Numa altura em que os líderes vêem uma oportunidade de galvanizar as suas equipas para serem mais hábeis e colaborativas, o que se constata é que fazem o contrário, muitas vezes de forma inconsciente. Com o ritmo das mudanças a ditar frequentemente o compasso dos negócios, os líderes que tentam acompanhá-las agarram-se ao que já é conhecido e mantêm o foco restrito para se moverem o mais rapidamente possível — ou são reactivos e tomam decisões precipitadas e irreflectidas.
Considere alguns dos dados do nosso inquérito global a quase dois mil colaboradores, principalmente de nível médio a sénior nas suas organizações. Cerca de 40% deles indicaram não terem tempo para reflectir sobre planear e priorizar, 24% estavam demasiado ocupados para falar e reflectir sobre falhas, e 59% descreveram as suas reuniões como apressadas. Nestas circunstâncias, qual a probabilidade de envolverem em discussões e tomadas de decisão de elevada qualidade? Quais seriam as consequências de um baixo envolvimento?
Eis o problema: o “modo fazer”, tal como o rotulamos na nossa pesquisa, tornou-se um ponto forte sobrestimado. Neste modo, o foco dos gestores está estritamente nas metas tangíveis de curto prazo, visando o ganho instrumental e o controlo previsível. Isto é, obviamente, vital para a sobrevivência e para o desempenho pessoal e empresarial; no entanto, pode ser desastroso como forma dominante de operar. Dar prioridade ao fazer sob a forma de execução rápida de um fluxo interminável de tarefas leva a um declínio da segurança psicológica, fomenta o esgotamento, sufoca a inovação, estabelece as bases para decisões de má qualidade e pode minar o capital social ao isolar as pessoas umas das outras.
Aquilo a que chamamos “modo espaçoso” é uma forma diferente e mais expansiva de atenção, em que as pessoas conseguem considerar as interdependências e perceber as relações. Concentram-se no presente para aprofundarem a sua compreensão do que acontece agora, em vez de se projectarem no futuro ou de se deterem no passado. Deixam espaço para possibilidades e para o acaso, em vez de permanecerem ancorados no previsível. No modo espaçoso, livres da expectativa imediata da acção, estão num estado de fluxo com o mundo que os rodeia, em vez de num estado de fixidez, fragmentação e separação.
Conseguir envolver-se tanto no modo fazer como no modo espaçoso é importante para a vida profissional e pessoal das pessoas. Grande parte das nossas vidas é passada no modo fazer, porque este é crucial para a sobrevivência diária dos humanos. Desenvolver a capacidade de atenção espaçosa no trabalho, em particular, é fundamental para melhorar a qualidade das conversas que tem, das reuniões em que participa e das relações de que faz parte, todas elas no centro do desempenho pessoal e organizacional.
Se não conseguir aceder a nenhum dos modos, está preso — incapaz de ver a sua situação ou de avançar para a acção. Se depende muito do modo fazer, mas não tem uma atenção espaçosa, pode ficar sobrecarregado com a correria. Por outro lado, se for forte no modo espaçoso, mas fraco no modo fazer, arrisca-se a adoptar um idealismo impraticável, ligado ao mundo, mas incapaz de agir. Quando tem acesso a ambos os modos, pode florescer — com o seu fazer orientado por uma compreensão profunda do contexto, das relações, das interdependências, dos valores e das perspectivas.
O nosso trabalho procura abordar aquele que os participantes da nossa pesquisa consideram o seu principal desafio no local de trabalho: como passar da correria para o florescimento. A dificuldade é que, quando as pessoas se deixam subjugar pelo modo fazer no trabalho, ficam tão ocupadas que nem conseguem ver, quanto mais aceder, ao modo espaçoso.
No clássico da literatura infantil “Winnie the Pooh”, A.A. Milne resumiu maravilhosamente o problema de não ter tempo para reflectir e como isso nos mantém presos a uma forma particular de saber: «Aqui está Edward Bear, a descer as escadas agora, a bater, a bater, a bater na nuca, atrás de Christopher Robin. É, tanto quanto ele sabe, a única forma de descer as escadas, mas às vezes sente que existe realmente outra forma, se ao menos conseguisse parar de bater por um momento e pensar nisso.»
PRESTE ATENÇÃO! EM QUE MODO ESTÁ AGORA?
