POR: Lynda Gratton, Professora de Prática de Gestão na London Business School e fundadora da HSM Advisory. O seu livro mais recente é “Redesigning Work”.
Observei o desenvolvimento de líderes e estive activamente envolvida no desenvolvimento da liderança durante décadas. Consigo ver uma nova geração de líderes a começar a emergir, cujos percursos, mentalidades e práticas reflectem a complexidade do nosso tempo. Tendem a ter crescido profissionalmente em ambientes interculturais e transversais. Os seus caminhos para a liderança de topo provêm de uma grande variedade de disciplinas. Desenvolveram a empatia não como um complemento superficial, mas como um bem estratégico. E sentem-se confortáveis com a ambiguidade, conseguindo alternar entre a entrega a curto prazo e a criação de valor a longo prazo.
Tenho pensado nestas competências como uma “liderança adaptativa” e explorei o que isso significa num relatório e numa série de vídeos da minha consultora, a HSM Advisory.
Para compreender como este novo perfil de liderança se manifesta na prática, podemos analisar quatro capacidades distintas, mas interligadas, que emergem nos CEO mais visionários da actualidade. São elas: conseguir gerir a complexidade, manter uma mentalidade empreendedora, possibilitar a excelência consistente e formar os líderes de amanhã. Aqui, detalho cada característica e apresento exemplos de CEO que vejo a incorporar estes pontos fortes.
LIDERAR PERANTE A COMPLEXIDADE
A primeira capacidade dos novos líderes de hoje é a capacidade de liderar em condições densas e até complexas. Em ambientes voláteis, estes líderes criam clareza sem simplificação. Estão emocionalmente presentes mesmo quando não há respostas fáceis.
Greg Peters, co-CEO da Netflix, exemplifica este tipo de liderança complexa. Recentemente, assisti a uma entrevista de Peters na CEO Council Summit do The Wall Street Journal, em Londres.
O próprio papel de co-CEO de Peters sinaliza uma mudança na dinâmica de poder. Em vez de ter uma figura carismática, a Netflix optou por uma liderança dupla, primeiro com Ted Sarandos a tornar-se co-CEO com o fundador da empresa, Reed Hastings, em 2020, e depois com Peters, então COO da empresa, a substituir Hastings como co-CEO em 2023. Vejo esta escolha como uma que enfatiza a colaboração, a inteligência partilhada e o equilíbrio.
O percurso profissional de Peters em produtos e parcerias permitiu-lhe criar uma mentalidade analítica global complementada por aquilo que me parece ser uma humildade fundamentada. Peters referiu na CEO Summit que, sob a sua co-liderança, a Netflix lançou modelos apoiados por publicidade, acabou com a partilha de palavras-passe e diversificou a sua estratégia de conteúdos — tudo isto mantendo a sua cultura criativa. Disse, por exemplo, que a Netflix vê o YouTube — um dos muitos concorrentes da empresa pelo tempo e atenção dos espectadores — como «um campo de treino para criadores», que a Netflix pode apoiar com maior financiamento e maior visibilidade na sua própria plataforma.
A minha opinião é que Peters lidera não por comando, mas por unir sistemas, equipas e dados de uma forma que responde tanto à lógica como à intuição. É um modelo de liderança em complexidade nascido de ambientes de aprendizagem modernos e plurais.
MANTER UMA MENTALIDADE EMPREENDEDORA
Enquanto Peters exemplifica como os líderes podem gerir a ambiguidade com inteligência colaborativa, outros estão focados em ampliar as suas perspectivas para abrangerem ecossistemas inteiros. Isto leva-nos à segunda capacidade essencial: manter uma mentalidade empreendedora.
Vejo nesta nova geração de líderes pessoas que não estão apenas a gerir departamentos. Gerem sistemas inteiros. Thomas Schinecker, CEO do Grupo Roche, é emblemático disso. Passou anos a liderar a divisão de diagnósticos da empresa suíça de cuidados médicos antes de assumir o cargo mais alto em 2023. Esta formação — abrangendo a ciência, os negócios e as necessidades dos doentes — confere-lhe uma mentalidade excepcionalmente holística.
Schinecker participa numa parceria com a London Business School para cultivar uma mentalidade experimental nas equipas de liderança da empresa. Em vez de depender de soluções tradicionais para projectos, o programa introduziu experiências de gestão estruturada: pequenos testes rápidos concebidos para testar novas ideias em tempo real e aprender com elas. Esta estrutura experimental é explicada no livro “Business Experimentation: A Practical Guide for Driving Innovation and Performance in Your Business”, coautor do meu colega da London Business School, Jules Goddard. A abordagem reuniu pessoas de todas as divisões de diagnóstico e farmacêutica da Roche, permitindo que equipas multifuncionais projectassem em conjunto soluções baseadas no pensamento científico e na descoberta colaborativa.
Numa sessão na CEO Summit intitulada “The Business of Breakthroughs and Innovation” (O Negócio de Sucessos e Inovação), Schinecker afirmou que, em vez de optimizar apenas para o desempenho financeiro, ajuda a Roche a integrar a transformação digital em todo o ecossistema de saúde, a personalizar a medicina e a trabalhar em prol da inovação sustentável, com foco nos benefícios sociais a longo prazo. E, de facto, sob a liderança de Schinecker, a Roche acelerou os investimentos em diagnósticos digitais e descoberta de medicamentos com IA, incluindo uma importante parceria com a Nvidia anunciada em 2023. Esta abordagem multidimensional define cada vez mais como a Roche compete e contribui globalmente.
