Cátia Martins é a segunda mulher, e portuguesa, a assumir os comandos da L’Oréal em Portugal. Não tem propriamente dois metros de altura, mas quase parece dada a atitude corporal com que nos cumprimenta. De quem sabe que caminho quer fazer e para onde quer conduzir a companhia onde entrou, há perto de 20 anos. Recebe com o glamour de quem está à frente de 36 marcas de cosmética, num gabinete onde pontuam poucas, sendo antes marcante o logótipo do Grupo. Ou não tivesse Cátia Martins conseguido a conquista de chamar a si a coordenação de todas as áreas da companhia – mass market, perfumarias, farmácias e beleza profissional –, o que nunca até agora tinha acontecido.
Já por cá tinha estado, mas o facto de ter passado por França, Brasil e Itália deu-lhe outros mundos e novas visões. Nomeadamente, ao nível de gestão de equipas. Por ali, agora, apagam-se as luzes às 19.30h, acreditando a country manager que os seus colaboradores crescem e enriquecem mais a própria companhia conhecendo realidades e experiências diferentes. Até porque, como defende uma e outra vez de sorriso rasgado e voz convicta, aquela que é a grande gigante do mercado de Beleza em Portugal tem que ter uma mentalidade de startup driven, «ser ágil, mais flexível, mais moderna na forma de actuar». No fundo, ser totalmente disruptiva. E isso só se consegue, entende, quando se gere as pessoas, internas, de forma «personalizada, moderna, com equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, acarinhando a equipa».
Diz que tem como determinação recuperar níveis de facturação pré-crise e garantir a liderança em todos os segmentos de Beleza, ainda este ano. «Há um grande desígnio de voltar à facturação antes da crise, em 2008», confirma, revelando: «Somos líderes incontestáveis em Portugal mas temos que ganhar massa crítica para continuarmos a garantir a nossa posição.» Para isso, vai dar tudo por tudo para escalar mais ainda a posição de liderança no mercado português, e vai fazê-lo com uma abordagem moderna e mentalidade de startup.
L’Oréal Luxo, Farmácia e Parafarmácia, cuidados de pele, comércio electrónico e Travel Retail foram os principais pilares de crescimento do Grupo a nível mundial, no primeiro trimestre. E por cá?
O ano 2019 vai ser muito positivo. O mercado está bastante dinâmico versus os anos anteriores e vamos voltar aos valores do mercado pré-crise. A L’Oréal, sendo líder de mercado, tem uma importância grande nestes resultados.
Vamos crescer acima do mercado e, quando olhamos para as diferentes divisões, ganhamos quota em quase todas elas. A divisão profissional, em Portugal, do ponto de vista de sell out, continua a ter bons resultados. É uma das divisões que mais tem crescido nos últimos anos.
A divisão de Luxo é a que mais cresce…
…que se explica só pelo Turismo?
Temos fenómenos interessantes. Há muito mais turistas, de facto, em Portugal, mas este foi também dos segmentos que mais perdeu durante a crise pelo que é normal que a recuperação seja também mais forte.
Além deste, a divisão Farmácia e Parafarmácia é a segunda que mais vai crescer este ano, muito acelerado pelo mercado. E, aqui, a razão principal é o facto de os consumidores estarem a associar cada vez mais cuidados de pele a saúde. É uma divisão que vai manter um crescimento muito forte.
Outra novidade este ano, e ao contrário do que aconteceu nos últimos anos, é que o segmento de mass market – regra geral o mais competitivo e que foi muito desvalorizado nos anos crise e pós-crise – também cresce.
É um ano muito bom e transversal para a L’Oréal Portugal. No caso do Grupo, o crescimento está muito focado no Luxo, Farmácia e Parafarmácia, Travel Retail e e-commerce.
Um dos objectivos da filial era crescer acima do ritmo médio do mercado… Mas num mercado tão pulverizado e com um número cada vez mais alargado de marcas nos diferentes segmentos, como é que conseguem ultrapassar o ritmo?
De facto há uma diversidade de marcas muito maior. A própria L’Oréal tem como estratégia a aquisição de marcas e lançamento das mesmas nos diversos países. Outro fenómeno é que no mundo digital as marcas mais fortes acabam por ter uma preponderância muito maior. Os produtos-estrela são os que têm maior engagement, visibilidade e compra. A transformação digital tem sido uma alavanca de crescimento fundamental para a L’Oréal. E vai continuar a ser. A “beleza” vai ser muito tecnológica.
