Por: Janaki Gooty Co-fundadora e co-directora do Center for Leadership Science e professora na Belk College of Business, Corinne Post Professora de gestão na Villanova School of Business, Jamie Ladge Professora na Carroll School of Management do Boston College e presidente do Departamento de Gestão e Organização.
A liderança em tempos de crise é frequentemente apresentada como uma demonstração de poder extraordinário, influência, carisma e qualidades quase sobre-humanas. Não surpreende, portanto, que muitas vezes assumamos que líderes fortes têm controlo absoluto sobre a tomada e execução de decisões, especialmente em momentos críticos.
Considere-se a definição de leaderism apresentada por Gianpiero Petriglieri, da INSEAD;
«Leaderism é a crença de que grandes líderes são a cura para todos os males. Alimenta-se do nosso desejo de clareza e conforto, de um mundo de heróis e vilões em que alguém forte nos manterá seguros. Quanto mais ansiosos estamos, mais leaderist nos tornamos. No centro do leaderism está uma imagem de liderança popular no mundo empresarial e nas escolas de gestão: líderes que influenciam e inspiram, que transmitem confiança, contam uma história simples e prometem transformar instituições.»
Em crises, quando a ansiedade e a incerteza dominam, a atracção por este tipo de liderança heróica intensifica-se. Contudo, a sucessão contínua de crises exige uma actualização deste modelo obsoleto.
É altura de deixar de idealizar o super-herói confiante e carismático — ou o super-herói orientado pela IA e por soluções rápidas — e começar a desenvolver líderes humanizados, pessoas com complexidade emocional e dúvidas, capazes de traçar caminhos imperfeitos através da tempestade. A literatura académica sobre liderança em crises tem, infelizmente, contribuído para a idealização deste herói, superestimando empiricamente o valor e a influência do líder «invencível».
Inúmeras iniciativas de formação em liderança, programas de desenvolvimento e planos de sucessão executiva assentam em pressupostos insustentáveis e irrealistas, favorecendo os líderes que projectam confiança e certeza, mesmo quando tais qualidades podem ser, na melhor das hipóteses, ilusórias e, na pior, contraproducentes.
A verdadeira liderança em tempos de crise exige envolvimento com pensamentos caóticos, emoções intensas e relações frágeis, tanto dentro como fora da organização. Muitos líderes encontram-se limitados por circunstâncias, informação incompleta ou factores sistémicos fora do seu controlo. Alguns reconhecem estas limitações, como fez Jacinda Ardern, ex-primeira-ministra da Nova Zelândia, durante a pandemia de COVID-19, ao declarar que já não tinha “energia suficiente para continuar”.
A declaração de Ardern teve muito impacto; admitir limites não é norma entre líderes poderosos. Espera-se que mantenham a ilusão de controlo absoluto, com força e certeza infinitas, para não serem considerados fracos ou indecisos. Muitos líderes empresariais relataram que, em tempos de disrupção, sentem-se paralisados,privados de capacidade de agir ou compelidos a tomar decisões, o que levando a resoluções precipitadas.
As expectativas tradicionais de liderança heróica tornam-se cada vez mais insustentáveis, numa sociedade polarizada e em períodos prolongados de turbulência. Os líderes de crise mais eficazes não são aqueles que afirmam ter todas as respostas, mas sim os que mostram humanidade, reconhecendo paradoxos, complexidade emocional e aquilo que está além do seu controlo.
Como líderes humanizados transformam disrupções em direcção
Embora os apelos a uma liderança mais humanizada não sejam novos, não existe ainda um modelo claro que oriente os líderes sobre a forma de exercer a sua humanidade em funções tradicionalmente definidas pelo poder, pelo controlo e pela capacidade de decisão. Para colmatar esta lacuna, acompanhámos 58 líderes ao longo de oito semanas, durante as fases iniciais da pandemia de COVID-19, analisando os seus relatos de acontecimentos críticos e as respostas de liderança adoptadas em tempo real. A partir desta análise, identificámos dois conjuntos de micropráticas demonstradas por estes líderes.
A primeira é a construção de sentido (sensemaking), através da qual os líderes interpretam a disrupção externa e criam orientação a partir do caos. A segunda é a atribuição de sentido (sensegiving), ou seja, a comunicação desse significado e dessa direcção aos outros. Embora alguma investigação sobre liderança em contextos de crise atribua à atribuição de sentido um pendor heróico — enfatizando a necessidade de o líder projectar machismo e uma visão de futuro positiva —, concluímos que esta prática é mais eficaz quando adoptada de formas mais humanizadas. Entre estas contam-se ajudar os outros a compreender o significado da situação, não tratando a emoção como ruído, mas como informação, e não fingir deter todas as respostas ou garantir uma visão positiva, mas antes centrar a atenção na co-criação de um caminho prático e significativo a seguir. Como fazê-lo?