A meu ver, Schinecker demonstra como o pensamento empresarial se desenvolve a partir de uma ampla fluência interdisciplinar e do conforto com a complexidade global. O seu exemplo destaca a importância da gestão sistémica.
POSSIBILITAR UMA EXCELÊNCIA CONSISTENTE
Leena Nair leva-nos a um domínio diferente, mas igualmente vital: os fundamentos humanos e culturais da excelência. Nair seguiu um caminho radicalmente diferente para a liderança em comparação com muitos CEO: assumiu o cargo de CEO na Chanel em 2022, após ter sido directora de RH (CHRO) na Unilever, onde eu a conhecia há mais de uma década. A experiência em recursos humanos e produtos de consumo é incomum para os altos líderes de marcas de luxo globais.
O ex-CEO da Unilever, Alan Jope, afirmou que Nair foi «uma pioneira» ao longo dos seus 30 anos de carreira na Unilever, principalmente «na sua função de CHRO, onde foi uma força motriz na nossa agenda de equidade, diversidade e inclusão, na transformação do nosso desenvolvimento de liderança e na nossa preparação para o futuro do trabalho».
O percurso de desenvolvimento centrado nas pessoas permitiu a Nair — uma das poucas CEO indianas — concentrar-se em fortalecer a criatividade, orientar e apoiar as mulheres na empresa e supervisionar o lançamento de uma nova linha de beleza com consciência ambiental (N.°1 da Chanel) e boutiques exclusivas para convidados. As vendas aumentaram em 2022, depois de terem sido afectadas pela pandemia, e a Chanel reportou uma receita de 16,7 mil milhões de euros em 2023, um aumento de 16% relativamente ao ano anterior. A liderança citou o seu investimento em pessoas e startups como fundamental para a sua resiliência.
Nair exemplifica como a empatia, quando cultivada mediante sistemas complexos como os RH, se torna um superpoder estratégico. O seu percurso mostra que o caminho para a excelência não tem de ser linear — pode ser relacional.
DESENVOLVER OS LÍDERES DO AMANHÃ
Para impulsionarem a transformação em escala, os líderes também precisam de ser suficientemente ousados para confrontarem os sistemas estabelecidos e criarem a próxima geração de talentos. É aqui que entra a quarta capacidade: desenvolver os líderes de amanhã.
Quando Tufan Erginbilgiç se tornou CEO da Rolls-Royce em Janeiro de 2023, rapidamente fez manchetes com um discurso interno inflexível no qual chamou à empresa uma «plataforma em chamas». Disse aos colaboradores «em cada investimento que fazemos, destruímos valor» e que o fraco desempenho da empresa era «insustentável».
Um ponto central da agenda de transformação de Erginbilgiç foi a reformulação da cultura de liderança da empresa. Estabeleceu uma parceria com a London Business School para criar outro programa de desenvolvimento de liderança focado na mentalidade, velocidade e criação de valor. A iniciativa, que chegou a líderes seniores de toda a organização, ajudou a quebrar silos e a criar uma responsabilidade multifuncional. (A parceria foi reconhecida com um prémio de excelência no desenvolvimento de liderança em 2024.)
A transformação não é apenas operacional, mas cultural. Erginbilgiç está focado não só na engenharia de motores, mas também na liderança de engenharia para a próxima era. A sua abordagem combina a orientação para o desempenho com uma profunda responsabilidade pessoal. Esta é uma marca da liderança adaptativa em sectores já estabelecidos.
COMBINAR TUDO: SURGE UM NOVO PERFIL DE LIDERANÇA
O que une este grupo emergente de líderes não é a formação, o sector ou o género, mas sim a mentalidade. Percorreram percursos de desenvolvimento moldados pela ambiguidade, complexidade e colaboração. Trabalharam para além das fronteiras e das disciplinas. Passaram anos de formação em RH, produtos ou funções globais — onde a empatia, a escuta e a aprendizagem com os outros são essenciais para o sucesso.
Percebo como estes percursos de desenvolvimento moldaram o seu comportamento de três formas importantes. Em primeiro lugar, sentem-se confortáveis em avançar sem informações perfeitas — não esperam clareza para agir. Em segundo lugar, são tão fluentes em ecossistemas de stakeholders como em balanços financeiros. E terceiro, reformulam o poder. Não o vêem como controlo, mas como a capacidade de desenvolver competências nos outros.
ESTE É O PERFIL DE LIDERANÇA QUE DEVEMOS AGORA APOIAR E ESCALAR.
Ao olharmos para o futuro — da IA ao risco climático, das mudanças demográficas às cadeias de abastecimento frágeis —, são líderes como Peters, Schinecker, Nair e Erginbilgiç que iluminam o caminho. Estão a redefinir aquilo em que a liderança pode se tornar. O seu objectivo não é apenas acompanhar as mudanças, mas também moldá-las.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 235 de Outubro de 2025
