A pandemia acelerou uma mudança pré-COVID-19 na forma como indivíduos e equipas fazem trabalho intelectual. As empresas aprenderam que as tarefas rotineiras que envolvem transacções e coordenação podem ser feitas de forma puramente virtual, enquanto o trabalho que requer uma verdadeira colaboração de equipa (aprendizagem colectiva, inovação, construção de uma cultura partilhada) ainda deve ser feito frente a frente. Prevemos que o futuro pós-pandémico do trabalho em equipa será uma combinação híbrida intencional de coordenação virtual e colaboração presencial.
Uma liderança eficaz neste novo mundo híbrido exige diferentes competências que vão para além da tradicional liderança de equipa. Especificamente, as organizações necessitarão de líderes que possam trabalhar bem através de dois modos distintos. Durante a maior parte do tempo, funcionarão em modo de coordenação virtual. Isto significa estabelecer objectivos, monitorizar o progresso, conduzir a partilha de informação e manter ligações entre colegas que trabalham remotamente. Quando as suas equipas se reunirem periodicamente para se empenharem numa verdadeira colaboração, os líderes terão de operar em modo de colaboração presencial, promovendo aprendizagem profunda, inovação, aculturação e dedicação.
A natureza e a mistura de tarefas da equipa ditarão os modos em que essas equipas operam. As tarefas que envolvem trabalhar interdependentemente, mas sem grande integração – elaboração de relatórios, execução de tarefas administrativas, tomada de decisões simples, partilha de informação, elaboração de documentos e execução de análises financeiras – serão, na sua maioria, realizadas virtualmente. Do mesmo modo, a nossa investigação e experiência demonstraram que a maioria das interacções frente a frente entre os líderes e os seus subalternos, incluindo alguma formação, podem ser realizadas de forma eficaz através de meios virtuais.
Contudo, as tarefas essenciais que exigem que os membros da equipa integrem os seus conhecimentos, criem espaços seguros de diálogo sobre questões difíceis e formem ligações emocionais não podem ser realizadas produtivamente quando se trabalha virtualmente. Por exemplo, os esforços de equipa para alcançar inovações revolucionárias, resolver problemas complexos, estabelecer uma cultura e gerir conflitos são ainda realizados de forma muito mais eficaz pessoalmente, dadas as actuais limitações da tecnologia.
Estas tarefas complexas são difíceis de executar virtualmente porque envolvem quatro dimensões de impacto que são melhor servidas através de interacções presenciais:
- Colaboração, que não se limita à colaboração e coordenação de conteúdos, mas também à construção de uma compreensão, relações e confiança partilhadas.
- Inovação, que exige brainstorming, integração de conhecimentos e aprendizagem partilhada, para a qual a confiança e o tempo juntos, num ambiente calmo, são essenciais.
- Aculturação, que exige longos períodos de ligação presencial para desenvolver a compreensão mútua, reforçar normas e construir uma identidade partilhada.
- Dedicação, que vem de ter um sentido de propósito comum, sentir-se parte de uma comunidade e ter oportunidades de crescer profissionalmente.
As implicações para o futuro da liderança são profundas. O local de trabalho multimodal está a mudar os tipos de competências necessárias para liderar equipas virtualmente e pessoalmente com sucesso. Em particular, há quatro papéis que os líderes terão de desempenhar ao adaptarem-se à gestão de uma força de trabalho híbrida. A sua importância relativa dependerá do grau de coordenação e integração da equipa.
- Maestro. Um papel de liderança de equipa maioritariamente virtual, o Maestro assegura que planos, decisões, informações e feitos são partilhados para coordenar e motivar os membros da equipa. O papel é semelhante ao de um director de orquestra, que assegura que os músicos tocam bem individualmente e em harmonia. No papel de Maestro, os líderes gerem a definição de objectivos, o planeamento simples, a tomada de decisões, a coordenação do trabalho e o acompanhamento do progresso, ao mesmo tempo que mantêm a ligação, a confiança e o envolvimento com os membros da equipa.
Para o sucesso neste papel, os líderes devem encontrar o equilíbrio certo entre a demonstração de cuidados e envolvimento genuínos e a microgestão, que prejudica o moral. A pandemia tem realçado o quão exaustivas são as intermináveis videochamadas, exigindo que os Maestros sejam altamente eficientes e se envolvam na sua orquestração do tempo da equipa virtual. - Catalisador. Ao encontrar-se pessoalmente, o Catalisador estimula a colaboração, apoia a criatividade e a inovação, cria uma cultura partilhada e fomenta a dedicação. Para o conseguir, estes líderes devem construir confiança e criar um ambiente de segurança psicológica. Fazê-lo permite-lhes facilitar um diálogo profundo e encorajar conflitos criativos – mas não conflitos de personalidade prejudiciais – quando partilham ideias. Usamos o termo “catalisador” para indicar que o foco aqui é permitir que outros brilhem e facilitar os processos de colaboração.