Três práticas para uma melhor construção de sentido (sensemaking)
1.Construa o seu GPS interno para as emoções.
Toda a emoção é informação, pelo que a capacidade de identificar emoções e reconhecer a sua complexidade constitui uma habilidade de liderança valiosa. Pense nisso como tornar-se alfabetizado no conhecimento das emoções.
Por exemplo, a culpa pode desencorajar actos antiéticos; o medo leva-nos a evitar ameaças existenciais; a raiva pode inspirar acções correctivas; o nojo sensibiliza-nos para comportamentos ofensivos; e o amor compassivo evoca interdependência e ligação.
Embora grande parte da investigação anterior sobre sensemaking enfatize a importância das emoções, defendemos que a identificação destas é a ferramenta mais valiosa para os líderes: evidências da neuropsicologia indicam que nomear emoções previne distorções cognitivas e promove um funcionamento adaptativo em situações de elevado stress.
O CEO da Microsoft, Satya Nadella, exemplifica esta prática no seu livro de memórias de 2017, «Hit Refresh», ao nomear a tristeza, a frustração e o luto que sentiu após o diagnóstico de paralisia cerebral do seu filho, mostrando como reconhecer essas emoções o tornou um líder mais empático.
2. Saiba lidar com a tensão entre as exigências empresariais e as necessidades humanas.
Olhe para fora e para dentro. Observe o que é difícil para si e para a sua equipa e reflicta sobre a forma como esses desafios alteram o que passa a ser exigido de si enquanto líder. Isto significa actualizar continuamente a sua compreensão sobre o que implica exercer liderança. Num dia, pode estar a enviar pizza a um membro da equipa doente; noutro, a explicar porque a redução de custos é necessária para o bem comum. Ambos os casos são autênticos, mas exigem sensibilidade ao contexto e capacidade para gerir paradoxos.
Este equilíbrio entre objectivos empresariais e necessidades das pessoas tornou-se particularmente evidente na resposta da CEO da General Motors, Mary Barra, à crise do defeito do interruptor de ignição em 2014. Barra implementou reformas rigorosas em matéria de segurança e reforçou a disciplina financeira, reconhecendo simultaneamente o medo e o sofrimento moral que os colaboradores enfrentavam durante esse período. Em vez de privilegiar uma prioridade em detrimento da outra, tratou tanto o desempenho da empresa como a consideração pelas pessoas como elementos inegociáveis. Ao combinar responsabilização com uma escuta genuína e uma postura de abertura, demonstrou como os líderes podem sustentar a tensão entre exigências empresariais duras e necessidades humanas. A partir dessa tensão, conseguiu reconstruir a confiança e criar soluções mais sustentáveis.
3.Espere a incerteza e habitue-se a não ter todas as respostas.
Muitos líderes falharam devido a dois factores: excesso de confiança e promessas irrealistas. O excesso de confiança pode criar expectativas irreais, preparando os colaboradores e a organização para o insucesso. Uma perspectiva de liderança humanizada enfatiza a aceitação da incerteza e o reconhecimento de que nem todos os problemas têm uma solução clara ou imediata.
Este realismo, por sua vez, promove maior confiança e resiliência da equipa. Durante a pandemia, Jacinda Ardern recordava repetidamente ao público que as decisões eram tomadas com informação incompleta e em evolução. Em vez de projectar excesso de confiança ou oferecer respostas perfeitas, Ardern personificou a experimentação, o método de tentativa e erro.
Três práticas para uma melhor atribuição de sentido (sensegiving)
1.Crie uma ligação emocional autêntica.
À medida que mundos virtuais, bots de IA e culturas de trabalho focadas na eficiência criam distância psicológica entre as pessoas, os líderes devem activamente colmatar essa lacuna através de uma ligação emocional autêntica. As emoções são profundamente pessoais — surgem do cumprimento ou da violação dos nossos objectivos mais estimados. Um vasto corpo de investigação sobre emoções e liderança tem documentado que se espera que os líderes sejam competentes na gestão das emoções das pessoas.
Na nossa investigação anterior, constatámos que os líderes podem envolver-se na regulação interpessoal das emoções, o que implica reconhecer as emoções dos outros através da empatia, validação ou técnicas de espelhamento, e encontrar formas de aliviar o sofrimento causado por emoções negativas. Estas acções geram maior confiança e melhores relações no local de trabalho.
