Sob a sua liderança, a Bial cresceu e expandiu-se internacionalmente, consolidando-se como uma empresa inovadora com um compromisso firme com a investigação e o desenvolvimento de novos medicamentos. Paralelamente, Luís Portela deu vida à Fundação Bial, criando prémios e bolsas de investigação que já apoiaram mais de 1.900 investigadores em 31 países, combinando rigor científico com uma visão humanista.

Em entrevista à Executive Digest, partilhou não só a sua experiência à frente de uma das empresas mais emblemáticas de Portugal, mas também a filosofia que guiou a sua vida e liderança: bom senso, resiliência, trabalho árduo e, acima de tudo, valorização das pessoas. Um relato que cruza passado, presente e futuro, e que inspira líderes e cientistas a perseguirem os seus objectivos com integridade, coragem e visão.

O que o levou a deixar a Medicina e a investigação para assumir um papel de gestão na Bial?

Sabe, eu não tinha como objectivo ser gestor. Eu gostava de ajudar as pessoas e achava que a Medicina era a melhor forma de as ajudar. E também gostava de as compreender melhor, achava que a investigação na área das neurociências e na área espiritual, na área da parapsicologia, eram aquelas áreas que me agradavam fazer.

A Bial foi a única empresa pela qual me passaria pela cabeça deixar a minha carreira de médico e de investigador para ir para uma empresa. Era a empresa do meu avô, do meu pai, criada pelo meu avô e desenvolvida pelo meu pai, e que eu procurei honrar a memória deles, o trabalho deles.

Eu comecei a trabalhar na empresa e sabia pouco de gestão. Procurava, com a quantidade, contrabalançar a falta de qualidade que eu sentia no gestor que havia em mim. E para isso é preciso ter hábitos, ser o primeiro a entrar e o último a sair da empresa. Nos primeiros quatro anos eu não tirei um dia de descanso, nem de férias. Isso faz-se quando se trazem hábitos de trás.

E depois também o hábito de procuraras soluções, de não focar nos problemas. São hábitos que se criam de criança, de achar que o impossível é aquilo que é muito difícil de se conseguir, de acontecer.

Se eu quiser conhecer a história da Bial pelos seus olhos, como a contaria?

Eu tenho uma enorme admiração pelo meu avô, Álvaro Portela, que era filho de um merceeiro e que terá começado a trabalhar por volta dos 14 anos como moço de recados na Farmácia do Padrão, no Porto.

Era um rapaz trabalhador, com ideias, que conseguiu fazer o trabalho de desenvolver a farmácia. O meu avô sugeriu ao Sr. Almeida (proprietário da farmácia) que se abrisse a porta pelas 5 e meia ou 6da manhã, e poderiam aviar as receitas das pessoas que passavam ali nos carros eléctricos. Isso terá contribuído para o grande sucesso da farmácia, que teve a necessidade de constituir um pequeno laboratório.

A partir daí, terá surgido a ideia, por volta de 1919, de novo o meu avô propor ao Sr. Almeida constituírem uma empresa industrial. Demorou 5 anos a constituir-se, e em 1924 arrancaram.

O nome Bial vem de dois AL: Almeida (o Sr. Almeida) e Álvaro (o meu avô, Álvaro Portela). Mas no momento em que a Bial nasceu, já foi apenas com o meu avô e com a minha avó, Valentina, como sócia. Para mim, este rapaz, que começa a trabalhar muito jovem, que consegue fazer o curso, que dá ideias ao patrão, e que depois se lança numa empresa… tenho muito gosto em poder dar continuidade à obra dele, da mesma forma que o meu pai também procurou dar, embora apenas durante 10 anos, porque faleceu com50 anos. Liderou a empresa de forma discreta, mas eficaz, e transformou os conceitos de gestão.

«O OBJECTIVO ERA CONSEGUIR FAZER INVESTIGAÇÃO QUE PROPORCIONASSE NOVOS MEDICAMENTOS AO MUNDO A PARTIR DE PORTUGAL»

A empresa, no início dos anos 70, está bem, quando ele, em 1972, morre, com 50 anos, e deixa 4 filhos, ainda não preparados.

Houve um período em que eu e os meus irmãos nos procurámos entender. Eu, que sempre tinha pensado em fazer aminha carreira médica e de investigação, entretanto, já me tinha licenciado, estava como médico, a trabalhar no Hospital São João, e a dar aulas. Quando surgiu a oportunidade de ir fazer o doutoramento a Cambridge, tive de optar. E escolhi por ficar, deixar a minha carreira.

A única empresa com a qual eu deixava essa minha carreira médica e de investigação era esta, a empresa do meu pai. Honrar o nome deles, honrar a obra deles.

Então, foi mesmo o legado que o fez op­tar por esta carreira mais empresarial?

