exemplo. Considere também os principais indicadores de que o seu sector ou um sector adjacente está pronto para a reinvenção. Os sinais reveladores incluem a chegada de novos participantes no mercado, um aumento do investimento de capital de risco ou uma rápida redistribuição da quota de mercado entre as maiores empresas.
A grande reconfiguração
Mais de três décadas de digitalização já começaram a corroer as fronteiras entre sectores. Acreditamos firmemente que as interacções entre as alterações climáticas, a IA e outras megatendências irão acelerar o processo de reconfiguração e criar outros domínios de crescimento que abrangem vários sectores. Considere-se, por exemplo, os recentes movimentos inovadores das gigantes tecnológicas na geração de energia nuclear, reflectindo a complexa interacção entre a IA e as alterações climáticas.
Quase quatro em cada 10 CEO dizem-nos que as suas empresas começaram a competir em pelo menos um novo sector nos últimos cinco anos. Embora muitas destas iniciativas tenham sido pequenas, cerca de um terço dos CEO que fizeram mudanças intersectoriais disseram que estas representaram 20% ou mais da receita da empresa no período. Existem empresas de todas as dimensões neste grupo, mas as que estão na extremidade mais pequena da nossa amostra (com receitas abaixo dos 100 milhões de euros) estão mais representadas. Quando se trata de se aventurar para além dos limites do sector, a agilidade é importante.
Entre os sectores em que os CEO dizem estar a mover-se estão os serviços empresariais (com novos concorrentes vindos da tecnologia, telecomunicações e media), os serviços de saúde (com novos concorrentes vindos dos seguros, tecnologia e telecomunicações) e os mercados de consumo (com novos concorrentes provenientes de produtos farmacêuticos, bancos e media). Estas descobertas parecem verdadeiras. Considere-se, por exemplo, as iniciativas das empresas de telecomunicações para gerar receitas adicionais oferecendo aos clientes empresariais uma gama de serviços para além da conectividade, ou as iniciativas das seguradoras de saúde para a prestação de serviços de cuidados de saúde, ou as iniciativas dos bancos para oferecer aos consumidores serviços adicionais mediante um pagamento extra.
O seu próximo passo: visualizar o seu ecossistema. Esperamos que a reconfiguração dos sectores acelere na próxima década. Para os CEO, o desafio é visualizar o ecossistema onde a sua empresa irá operar no futuro. Isto significa pensar nos impactos das megatendências (nomeadamente, mas não só, as alterações climáticas e a IA), como as necessidades dos clientes se irão alterar, como irão mudar os conjuntos de valor e que papéis irão desempenhar os diferentes tipos de empresas.
Eis o que Tracy Robinson, CEO da CN Rail, uma das “seis grandes” operadoras ferroviárias da América do Norte, nos disse sobre o futuro do seu sector: «O que [os caminhos-de-ferro] precisam de fazer é ser mais parecidos com os camiões, agrupando-se como uma cadeia de abastecimento completa. Pode envolver portos, terminais, armazéns, diversas ferrovias e camiões. Contudo, precisamos de criar um pacote de serviços que não só seja fácil de utilizar e compreender, mas que também opere de forma rápida e consistente. Se conseguirmos fazer isso, penso que veremos um impacto muito positivo, não só na economia, mas também nas emissões.»
As alianças e as parcerias são fontes essenciais de aprendizagem (bem como de receitas) no percurso em direcção a novos domínios de crescimento. Também podem ser necessários novos conhecimentos na equipa executiva, embora a contratação de um ou dois novos líderes funcionais nunca seja a solução completa. Lidar com a reconfiguração do sector é um trabalho para toda a equipa, com um forte apoio do conselho de administração.