Diz que os consumidores estão mais preocupados com a saúde. Esta é uma tendência que se cruza com a procura de produtos mais orgânicos e sustentáveis. A L’Oréal já comprou algumas marcas neste segmento. Como é que se estão a comportar? Há previsões de novas entradas a breve prazo?
O Grupo já comprou duas marcas bio e lançou a Garnier bio que, em Portugal, se está a comportar muito bem. Mas é evidente que na nossa visão 2020-22 teremos cada vez mais marcas e sub-marcas bio porque, de facto, é isso que o consumidor pede. E quando se fala em marcas bio não estamos a pensar só do ponto de vista tecnológico como, por exemplo, das próprias embalagens. No próximo ano vamos ter, pela primeira vez, uma embalagem feita com substituto de plástico, com cartão, em resultado de uma parceria com a Albéa.
O vosso compromisso em termos de mudança de embalagens de plástico está a ser cumprido? Mantêm os prazos que tinham anunciado?
O nosso compromisso é termos, até 2025, 100% das nossas embalagens recicláveis, compostáveis ou reutilizáveis. É um compromisso forte que implica uma grande revolução na forma de produzir. Temos já fábricas de produção a seco, redução de emissões de carbono de 77% entre 2005 e 2018 – enquanto a produção aumentou 38% – o que significa que toda a cadeia de valor da L’Oréal está a contribuir para uma pegada ecológica mais favorável.
Há 10 anos, um dos factores que ajudava a crescer o segmento de maquilhagem era o “efeito baton”… Ainda se aplica?
Durante a crise havia, de facto, categorias que não perdiam vendas. E uma delas era, dentro do segmento maquilhagem, o baton. Porquê? Porque colocar baton é um gesto de mimo pessoal que durante a crise muitas consumidoras quiseram continuar a ter… Hoje, o que é que contribui para o crescimento do mercado? Vários segmentos. Nos últimos anos houve uma explosão de tudo o que é maquilhagem. Historicamente, em Portugal – e quando avaliamos o shape do nosso mercado versus o resto do Mundo – percebemos que há categorias que tínhamos muito sub-desenvolvidas como maquilhagem e até skin care.
Houve uma grande sofisticação, um aumento de consumo e acreditamos que assim irá continuar nos próximos anos.
Além de que Portugal é dos países que mais adere à inovação.
Os portugueses são ávidos de inovação, aderem à nova tecnologia, a novas fórmulas, produtos, aplicações! Somos conhecidos no Grupo por sermos um mercado de teste…
E essa característica, gostarmos de inovação e sermos mercado de teste, tem vindo a impactar a gestão e formas de trabalhar?
Acho que nos protege. Temos uma grande responsabilidade interna que é aumentar a nossa escala. Somos líderes incontestáveis em Portugal mas temos que ganhar massa crítica para continuarmos a garantir a nossa posição.
Sermos um mercado de teste, também ajuda. Sermos uma empresa onde há imenso talento – exportamos muito talento para o Grupo –, também ajuda. Além de que é um mercado que tem imenso potencial de crescimento pelo que faz sentido que haja aqui uma equipa a activar este País para conseguir alavancar ainda mais a nossa quota de mercado.
O orçamento alocado à inovação tem crescido ou nem por isso?
Quase 4% da facturação mundial é dedicada a Investigação & Desenvolvimento (I&D). É das empresas que mais investe em I&D, historicamente. E agora há outro pólo onde estamos a dar grandes passos em termos de investimento que é TI, porque é esta que vai possibilitar a transformação digital que o Grupo está a querer liderar no mercado de Beleza.
Em termos de reputação, como é que é visto o mercado português, numa perspectiva global?
Em termos globais, Portugal é o 16.º país com melhor reputação. E o que é fantástico é que até há uns anos vinha-se a Portugal de férias. Hoje, vem-se investir, comprar. E, aqui, a reputação média das empresas é moderada. E nós, enquanto filial, atingimos um recorde em Junho de 80,3%, que é uma reputação de excelência e mostra que toda a estratégia que tem sido alavancada desde há muitos anos dá frutos. Conseguimos ter das melhores reputações da L’Oréal a nível mundial.
Costuma dizer que o futuro passa pela experiência. Não é já isso que se vive no presente? O que é que tem sido feito neste âmbito?
Referi (há pouco) as aquisições de marcas. Mas há dois anos adquirimos a primeira empresa tecnológica para o Grupo, a ModiFace. Por que é que o fizemos? Porque é estratégico este desenvolvimento digital e porque queremos oferecer experiências digitais aos nossos clientes e consumidores. Temos já vários casos práticos, de skin care, make-up, de coloração e penteados. São vários serviços e aplicações que vão revolucionar a forma como os consumidores têm acesso a beleza.