A maior parte das pessoas costuma ler artigos como este num modo em que raramente percebem e, muito menos, questionam. Mas pedimos-lhe que preste atenção agora, pois isso é fundamental para o nosso ponto.
Alguns hábitos clássicos de ler um artigo longo da MIT Sloan Management Review são motivados pelo modo fazer: ler as mensagens-chave e decidir rapidamente se está interessado no tema, procurar o caso de negócio, focar-se nos dados quantitativos e saltar para as principais dicas para ver quais pode aplicar à sua situação actual.
Estes hábitos estão presentes agora, enquanto lê isto? (Reconhecemos que, se estiverem, pode não estar a ler esta parte, pois já a saltou.)
É perfeitamente aceitável — sensato, na verdade — ler rapidamente e procurar casos de negócios e tarefas convincentes. Todavia, sugerimos que é uma boa ideia perceber quando está neste modo, escolher especificamente estar nele e reconhecer as consequências. Por exemplo, alguns conceitos desafiam a compreensão rápida, dependem de um envolvimento a longo prazo e são compreendidos de forma mais proveitosa quando um indivíduo contempla a sua própria experiência antes, ou mesmo em vez de, absorver a estrutura e os conselhos de especialistas.
Mas é vital conseguir escolher deliberadamente envolver-se de uma forma mais ampla, o que pode significar dedicar algum tempo ininterrupto a ler atentamente, pausar para considerar e pensar, reflectir sobre as ideias após a leitura para considerar as suas implicações e, talvez, convidar outras pessoas para um debate sobre o tema.
Com que frequência o faz? Gostaríamos de o convidar a envolver-se com este artigo de forma ampla e a explorar o quão fácil ou difícil, o quão gratificante ou frustrante é prestar atenção desta forma. Este artigo, e a nossa pesquisa, têm o objectivo de auxiliar os líderes de todos os tipos e a todos os níveis a criarem o espaço para as decisões mais sábias de que necessitam desesperadamente nas suas funções, convidando-os a prestar atenção à forma como prestam atenção.
Antes de continuar a ler, considere as perguntas com que iniciámos os nossos grupos de pesquisa e as entrevistas. Iniciávamos cada conversa deliberadamente sem definições pré-determinadas ou fixas:
- Quando é que experimentou uma sensação de amplitude na vida e no trabalho?
- Quais foram as qualidades desta experiência?
- Quão comuns e importantes são todas estas qualidades?
PORQUE É QUE O MODO FAZER DOMINA AS NOSSAS CULTURAS DE TRABALHO?
Uma líder sénior que conhecemos durante a nossa pesquisa era conhecida na sua organização pelo seu slogan “seja claro, seja rápido, vá embora”, conselho que generosamente distribuía a todos os colaboradores juniores. Outra participante no inquérito descreveu a interacção típica com os seus chefes: «Os gestores dizem: “Desculpe, estou 15 minutos atrasado para a reunião [e] preciso de sair cinco minutos mais cedo. Sei que precisa de me dizer coisas. Seja rápida.”»
Não há dúvida de que, diariamente, aqueles que estão em posições de poder comunicam, explícita ou implicitamente, que há pouco tempo ou espaço para discutir questões complexas e ambíguas sem uma solução clara. Podem ser mestres em extrair o espaço do ambiente de trabalho.
É um desses líderes? Não nos surpreenderia se fosse. Em todas as áreas, os líderes de topo tendem a ter mandatos cada vez mais curtos, o que os obriga a demonstrar sucesso rapidamente. Isto traduz-se na necessidade de “fazer algo” com urgência, em vez de adoptar uma perspectiva mais ponderada ou de longo prazo; afinal, porquê focar-se em recompensas pelas quais pode não estar presente o tempo suficiente para receber crédito?
Os líderes são tanto perpetuadores como vítimas de uma ênfase excessiva no fazer. Existem condições estruturais que impulsionam este comportamento, e aqueles de nós que satisfazem a necessidade de velocidade são também agentes activos no reforço da mesma. Julgar grande parte da liderança empresarial pelas métricas de valor de curto prazo para os accionistas (e pela inquestionável compulsão pelo crescimento) encorajou certamente o impulso constante para fazer mais — muitas vezes, com menos pessoas.