Reinvenção contínua
Tenha em atenção a qualidade da decisão
Liderar uma empresa durante um período de grandes mudanças exige uma tomada de decisões bem informada, disciplinada e imparcial. No entanto, muitos CEO dizem-nos que os processos de tomada de decisões estratégicas das suas empresas são, na melhor das hipóteses, inconsistentes. Por exemplo, as práticas comprovadas para combater o viés de confirmação incluem tornar os critérios de decisão transparentes antecipadamente, analisar deliberadamente pontos de vista alternativos e procurar intencionalmente informações que contradigam a hipótese de investimento. Apenas cerca de metade das empresas emprega regularmente o conjunto completo destas técnicas para decisões estratégicas.
Da mesma forma, quase seis em cada 10 CEO disseram-nos que geralmente julgam as decisões estratégicas pelos resultados, e não pela qualidade do processo. À primeira vista, isto faz todo o sentido. Os CEO são orientados para os resultados e orgulham-se dessa característica. O problema é os resultados serem geralmente determinados por factores, incluindo a sorte, que estão fora do controlo dos decisores. A única coisa que os líderes podem controlar totalmente é a qualidade do processo de tomada de decisão.
Os resultados da nossa pesquisa sugerem que os CEO perdem dinheiro se não seguirem as melhores práticas de tomada de decisão: as empresas com processos de maior qualidade para a tomada de decisões estratégicas reportam margens de lucro mais elevadas (como sempre, isto após ter em conta sector, geografia, dimensão da empresa e outros factores que possam distorcer os dados).
O seu próximo passo: priorizar o processo. Por vezes, as decisões têm de ser tomadas rapidamente, antes de tudo ter sido verificado. Mas existem provas convincentes de que processos de tomada de decisão mais fortes resultam frequentemente em melhores decisões, principalmente em condições de incerteza, quando a intuição e a experiência são guias pouco fiáveis. No ambiente actual, com níveis de incerteza muito elevados em diversas dimensões, a qualidade da decisão é primordial.
A tomada de decisões criteriosa e baseada em factos também é útil quando as emoções estão à flor da pele. Relativamente às alterações climáticas, por exemplo, os CEO estão sob escrutínio por parte de clientes, colaboradores, investidores e até mesmo familiares. O mesmo se passa com a maneira como os CEO lidam com as decisões relacionadas com a IA e com as questões sobre o futuro dos negócios tradicionais face à reconfiguração do sector. Nestas circunstâncias, processos de tomada de decisão robustos podem quebrar impasses e suportar uma tendência para a acção. Os dados do nosso inquérito confirmam isso mesmo: os CEO que reportam processos de decisão mais sólidos também reportam mais acções de reinvenção.
Realocar para reinventar
A realocação dinâmica de recursos é um pré-requisito para a reinvenção. Por exemplo, é impossível construir rapidamente um novo grande negócio sem realocar activamente recursos de projectos de menor prioridade. Porém, a grande maioria das empresas não tem agilidade quando se trata de movimentar investimentos financeiros e pessoas entre projectos e unidades de negócio. Cerca de metade dos CEO dizem-nos que realocam 10% ou menos dos recursos financeiros e humanos de um ano para o outro. Mais de dois terços dizem que realocam menos de 20%, uma descoberta semelhante à do inquérito do ano passado.
Analisando os dados, verificamos que a realocação activa de pessoas, em particular, está associada a uma maior rentabilidade. A diferença na margem de lucro entre a realocação baixa de recursos humanos (menos de 10%) e a realocação alta (30–40%) é superior a dois pontos percentuais. Existe também uma forte ligação entre níveis mais elevados de realocação de recursos (financeiros e humanos) e a quantidade de receitas provenientes de novos negócios distintos, realçando que a reinvenção e a realocação dinâmica de recursos andam de mãos dadas.