Sim, e com a ideia de procurar ir um pouco mais além do que eles foram. Digamos, era conseguir fazer investigação que proporcionasse novos medicamentos ao mundo a partir de Portugal. Isto porque toda a gente me dizia que era impossível, que não fazia sentido, que em Portugal não havia tradição de investigação, que obrigava a investimentos imensos… E eu acho que, cada vez que as pessoas me diziam que era impossível, me aci­catavam mais.

Eu pensava: se na Dinamarca há quem faça, se na vizinha Espanha há quem faça, porque é que em Portugal não vamos fazer? Nenhuma das gran­des empresas começou grande, todas começaram pequenas, não é? E então, decidi fazer esse caminho.

Este sonho começou num rapaz, eu tinha na altura 27, 28 anos, que conse­guiu passar a “tolice” para os seus cola­boradores. As centenas de pessoas que trabalhavam na empresa, com os anos foram pensando: e se nós fizéssemos isso? E se conseguíssemos?

 

 

Também acreditava, no fundo, que tinha massa humana para o conseguir

Para mim, a maior riqueza das instituições são as pessoas. Com gente boa, fazem-se coisas muito bonitas. Portanto, eu, desde o princípio, procurava ter gente boa. Ter gente tecnicamente muito competente, mas também gente boa, gente de carácter.

Essa era a razão pelo que eu, durante muitos anos, fazia sempre a última entrevista nos nossos processos de admissão. Mesmo para as senhoras da limpeza. Eu gostava que elas me conhecessem, gostava que elas conhecessem a cara do líder da empresa.

Como é que um jovem de 27 anos faz para naquela altura chegar ao mercado externo?

O jovem de 27 anos tinha consciência que não era um grande gestor. Tinha consciência que sabia pouco de gestão. Mas pensava que se soubesse reunir uma equipa boa havia de atingir os seus objectivos.

Das primeiras coisas que eu fiz como presidente da companhia foi convidar alguns bons profissionais para virem trabalhar connosco. Isto porque a equipa de gestão da empresa tinha directores antigos com 60 e tal, 70 e tal anos, em fim de carreira. Fui convidar outros profissionais de Lisboa, de Coimbra, para virem trabalhar connosco, com experiência na indústria farmacêutica e especialmente em empresas multinacionais. Injectando sangue novo, mas sem desperdiçar nada. E isso acho que foi bastante bem conseguido. Constituímos realmente uma equipa de gestão muito, muito boa.

A minha grande vontade, a minha grande preocupação era ter bons profissionais e boas pessoas. Conseguir agregá-las e a partir daí criar condições para um bom trabalho de equipa.

Fomos fazendo o caminho da investigação passo a passo. Contratámos dois excelentes profissionais norte-americanos, já numa fase de reforma, que tinham sido vice-presidentes de multinacionais, e que nos ajudaram a constituir aqui um grupo de trabalho que esteve a estudar durante um ano o que é que era preciso fazermos para nos tornarmos uma empresa de investigação.

Por volta de que ano?

Isso foi na primeira metade dos anos 80. As grandes linhas que saíram do trabalho desse grupo foram as linhas mestras para o desenvolvimento da companhia e algumas delas mantêm-se até aos dias de hoje.

Perguntam-me porque é que apostamos nos medicamentos para o sistema nervoso ou para a área cardiovascular? Porque essa gente estudou com muito cuidado as linhas de tendência e quais eram aquelas que tinham maior espaço de progressão e características razoáveis para serem desenvolvidas por uma empresa com as nossas condições.

Depois fomos percebendo que não tínhamos em Portugal alguns profissionais em algumas áreas com capacidade e experiência para poderem satisfazer as nossas necessidades, e começámos a convidar pessoas do espaço europeu para vir, normalmente de empresas multinacionais ou de universidades europeias.

Para mim, das coisas mais bonitas na empresa foi perceber que tínhamos condições para conquistar alguns bons profissionais europeus a virem trabalhar para a Bial. Hoje a empresa tem uma centena de doutorados.

Mas ainda a falar da internacionalização, nós percebíamos que era mais fácil começar pelos mercados mais pequenos, mais desinteressantes para as grandes empresas, e por isso começámos pelos países africanos de expressão portuguesa. Depois começámos a ir a outros países africanos, depois fomos para os pequenos países da América Central e América Latina.

E quando tínhamos a experiência desses países, uma certa internacionalização, então é que pensámos em entrar num mercado de maior dimensão. Comprámos então uma empresa em Espanha, que foi um grande desafio naquela altura, e que demorou algum tempo, mas que terminámos por rentabilizar e desenvolver. Temos uma empresa que facturava cerca de 10 milhões de euros, e que hoje factura cerca de 100 milhões. Eu costumava dizer à minha gente: se nós conseguimos fazer em Espanha, não há nenhum outro país que nós não consigamos fazer. Espanha tem realmente uma dimensão grande e é um mercado europeu exigente em qualidade. E assim foi. Tentámos ir para a Alemanha, para o Reino Unido, para Itália, para França, e tem sido interessante esse desenvolvimento.