Todos, independentemente da sua posição na hierarquia organizacional, têm alguma capacidade de agir, alguma responsabilidade pela maneira como prestam atenção ao mundo e a habilidade de recorrer aos modos de espaço e de acção. Contudo, existe uma pressão particular sobre aqueles que estão em posições de liderança: quanto mais experientes forem vistos, mais aquilo a que prestam atenção será notado pelos outros e tratado como algo que também merece a sua atenção. A prioridade para os líderes é, portanto, dar a si próprios espaço para dedicarem alguns momentos e entrarem no modo espaçoso antes de concordarem com uma agenda, participarem numa reunião ou enviarem um e-mail. Esta pausa dá-lhes tempo para considerarem o que a sua atenção implícita ou explícita transmite sobre o que é valioso para o negócio.
A RESPONSABILIDADE DO LÍDER
Um de nós (Megan) participou na conferência de liderança de uma organização global de saúde a convite do CEO, a quem chamaremos Kris. Kris estava exasperado com as pessoas da sua equipa de liderança sénior, que se dedicavam persistentemente às operações do dia- -a-dia e raramente aos projectos mais estratégicos, inovadores e colaborativos que ele achava serem necessários, dadas as suas funções. A questão, sentia, era de gestão do tempo e de delegação.
Megan perguntou a Kris sobre as suas frequentes reuniões individuais com a sua equipa. O que discutiam e o que ele colocava no topo da ordem do dia? Acontece que as reuniões começavam sempre com uma análise do progresso relativamente às metas trimestrais. Isto consumia frequentemente toda a reunião, enquanto as questões e os problemas eram debatidos e as possíveis acções eram discutidas. A equipa de Kris conseguia ver onde estavam as suas prioridades na prática e seguia a sua liderança, assegurando sempre que estavam a par dos pormenores operacionais e tratando as considerações menos tangíveis imediatamente relacionadas com a cultura e a estratégia como algo desejável, e não como algo necessário.
Modelar o modo espaçoso pode ser desafiante para os líderes. Quatro armadilhas, em particular, podem sufocá-lo.
1 – A ilusão da superioridade. As nossas pesquisas na última década mostraram claramente que a maioria de nós pensa que é melhor a ouvir do que os outros nos percepcionam. Além disso, a nossa pesquisa recente sugere que também é comum as pessoas auto-avaliarem-se melhor a aceder e a manter o modo espaçoso do que os outros as avaliariam. Podem ter a intenção de ser o líder sábio e atencioso que ajuda os outros a sentirem-se vistos, mas a intenção não é suficiente; os comportamentos importam.
2 – Cegueira da vantagem. Quando as pessoas têm títulos e rótulos que transmitem estatuto num sistema, podem agir de forma contra-cultural, sem estarem conscientes dos riscos que outras pessoas com menos poder enfrentam. A recomendação de um líder sénior para iniciar um diálogo sobre uma questão específica pode ser mais respeitada do que se fosse sugerida por alguém mais jovem. A cegueira da vantagem significa que alguém não vê o seu poder relativo e presume que os outros podem manifestar-se, ser ouvidos e levantar as mesmas questões que ele, com o mesmo grau de confiança e impacto. Por vezes, isto significa que os líderes esperam que os outros convidem o modo espaçoso para uma discussão em grupo, em vez de assumirem a responsabilidade de o fazerem eles próprios.
3 – Ameaças à imagem. Muitos líderes são promovidos por fazerem as coisas e trabalham em organizações que priorizam a acção. Paul, um dos participantes na nossa pesquisa, contou-nos que trabalhava numa organização muito orientada para as tarefas, que reconhece a produtividade das tarefas nas suas recompensas e a conferir estatuto e poder. Explicou que pode ser muito arriscado interromper a actividade previsível de uma lista de tarefas para prestar atenção a um problema sem solução óbvia, porque pode ser visto como negativo, preguiçoso ou pouco prático. Sam, outro participante, expandiu a observação de Paul para expressar que não é apenas a sua imagem perante os outros que está em risco, mas também a sua própria autoimagem: «Durante muito tempo, acreditei realmente que era melhor estar ocupado. Pensava: “Esta pessoa é das que pensa; eu sou das que faz”, e sentia-me superior por ser muito virado para a acção e conseguir fazer as coisas.»