O seu próximo passo: vencer os preconceitos orçamentais. Porque é que as empresas não realocam os recursos de forma mais activa de ano para ano quando as evidências a favor disso são tão consistentes? Devido a viés cognitivos. Isto inclui a ancoragem (uma dependência excessiva de referências arbitrárias, como os números orçamentais do ano passado) e a diversificação ingénua (a tendência para alocar recursos igualmente entre as opções disponíveis em vez de ponderar os investimentos estrategicamente). O psicólogo organizacional Robert Sutton lembrou-nos que os incentivos mal concebidos são também um factor: «Em muitas organizações, quando um gestor tem mais pessoas a reportar-lhe, recebe mais. Portanto, literalmente, temos incentivos para as pessoas construírem feudos cada vez maiores.»
Para os CEO, a solução está em práticas orçamentais que minimizem o impacto destes factores psicológicos na alocação de recursos. Por exemplo, a dinâmica de poder pode ser reduzida com a realização de reuniões de análise de projectos com pequenos grupos de stakeholders que possuam um elevado grau de independência. Considere também classificar os projectos em toda a empresa por rentabilidade ou retorno do capital para criar uma base de factos comum para discussão.
Crie confiança para uma nova era
Como referido acima, cerca de metade dos CEO acredita que a GenAI aumentará a rentabilidade da sua empresa no próximo ano. Ao mesmo tempo, apenas um terço (33%) afirma ter um elevado grau de confiança na incorporação da IA em processos-chave. Como seria de esperar, os CEO que confiam na IA reportaram maiores ganhos com a GenAI nos últimos 12 meses e esperam maiores ganhos com a tecnologia no próximo ano. Estão também mais propensos a avançar com a integração da GenAI em plataformas tecnológicas, processos de negócio e fluxos de trabalho.
A ampla distribuição da confiança dos CEO na IA reflecte a da população em geral. O inquérito Voice of the Consumer Survey 2024 da PwC Survey a 20 mil consumidores em todo o mundo encontrou uma distribuição de opinião semelhante. Uma diferença fundamental é que as opiniões do CEO podem ter consequências maiores. A questão para os CEO na extremidade inferior do espectro de confiança é se trabalham activamente para compreender e resolver os problemas — ou se simplesmente permitem que o seu cepticismo atrapalhe a oportunidade. Nesta fase inicial do desenvolvimento da GenAI, o “optimismo limitado” parece uma postura apropriada. O pessimismo desinformado não.
O seu próximo passo: adoptar uma IA responsável. Todos os CEO precisam de começar a andar antes de poderem correr com a GenAI, ou seja, evitar implementar a tecnologia à pressa de formas que minem a confiança de clientes, colaboradores ou outros stakeholders. Na prática, isto significa abraçar o potencial desta poderosa tecnologia de uso geral, ao mesmo tempo que se tomam medidas para gerir os riscos, os quais incluem o potencial de resultados imprecisos (“alucinações”), a criação de conteúdos tendenciosos ou ofensivos e as questões de propriedade intelectual relacionadas com os dados com que os modelos de GenAI são treinados. As práticas de IA responsáveis podem mitigar — embora ainda não eliminem — muitos destes problemas e são mais eficazes quando incorporadas na estratégia de GenAI desde o início. Da mesma forma, recomendamos abordar proactivamente os potenciais impactos sociais da GenAI, por exemplo, monitorizando o impacto da adopção nas emissões de carbono da empresa.
Cuidado com a armadilha da estabilidade
Os negócios, a sociedade e o panorama competitivo estão a ser remodelados por forças poderosas que se manifestarão ao longo da próxima década. No entanto, quando perguntámos aos CEO quanto tempo esperam permanecer nas suas funções actuais, a maioria respondeu cinco anos ou menos. Além disso, vemos diferenças intrigantes entre as respostas do inquérito aos CEO com menor expectativa de permanência no cargo e aqueles que esperam permanecer no cargo por mais tempo.
Aqueles com uma longa expectativa de permanência no cargo têm maior probabilidade de:
• tomar várias acções para reinventar o modelo de negócio da sua empresa (o que, por sua vez, está associado a maiores margens de lucro)
• reportar ganhos de rentabilidade com o investimento na GenAI e ter maiores expectativas para a tecnologia no próximo ano
• utilizar uma série de técnicas para garantir a qualidade das decisões estratégicas.