Passados esses anos todos, acredita que se concretizou a sua missão enquanto líder da Bial?

Eu não vou ser radical, o que vou dizer é que eu gostava de ter ido mais longe ainda como presidente da empresa, mas na vida há que ser realista. Eu comecei muito cedo, assumi a presidência da companhia com 27 anos e, portanto, achava que antes dos 60 eu devia encontrar uma solução de passagem de testemunho.

Fizemos o processo de selecção interna, ficou o meu filho mais velho, o António, e eu passei a Chairman. Durante 10 anos, eu procurei disponibilizar o meu know-how, a minha experiência, para a equipa de gestão que se estava a desenvolver. Olho para trás e acho que fiz as coisas bem. Quando era rapaz, via alguns velhos patrões, alguns velhos empresários que se agarravam ao poder e andavam até velhinhos a arrastar os pés, e eu pensava: não posso fazer aquela figura, não quero fazer aquela figura. Retirei-me do poder executivo aos 59, e depois aos 69 reformei-me. Retirei-me completamente da gestão da empresa.

Quando se deitava à noite, qual era o sentimento? Foi a decisão certa?

Na vida, eu procurei sempre ponderar bem as situações. Eu tinha um velho colaborador que dizia que nunca tinha conhecido ninguém com duas velocidades tão díspares como as minhas. Ele dizia: «Você é o tipo mais lento a pensar e a ponderar… Depois de tomar a decisão, você é o mais rápido que eu conheço».

Eu sempre gostei na vida de ser ponderado, de procurar perspectivar as coisas com cuidado, pelos mais diversos ângulos. Depois de tomar a decisão, vamos para a frente, vamos executar, vamos fazer acontecer. Quando chegava à noite, dormia bem, dormia tranquilo.

E quanto à transmissão do poder, hoje olho para trás e tenho muita satisfação em não ter ficado agarrado ao poder até velhinho. Há perto de 5 anos que não meto os pés na fábrica, porque, quer dizer, quando eu saio, eu saio mesmo.

E no meio disto tudo nasce também o projecto da Fundação. Qual a sua missão?

Eu, desde jovem, gostava, como já disse, da ideia de ser médico, de ajudar os outros. As pessoas precisam de ajuda, de se apoiar e tal. E achava que a maneira mais bonita de o fazer era ser médico, ajudar as pessoas com as suas dificuldades físicas, mentais. E ao mesmo tempo também me fazia confusão as pessoas, sob o ponto de vista da fé, admitirem os fenómenos mais diversos, aceitarem tudo, quando não percebem, chamarem de milagres, mistérios, e sob o ponto de vista da ciência não aceitarem nada.

Parecia-me uma coisa bizarra. Parecia-me que o que era mais correcto era aceitar os fenómenos e tentar estudá-los com rigor científico para tentar perceber o que era verdade e o que era mentira. Pensava, e ainda hoje penso, que fazendo uma investigação séria e com rigor, alguns desses fenómenos iam ser demonstrados como mentiras, e outros não, iam-se demonstrar como verdadeiros.

Quando aos 27 anos eu decido deixar Medicina e a Universidade… eu sentia-me feliz na Bial. Mas pensei: se o que eu queria era fazer aquilo, e a vida parece que me está a empurrar para aqui, então, se um dia ganhar uns dinheiritos, se calhar vou procurar ajudar quem faz investigação, quem faz o caminho que eu vou deixar de fazer. Não partilhei isto com ninguém.

Cinco anos depois, tínhamos a dívida [da compra de ações da empresa] paga, e eu tinha o sonho de um Prémio. E então criámos o Prémio Bial de Medicina Clínica (com um valor global de 120 mil euros). Depois começaram a dizer: “ah, mas porque é que vocês não criam um sistema de bolsas para os mais jovens?”.

Dez anos depois, resolvemos criar um sistema de bolsas e convidar o Conselho de Reitores das Universidades Portuguesas para criar connosco uma instituição independente que pudesse fazer uma gestão realmente independente. Constituímos a Fundação Bial. Hoje temos o Bial Award in Medicine (um prémio internacional de 350 mil euros) e o Prémio Maria de Sousa para jovens investigadores. Tínhamos noção que não podíamos cobrir a medicina toda, era necessário seleccionar duas ou três áreas. Quando vamos para a primeira reunião em que íamos tratar sobre isto, o representante do Conselho de Reitores diz: «Vamos apoiar a Psicofisiologia e a Parapsicologia». Não queria acreditar. A Parapsicologia, a área que gostava de estudar.