4 – Domínio métrico. Como explicou Jerry Muller, perito em Matemática e professor na Universidade Católica da América: «Embora estejamos condenados a viver numa era de medição, vivemos numa era de medição errada, de sobre-medição, de medição enganadora e de medição contraproducente. » O desejo humano de prever e controlar levou as pessoas a concentrarem-se no que é controlável e tangível. Os factores intangíveis, como a confiança, a alegria e o significado, são considerados um bom extra, se é que chegam a ser considerados. Sugerir que alguém deva prestar atenção aos fenómenos por qualquer outro motivo que não seja abordar um caso de negócio directo pode ser limitativo para a carreira. Os objectivos trimestrais acabam por dominar as conversas — e, como determinam a maneira como os líderes são avaliados, consomem uma enorme quantidade da sua atenção e dominam a agenda das conversas.
Os líderes raramente se apercebem de como os seus comportamentos e reputação podem limitar outros que se consideram menos poderosos. Fazem-no estabelecendo regras implícitas sobre o que importa — regras que geralmente favorecem o modo fazer em detrimento do modo espaçoso. Podem esquecer que estão frequentemente sob os holofotes e que cada gesto público pode ser interpretado como significativo. Quando não consideram o impacto que podem ter na atenção dos outros e se concentram apenas em métricas tangíveis, restringem e prejudicam a permissão para que os outros acedam ao vital modo espaçoso. Em qual destas armadilhas corre o risco de cair? Em qual é que os seus colegas podem dizer que já está?
INCENTIVAR O MODO ESPAÇOSO
Para ajudar os líderes a desenvolverem a capacidade para o modo espaçoso em si próprios e nas suas organizações, criámos a estrutura SPACE. O SPACE é uma mnemónica para recordar os cinco factores sob o controlo dos líderes que podem encorajar (mas não impulsionar) o modo espaçoso nas suas reuniões e conversas.
- Segurança: Sentir-se física e mentalmente seguro.
- Pessoas: Rodear-se de pessoas que geram espaço.
- Atenção: Aprender a prestar atenção propositadamente àquilo a que presta atenção.
- Conflito: Encontrar diferenças que o retiram do comportamento “fazer” em piloto automático.
- Ambiente (“Environment”): Perceber como o ambiente externo impacta o seu estado interno e as suas relações.
Segurança. Quando as pessoas se sentem vulneráveis ou ansiosas, o seu foco limita-se à autoprotecção. O seu pensamento tende a entrar num vórtice de análise vigilante, e podem ficar obcecadas com o fazer — tomando as acções que as podem tornar seguras. Assim, possibilitar a segurança psicológica e física é vital para os líderes estabelecerem as condições para o espaço (e possibilita inúmeros outros benefícios).
Nos nossos inquéritos a mais de 13 mil colaboradores globais nos últimos 10 anos, 42% afirmaram sentir que tinham uma capacidade limitada ou nula para desafiarem as formas de trabalho na sua organização. Isto é indicativo de um contexto em que a atenção de muitas pessoas se restringe à autopreservação. Se for esse o caso, é pouco provável que se sintam capazes de convidar o modo espaçoso para reuniões e conversas com colegas.
O que pode fazer para ajudar outras pessoas a sentirem-se física e psicologicamente seguras para dizerem o que precisa de ser dito e ouvirem o que precisa de ser ouvido? Considere as questões de acesso físico, confidencialidade e anonimato durante as reuniões e conversas virtuais e presenciais, principalmente quando os participantes têm probabilidade de ter tais preocupações. Examine criticamente as agendas que regem as reuniões e outras interacções para garantir que há espaço para discutir questões menos mensuráveis ou focadas nas tarefas, como o desenvolvimento pessoal e da equipa, o significado e a criatividade. Examine o cenário das suas reuniões para garantir que cria espaço para a vasta gama de conversas necessárias para o desenvolvimento da equipa; enquanto algumas interacções se focam nas tarefas, outras possibilitam o modo espaçoso.