Estas são associações estatísticas. Conhecemos muitos CEO com um ou dois anos de mandato restantes que agem decisivamente para reinventarem as suas empresas e captarem as oportunidades de criação de valor proporcionadas pela IA. Ainda assim, os dados destacam um dilema de governação empresarial que, embora não seja novidade, ganha um peso adicional neste momento decisivo da história empresarial.
O seu próximo passo: alargar os seus horizontes. Não vamos argumentar que os CEO devem desfrutar de mandatos mais longos como uma questão de prática padrão. Existem muitas razões baseadas na governação e no desempenho pelas quais as empresas (especialmente as empresas cotadas) podem querer que os seus CEO mudem de cargo. Ainda assim, os dados do nosso inquérito criam uma dúvida importante para os conselhos de administração das empresas: tendo em conta a reconfiguração a longo prazo dos sectores actualmente em curso, faz o suficiente para incentivar uma perspectiva de “durante todo o mandato” na equipa de liderança, equilibrando as exigências do curto prazo com o desempenho face ao imperativo de reinventar?
Conclusão
Como será a economia global em 2035? Embora muitos cenários sejam possíveis, a resposta dependerá significativamente da forma como governos, empresas e sociedade civil responderão à ameaça representada pelas alterações climáticas e à oportunidade histórica apresentada pela IA. Por extensão, as empresas com maior probabilidade de prosperar no futuro são aquelas que se mobilizam agora para compreenderem como estas forças irão remodelar o seu sector e também para reformularem os seus modelos de negócio, as suas operações e as suas utilizações de tecnologia, energia e outros recursos escassos.
Neste contexto, impõem-se fortemente algumas perguntas-chave para os CEO:
• Está a avançar suficientemente depressa e com disciplina para incorporar a IA (principalmente a GenAI) em plataformas tecnológicas, fluxos de trabalho e processos, e competências da força de trabalho? E dá prioridade a práticas de IA responsáveis para proteger a confiança dos stakeholders?
• Que oportunidades inexploradas existem para impulsionar o crescimento das receitas e a rentabilidade, adicionando produtos e serviços amigos do ambiente ao seu portefólio?
• Tem uma visão clara do potencial de mudança da estrutura e dos limites do seu sector — e de como as operações, as capacidades e o modelo de negócio da sua empresa precisam de mudar — à medida que a tecnologia e as alterações climáticas criam outras oportunidades e restrições?
• Investe o suficiente (e aloca talento suficiente) nas suas maiores prioridades?
• Que medidas pode tomar para aumentar a qualidade da tomada de decisões estratégicas da sua empresa face às forças geopolíticas, económicas, tecnológicas e competitivas interligadas?
• Para os CEO que esperam permanecer no cargo apenas mais alguns anos: se o resto do seu mandato fosse de uma década, o que faria de diferente?
O inquérito deste ano confirma que alguns CEO já fizeram estas perguntas e, em parceria com a sua equipa principal e o seu conselho de administração, começaram a desenvolver respostas coerentes. O desafio para este grupo é manter o ímpeto e, ao mesmo tempo, manter-se consciente da interacção entre as condições macroeconómicas, as reconfigurações geopolíticas e outras ameaças que podem prejudicar o progresso.
Para os CEO que mal começaram a abordar estas questões, não é tarde demais. Mas estão, sem dúvida, a ficar para trás. A recuperação começa com um esforço concentrado para desenvolver uma visão sistémica da maneira como as necessidades dos clientes e o ambiente competitivo estão a mudar. Depois, vem a execução: um conjunto claro de prioridades de reinvenção, impulsionado por decisões de alta qualidade e realocação de recursos em escala, sustentado por um optimismo limitado sobre o que o amanhã pode trazer.