Com 27 anos imaginei que seria bom apoiar meia dúzia ou uma dúzia de investigadores. Nunca imaginava que passados estes anos todos nós apoiamos 940 e tal projectos, envolvendo 1.900 investigadores de 31 países diferentes. É uma coisa fantástica.

«A MAIOR RIQUEZA DAS INSTITUIÇÕES SÃO AS PESSOAS. COM GENTE BOA, FAZEM-SE COISAS MUITO BONITAS. PORTANTO, EU, DESDE O PRINCÍPIO, PROCURAVA TER GENTE BOA. TER GENTE TECNICAMENTE MUITO COMPETENTE, MAS TAMBÉM GENTE BOA, GENTE DE CARÁCTER»

E agora que projectos estão em cima da mesa?

A nossa preocupação para os próximos anos é de robustecermos o trabalho que tem sido feito, aumentarmos os valores das bolsas. A última edição do Bial Award in Medicine premiou aqueles que no ano seguinte foram distinguidos com o Prémio Nobel de Medicina. O nosso júri é um júri bom, rigoroso.

Neste momento, a Fundação tem 70 membros do Conselho Científico que não recebem remuneração, não recebem nada. Os membros do Conselho de Administração também não são remunerados. É uma coisa bonita, muito bonita para mim.

A nossa preocupação é desenvolver aquilo que está feito. Temos talvez sido discretos demais. As pessoas em Portugal não sabem dos prémios que temos, nem do resultado das coisas.

Estamos focados nisto, não temos agora nenhum grande projecto para os próximos anos, mas vamos dar continuidade a tentar alargar a mancha de influência da Fundação. Criámos este ano um novo sistema de bolsas dirigido aos médicos que querem fazer investigação nas universidades portuguesas em todas as áreas. Damos 3 bolsas por ano para quem quer fazer esse trajecto.

Actualmente, que conselho gostaria de dar a um líder?

Ao longo da minha carreira fiz várias acções de formação… numa delas, um guru norte-americano pôs a questão: Qual a melhor característica do líder? As pessoas foram dizendo: capacidade de trabalho, resiliência, persistência. E o homem, no final, escreveu duas palavras: Bom Senso.

Eu acho que, de facto, o bom senso em tudo na vida é muito importante para se conseguir fazer qualquer coisa. Se [a liderança] se agregar ao consenso, as coisas correm bem. Se não se agregar, as coisas correm mal, seja na política, a nível nacional ou internacional, ou a nível empresarial.

Se pudesse ter uma conversa com qualquer figura da história — científica ou espiritual —, quem escolheria e porquê?

Nunca me tinham feito essa pergunta! Mas era Jesus. Se eu me pudesse sentar com Ele, gostava de sentir a radiação d’Ele. Eu acho que Jesus para mim é o Mestre dos Mestres, é um ser que tem uma passagem pela Terra absolutamente radiosa, deixa uma mensagem fantástica.

Eu tenho uma grande admiração por Ele, também tenho uma grande admiração por Buda, por Lao Tse, mesmo por Confúcio. Os grandes mestres espirituais são pessoas que eu admiro muito.

Repare, eu não sou religioso e gosto de deixar isto claro às pessoas. Tenho uma grande admiração pelos mestres espirituais, pela mensagem que deixaram, pelo exemplo que ofereceram, que me parece que de alguma forma foi sistematicamente deturpado por aqueles que se disseram seus seguidores.

[Se fosse conversar com Jesus], gostava de falar um bocadinho sobre isto, porque Jesus provavelmente terá oferecido um ideal fantástico, e os seus seguidores puseram o homem mais simples dos simples agora em altares de talha dourada. O que é que isto tem a ver com uma mensagem de pureza, com a simplicidade?

Nessa conversa que teria com Ele, alguma pergunta que gostasse de fazer que nunca teve resposta?

A cada um de nós cabe-nos fazer o nosso caminho, cabe-nos encontrar as respostas. Eu acredito profundamente na justiça universal. E, portanto, eu acho que cada um tem aquilo que seguiu. Se quer um futuro melhor tem de dar um bocado, tem de procurar fazer as coisas, fazer acontecer, caminhar para que as coisas aconteçam.

E para os futuros líderes e futuros cientistas, que mensagem é que gostava de lhes deixar?

Cada um procurar fazer o seu caminho. Quando se fala de líderes empresariais, líderes políticos… eu acredito muito na força do exemplo.

O caminho faz-se caminhando, mas é caminhando em honestidade, em verdade, com correcção, com princípios, com esforço.

Se cada um procurar fazer por si e depois, quando tem a postura de liderança, procurar agregar as pessoas e criar condições para que as pessoas se entendam umas com as outras, constituam equipas e funcionem com gosto, com prazer uns com os outros, acho que esse é o caminho.