- Treinador. Quando trabalham individualmente com os seus subalternos, virtualmente ou pessoalmente, os líderes precisam de exercer o papel de Treinador. Isto significa concentrar-se em ajudar a equipa a atingir o desempenho máximo ao mesmo tempo que desenvolve confiança e se concentra no bem-estar e desenvolvimento profissional. Exercer eficazmente este papel exige um elevado grau de inteligência emocional e a capacidade de estabelecer um equilíbrio entre mostrar empatia e encorajar as pessoas a ultrapassarem os seus limites. Quando adequado, o papel de Treinador pode melhorar as ligações, assim como o envolvimento e a produtividade.
- Campeão. Enquanto os papéis de Maestro, Catalisador e Treinador envolvem a gestão de indivíduos e equipas que reportam directamente a um determinado líder, o papel de Campeão exige que os líderes defendam externamente as suas equipas. Requer também que os líderes assegurem os recursos da equipa, explorem fontes de informação essenciais, comuniquem conquistas e construam confiança com os seus pares e outros intervenientes fundamentais, tanto pessoalmente como virtualmente. O papel de Campeão, por conseguinte, exige capacidades de negociação, influência sem autoridade formal e construção de alianças.
Um tema central que liga os quatro papéis é a necessidade de os líderes construírem e manterem ligações e confiança. Muitas empresas não abraçaram o trabalho remoto antes da pandemia porque lhes faltava confiança nos seus colaboradores para serem produtivos em casa. Ao mesmo tempo, houve dúvidas sobre a capacidade dos gestores para controlar o desempenho. No entanto, construir e manter a confiança é essencial para a liderança multimodal, especialmente quando a equipa está a operar virtualmente.
A promoção da confiança aparece em cada um dos papéis de formas distintas. No papel de Maestro, os líderes encorajam a confiança através da partilha de conquistas, para que todos saibam que os seus colegas estão a contribuir para o sucesso da equipa. No mundo virtual, suspeitamos muitas vezes que os pares estão a descuidar-se, e as emoções podem estar à flor da pele durante uma crise. Outra forma de reforçar a confiança é verificar pessoalmente como os membros da equipa estão a lidar com a situação, como o seu trabalho está a progredir e de que ajuda podem precisar. Este é um dos temas centrais da inteligência emocional, e também pode reforçar o espírito de equipa. O check-in a nível individual é também um elemento essencial do papel de Treinador.
Estes métodos de construção de confiança funcionam bem online, mas quando as equipas se reúnem pessoalmente, os líderes vão querer canalizar o papel de Catalisador, onde a confiança desempenha um papel essencial no fomento da inovação e criatividade. Afinal de contas, as pessoas precisam de se sentir seguras para experimentarem e partilharem ideias sem medo de serem julgadas. Portanto, o papel de Catalisador exige que os líderes criem laços saudáveis e seguros com as equipas, desempenhando mais um papel de capacitação do que de directiva. Isto requer que os gestores equilibrem a confiança com um grau apropriado de humildade e consciência social.
Por exemplo, quando trabalhamos com equipas de líderes na IMD, temos frequentemente executivos que partilham alguns dos altos e baixos das suas vidas, criando ligação e confiança através da experiência de vulnerabilidade partilhada. Esta aproximação liga as pessoas e abre a possibilidade de uma maior colaboração. Mas descobrimos que partilhar questões pessoais não é algo que todos os participantes se sentiriam à vontade para fazer numa chamada Zoom. A criação de um ambiente de confiança é fundamental para os papéis de Treinador e Catalisador, juntamente com a inteligência emocional que pode ser aperfeiçoada através do trabalho de autoconsciencialização, autocuidado, consciência social e gestão de relações.
Quanto maior for a sua ascensão numa organização, mais crítico se torna o papel de Campeão. As estruturas organizacionais matriciais de muitas empresas exigem que os líderes confiem na influência organizacional e não na autoridade para obterem os recursos necessários para as equipas e contribuir de forma significativa para os objectivos globais da empresa. No papel de Campeão, construímos confiança com os nossos pares demonstrando interesse nas suas aspirações e colocando as metas organizacionais à frente dos objectivos da nossa própria equipa.
Os líderes precisam de reconhecer que podem precisar de ajuda para dar apoio às suas equipas, uma vez que desempenham estes quatro papéis. A maioria dos líderes já é proficiente no papel de Maestro, porque requer muitas competências tradicionais de gestão e liderança, tais como monitorização, delegação, tomada de decisões e motivação. Em contraste, os papéis de Catalisador e Treinador precisam de diferentes conjuntos de competências e atitudes. Aqui pensamos especialmente em capacidades de facilitação, inteligência emocional e humildade.
Para serem bem-sucedidos nesta nova era, os chefes de equipa devem aprender a adaptar os quatro papéis de liderança multimodal: Maestro, Catalisador, Treinador e Campeão. Estes quatro papéis proporcionam um quadro para a eficácia da liderança no mundo pós-pandémico do trabalho.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 180 de Março de 2021