É inevitável que você ou outras pessoas, nalgum momento, cometam um erro numa relação ou falhem numa tarefa. Certifique-se de que a sua resposta é produtiva nessas situações. Incentive a reflexão e a aprendizagem, e não a justificação defensiva, especialmente no caso de falhas inteligentes — aquelas que surgem da experimentação necessária e fornecem novos conhecimentos valiosos. Observe e proteja-se contra respostas negativas comuns, como apontar dedos e encontrar bodes expiatórios. Observe se as pessoas sentem que podem falar livremente e desafiar-se a si e aos outros, e se oferecem ideias genuinamente diferentes e criativas. Caso contrário, investigue os motivos e tome medidas que permitam que as pessoas se apresentem em segurança no modo espaçoso.
Reconheça as diferenças de poder e nunca subestime como o seu estatuto pode restringir o espaço para que os outros pensem, reflictam, falem e ouçam. Por exemplo, quando o CFO de um escritório de advogados global compareceu numa sessão de inovação dos seus subordinados directos, que estávamos a facilitar, tornou-se claro que não tinha noção do seu impacto na equipa. Assim que ele chegou, afastaram-se das suas ideias mais expansivas, desafiantes e criativas, optando por partilhar apenas o que era mais tradicional e imediatamente accionável.
Pessoas. À medida que as pessoas interagem com outras, afectam-se intimamente. Os pensamentos e sentimentos de todos são moldados pelos seus relacionamentos, e as suas emoções são contagiantes. Algumas pessoas convidam a um modo fazer; outras convidam geralmente a um modo mais expansivo. Considere as pessoas com quem interage mais regularmente, no local de trabalho e noutros ambientes, tanto a nível pessoal como virtual. Qual o efeito que têm sobre si, e você sobre elas, no que diz respeito aos modos fazer e espaçoso? Os outros consideram-no alguém que lhes dá espaço ou os restringe?
Para se envolver no modo espaçoso, fale com pessoas que lhe permitam ver o mundo de diferentes perspectivas e que lhe permitam perceber como os seus hábitos mentais limitam o que sabe e valoriza. Estes parceiros podem incluir coaches, facilitadores ou terapeutas — pessoas que controlam o seu desconforto quando sai do seu modo habitual de estar, muitas vezes ocupado. Tente cultivar relações fora dos seus círculos sociais e profissionais normais e junte-se a equipas e grupos comunitários, online e offline, que incentivem uma sensação de espaço. Por exemplo, Megan frequenta um grupo #SpacesForListening, onde oito pessoas, que muitas vezes não se conhecem, se reúnem durante uma hora para reflectir, conversar e ouvir. Esta breve pausa é muitas vezes vivida como profunda.
Para desenvolver ainda mais as suas competências de construção de espaço, afaste-se de ambientes restritivos, como os media e as plataformas de redes sociais que restringem activamente as perspectivas, alimentando-o apenas com o que quer ouvir ou abordando tópicos com os quais já está familiarizado. Reconheça e recompense as pessoas, formal e informalmente, pela sua capacidade de amplitude e dê feedback a quem a restringe. Reúna o feedback de pessoas dispostas a partilhar, ponderadamente, as suas experiências genuínas sobre o seu impacto na atenção dos outros.
Atenção. O espaço é uma questão de gestão de atenção, não de gestão de tempo. Desenvolver a capacidade de perceber onde está a sua atenção e, em seguida, movê-la quando necessário, é uma competência que pode mudar a sua vida e a vida das pessoas que o rodeiam. A que presta mais e menos atenção no trabalho e em casa? Como se manifesta na forma como se comporta e interage com os outros?
A atenção é habitual e aprendida; surpreendentemente, embora muitas pessoas treinem o seu corpo para a saúde física, a maioria deixa a mente ao acaso. No entanto, é possível treinar a mente para abrir um espaço entre o estímulo e a resposta. Uma pesquisa conduzida por Megan mostrou como 10 minutos diários de prática de mindfulness podem permitir às pessoas fazer uma pausa, prestar atenção de forma mais expansiva ao contexto e fazer escolhas diferentes com mais frequência. Mudar propositadamente a atenção para sensações físicas ou sons pode ser suficiente para mover alguém do modo de fazer para uma consciência mais expansiva, principalmente se estiver preso em ruminações ou pensamentos ansiosos. Da mesma forma, podem utilizar uma actividade âncora como um lembrete para prestar atenção de forma diferente. Por exemplo, podem usar uma deixa, como colocar a chave na porta de casa após um dia de trabalho, como um lembrete para verificar o seu estado emocional antes de se envolver com a família.