A resposta do CEO da Walmart, Doug McMillon, a um tiroteio numa loja da empresa em El Paso, Texas, em 2019, exemplifica esta prática. Numa carta aos colaboradores, ele referiu explicitamente o choque, a raiva e a dor que a comunidade Walmart estava a sentir. De seguida, ligou-se com os colaboradores através da gratidão partilhada pelos primeiros socorristas e do orgulho nos funcionários que se voluntariaram para ajudar. Ao alinhar o tom emocional com os afectados e criar espaço para a sua dor, McMillon ajudou a orientar a resposta coletiva num momento de profundo trauma organizacional.
2.Evite soluções perfeitas e procure pontos comuns.
Ao tomar e comunicar decisões difíceis, equilibre motivos instrumentais (como «Vamos obter lucro?») e humanísticos (como «Quem será beneficiado por esta decisão? Quem poderá ser prejudicado?»). Desenvolva um discurso que reflicta o que as pessoas estão a experienciar e que possa servir como estrutura para navegar nas divergências. Ao fazê-lo, reconhece as suas limitações e comunica a intenção de cocriar soluções significativas, em vez de impor um plano previamente determinado. Esta abordagem facilita a descoberta de pontos comuns através de discussões transparentes.
A liderança do ex-CEO da Unilever, Paul Polman, na construção de uma estratégia de sustentabilidade na empresa de bens de consumo, demonstra este equilíbrio. Em vez de apresentar a sustentabilidade e a rentabilidade como objectivos opostos, Polman tratou-os como interdependentes e convidou os stakeholders — incluindo organizações não governamentais, investidores, fornecedores e consumidores — para um diálogo aberto sobre os compromissos envolvidos. Reforçou que nenhuma solução seria perfeita, sinalizando tanto a falibilidade como a responsabilidade partilhada. Ao encarar a sustentabilidade como uma negociação contínua, Polman mostrou como os líderes podem conciliar interesses concorrentes e cocriar resultados mais moralmente sólidos e mutuamente benéficos.
3.Comunique a impermanência.
As crises afectam a forma como entendemos os nossos papéis profissionais e o que se espera de nós. Por exemplo, o modelo de trabalho híbrido continua a evoluir no mundo pós-pandémico, com alguns CEO a implementar obrigatoriedade de retorno ao escritório, enquanto outros adoptam um estilo de trabalho híbrido flexível. Qualquer mudança pode parecer um abalo quando assumimos a estabilidade como uma característica central do nosso mundo laboral. Os líderes precisam de comunicar flexibilidade e resiliência. A investigação demonstra que mostrar uma consciência reflexiva da impermanência permite que líderes e organizações enfrentem perturbações, interrompendo ou descartando rotinas obsoletas e adoptando respostas novas, sensíveis ao contexto.
Brian Chesky personificou este princípio ao conduzir a Airbnb durante o quase colapso da empresa em 2020. Em vez de fingir que a pandemia exigia soluções permanentes, comunicou aos colaboradores que a empresa estava a entrar numa fase temporária e turbulenta — e que as rotinas a que estavam habituados continuariam a mudar à medida que a situação evoluía. Recordou às equipas que a empresa já se tinha reinventado anteriormente e o faria novamente, enquadrando a perturbação como parte de um ciclo maior, e não como um ponto final. Essa mensagem ajudou os colaboradores a abandonar expectativas rígidas, a manter a flexibilidade e a concentrar-se nas necessidades imediatas da empresa, em vez de se apegarem à ideia de que uma determinada forma de trabalhar duraria para sempre.
Implicações duradouras para a liderança
Quando combinadas, estas seis práticas interligadas de interpretação e comunicação de sentido podem ajudar os líderes a actuar de forma humanizada durante uma crise — representando uma alternativa concreta ao ideal de super-herói que domina o discurso sobre liderança em situações de crise.
Este modelo de liderança humanizada tem implicações importantes. Para as organizações,implica repensar os programas de seleção e desenvolvimento de talento que recompensam pessoas por projectarem uma confiança inabalável. Para os líderes, significa darem a si próprios permissão para reconhecer as suas próprias limitações sem as encararem como fraquezas. Para os investigadores, sugere a utilidade de explorar mais aprofundadamente de que forma a vulnerabilidade, a dúvida e a incerteza podem coexistir com uma liderança eficaz.
Em última análise, redefinir a liderança em crise em termos mais humanizados beneficia não só as pessoas que são lideradas, mas também os próprios líderes, que deixam de precisar de manter a fachada impossível de super-herói. À medida que as crises se tornam mais frequentes e complexas, os líderes que prosperarão serão aqueles capazes de reconhecer informação imperfeita, incerteza e margem de acção limitada e, mesmo assim, avançar, trazendo os outros consigo através da humanidade, e não da invencibilidade.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 240 de Março de 2026