As técnicas de gestão do tempo podem ajudar as pessoas a garantir que têm períodos protegidos com o mínimo de perturbação. Com disciplina, podem usar este tempo para uma atenção mais expansiva e trabalho profundo — a capacidade de se concentrarem numa tarefa cognitivamente exigente sem distracções. Estão também a surgir vários grupos online, permitindo que as pessoas façam “duplos de corpo”, ou trabalhem ao lado de alguém enquanto trabalham na sua própria tarefa, estabelecendo um contrato social que pode ajudar ambas as partes a manterem-se focadas nas suas intenções durante um determinado período.
Defina para si a tarefa de prestar atenção ao que está a prestar atenção. Escolha algumas reuniões futuras para observar deliberadamente se as conversas sobre tarefas também permitem espaço para conversas mais expansivas sobre temas como interdependências, desenvolvimento de equipas, experiências pessoais e criatividade. No nosso inquérito a quase dois mil colaboradores, 88% dos inquiridos concordaram que as tarefas eram altamente priorizadas nas conversas do dia-a-dia, enquanto apenas 37% e 53%, respectivamente, acreditavam que a criatividade e a aprendizagem também eram vistas como prioridades elevadas.
Tenha atenção ao que é medido. As métricas focadas exclusivamente em objectivos tangíveis de curto prazo tendem a orientar a atenção das pessoas. Considere o impacto da medição e, se necessário, abandone algumas métricas e introduza outras que incentivem o modo amplo. Por exemplo, pode retomar a intenção original da ferramenta de medição do Balanced Scorecard — e a sua promoção da aprendizagem e do desenvolvimento como a raiz do desempenho sustentável — juntamente com métricas que reflectem a experiência real do cliente.
Conflito. O conflito ocorre quando o modelo mental de alguém — o seu mapa de como pensa e conhece o mundo — entra em conflito com a sua experiência vivida. Embora o conflito seja frequentemente associado a disputas de relacionamento, também surge durante experiências onde as pessoas encontram dissonâncias que as impulsionam a questionar e a considerar uma perspectiva mais ampla. Quem e o que desafia a forma como compreende o mundo e o convida a ampliar a sua atenção?
Para estimular conflitos produtivos, certifique-se de que você e outras pessoas são expostos a experiências fora do que lhe é habitual. Isto pode incluir tirar um ano sabático para estudar algo fora da sua área de especialização profissional ou participar em conferências com oradores dos quais discorda. Pode dedicar algum tempo à “gestão andando de um lado para o outro” para ouvir as experiências dos colaboradores em toda a hierarquia (em vez de partilhar a sua própria perspectiva). Além disso, durante as visitas aos stakeholders, pode dirigir a sua atenção para o modo como as prioridades e agendas deles diferem das suas e reservar tempo e apoio cruciais para uma reflexão posterior. Não prejudique estes encontros confiando em pesquisas de pulso e relatórios escritos, que muitas vezes reflectem uma compreensão superficial e intelectual da experiência de outra pessoa, em vez de uma compreensão rica e emocional. O conflito precisa de ser um encontro emocional com a diferença, e não apenas cognitivo, para deixar um impacto duradouro e fazer com que perceba como a sua forma de ser limita a sua compreensão.
Observe quantas perguntas em busca de esclarecimento as pessoas fazem e com que frequência são demonstradas dúvidas sobre o que é proposto nas reuniões. Com que frequência as pessoas apresentam sinais de alarme, insistindo que o que está a ser aprovado precisa de ser debatido ou considerado de um ângulo diferente? Há rumores de que Alfred Sloan, CEO da General Motors no início da década de 1940, perguntou numa reunião do conselho: «Creio que todos concordamos?» Quando todos concordaram, ele terá dito: «Então, sugiro que terminemos a reunião e nos reunamos daqui a duas semanas, para nos dar tempo de gerar algum desacordo construtivo.» O pensamento de grupo é um hábito no qual os humanos caem constantemente, e ninguém está imune. Empregue métodos mais criativos para desafiar perspectivas limitadas sobre uma questão específica, como o Lego Serious Play, a improvisação, a arte ou o teatro de fórum — uma técnica que convida as pessoas a assumirem diferentes papéis e cenários e a experimentarem comportamentos alternativos. Estas abordagens precisam de ser incorporadas nas actividades diárias da organização, em vez de serem deixadas de lado como entretenimento numa reunião externa da equipa.
Preste atenção às perspectivas dos novos membros da equipa. Embora as suas diferenças sejam frequentemente a razão pela qual foram recrutados para uma organização em primeiro lugar, são frequentemente silenciados e sentem-se pressionados a assimilar rapidamente as normas culturais de pensamento e comportamento existentes. A responsabilidade de incentivar a diferença recai mais sobre o grupo como um todo do que sobre o novo recruta.
Os membros estabelecidos do grupo podem apoiar activamente novos membros, incentivando e destacando as implicações dos seus contributos. Pergunte: “O que temos dificuldade em ouvir desta nova pessoa? E que trabalho precisamos de fazer em nós próprios para que esta voz da diferença seja ouvida?”
Ambiente (“Environment”). Quando solicitadas a recordar uma experiência de espaço, a maioria das pessoas que participaram na nossa pesquisa mencionou o ambiente físico em que se encontravam. O mundo externo tem um impacto impressionante naquilo a que as pessoas prestam atenção e como; a exposição à natureza, por exemplo, estimula frequentemente o modo espaço. Isto não deveria ser supreendente, dado que os humanos são seres corpóreos constantemente moldados e influenciados pelos seus sentidos — um facto frequentemente esquecido num mundo empresarial que passa tanto tempo a ignorar o corpo e insiste que o mundo seja compreendido cognitivamente. Como é que o ambiente físico onde trabalha afecta como se sente e pensa? Que ambientes o ajudam a concentrar-se bem no modo fazer e quais o convidam a ser mais espaçoso?
Para incentivar o modo espaçoso, seja criativo nos locais de trabalho e nas reuniões. Sempre que possível, faça reuniões individuais a pé, quer estejam juntos ou por telefone. Em vez de se reunir sempre no escritório ou à sua secretária, mude para um café. Considere cuidadosamente o local do próximo evento — não apenas em termos de custos e distância, mas também o ambiente que oferece e como isso pode afectar o trabalho realizado. De quase dois mil inquiridos, metade considerou que os organizadores de reuniões não prestaram uma atenção cuidadosa ao momento e ao local onde as reuniões eram realizadas. Existe aqui uma oportunidade de envolver outras pessoas no apoio a espaços inclusivos, seguros, expansivos, acolhedores e criativos, onde foram considerados factores como a acessibilidade, o ruído e os níveis de luz.
Individualmente, pode tentar pontuar o seu dia de trabalho com uma mudança de ambiente. Saia ou passe alguns minutos a olhar pela janela com a intenção de interromper o modo fazer e ampliar o seu olhar e perspectiva. Encontrar o modo espaçoso no meio da correria do trabalho pode envolver pequenas acções pessoais e discretas, bem como as acções mais públicas e estruturais.
A LIDERANÇA COMO A PRÁTICA DE INFLUENCIAR A ATENÇÃO
Para terem bons resultados, os líderes devem compreender que os seus liderados diferem naquilo a que prestam atenção e como prestam atenção, e que estas diferenças têm consequências significativas. Os líderes devem então perceber quando é que o modo fazer assumiu o controlo e encontrar uma forma de explicar as consequências aos outros de forma credível. E, por fim, devem tomar as medidas necessárias para que eles próprios e os outros se envolvam no modo espaçoso.
No seu livro “How to Do Nothing”, Jenny Odell escreve: «Vivemos tempos complexos que exigem pensamentos e conversas complexos — e estes, por sua vez, exigem tempo e espaço que não existem em lado nenhum.» Concordamos e defendemos que permitir que você e aqueles que o rodeiam se tornem tolos ocupados é uma má liderança. Por outro lado, é um acto de liderança abrir e manter os espaços onde, no meio da incerteza e da mudança rápida, se possam manter conversas vitais, reflexivas, criativas e fundamentadas. Ao defendermos a necessidade de uma maior atenção ao modo espaçoso, não estamos a minar o trabalho vital do modo fazer. O desafio, tanto da perspectiva pessoal como da liderança, é encontrar formas de integrar os dois e tornar-se bilingue nestes modos de atenção igualmente essenciais.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 233 de Agosto de 2025