A maior parte dos portugueses está online e 80% diz que decide que produto vai comprar depois de pesquisar online.
O omnichannel é cada vez mais fundamental, porque o consumidor é só um e anda, mesmo, em todos os canais. O português ainda não compra muito online mas está lá.
Hoje vai à farmácia comprar skinceuticals, tanto como compra um champô num mass market, uma máscara de pestanas na perfumaria. Se não estivermos em todos os pontos de contacto vamos perder vendas. Temos 36 marcas nas quatro divisões, o que implica que tem de haver complementaridade interna. As barreiras já não são tão densas. O consumidor passa de uns canais para os outros. O online é claramente uma estratégia na qual temos vindo a apostar, como complemento.
Do ponto de vista de redes sociais, Portugal e o Brasil têm um target alargado nas redes sociais. Somos um país que não consome online, mas que está nas redes sociais.
Assumiu funções há cerca de ano e meio depois de ter estado em vários países. O que acha mais desafiador e distintivo do mercado português?
Trabalhei em França, Brasil e Itália para os mercados da América Latina. Em todos estes mercados há imensas marcas, que fazem com que os consumidores tenham muito mais exposição a produtos de Beleza.
Em Portugal, não existem tantas marcas. Nos circuitos de distribuição não há lojas dedicadas à beleza dos pés à cabeça, portanto faz-me falta uma abertura de mercado, mais players e mais marcas, para que a penetração dos produtos aumente efectivamente.
O Turismo tem trazido uma ulticulturalidade mais forte, as marcas começam a estar presentes em mais locais e mais marcas têm vindo para Portugal. O que faz abrir o mercado e acelerar a penetração.
Há uma sofisticação maior lá fora, que hoje se começa a ver cá dentro e uma simplicidade de circuitos e de marcas versus uma grande complexidade do ponto de vista da distribuição, sobretudo em países como Itália e Brasil.
Mas é fácil para as marcas se instalarem em Portugal e criarem a partir daqui?
Hoje, com o digital é muito fácil. Além disso, os distribuidores estão ávidos de ter marcas diferentes, porque online os consumidores procuram isso. As barreiras à entrada não são grandes, é um mercado relativamente fácil de entrar. Qual é a dificuldade à partida de uma marca pequena? É a escala. Não pode ser uma marca que faça produção local, tem de fazer sourcing de algum fornecedor.
Gostava de liderar com todas as marcas?
Esse é um objectivo fundamental para nós, quando pensamos nas divisões. Somos líderes historicamente em mass market, perfumaria e profissional. E, no final, deste ano, tudo indica que vamos ser líderes também em Farmácia e Parafarmácia, pela primeira vez. Neste momento, estamos convictos que este ano vamos liderar em todos os segmentos de mercado de Beleza em Portugal.
O que foi feito para chegar a esse nível?
Fizemos várias alterações estruturais na forma como abordamos o circuito e aumentámos a nossa competitividade no mesmo.
Para o próximo ano, quais são as suas grandes prioridades?
Temos duas grandes obsessões que estão num frame até 2022. Sendo líderes temos de continuar a alavancar a liderança para ganhar mais massa crítica. E, para isso, temos que ter uma mentalidade startup driven, temos de ser ágeis, mais flexíveis, mais modernos na forma de actuar, ver oportunidades onde aparentemente não existem, voltar a fazer coisas que já fizemos, mas que neste novo contexto até podem funcionar. Sermos totalmente disruptivos. E depois temos toda a esfera mais holística, que não é só business. As pessoas. Geri-los de forma personalizada, moderna, com equilíbrio entre a vida profissional e pessoal, acarinhando a equipa.
E a beleza tem de ser sustentável, temos de continuar a ampliar toda a esfera de sustentabilidade com o programa Sharing Beauty With All. Para além de toda a componente ética, que é a nossa forma de liderar todos os dias com respeito, integridade, transparência e muita coragem para continuar a estar à frente neste mercado.
Quando cheguei criei um frame comum para o País, para que todos estivéssemos alinhados nos objectivos. Criámos uma lógica de mote interno, One L’Oréal, Scaleup, Startup, que cristaliza a visão de trabalharmos todos juntos para o mesmo objectivo.
A sustentabilidade é um pilar na L’Oréal e já houve alguns programas exportados de Portugal. Quais são os mais determinantes dentro da bandeira “Sharing Beauty With All”?
Em Portugal, o passo mais importante que fizemos – e foi um trabalho de ano e meio desde que entrei – foi alterar o catálogo da frota de 186 carros para carros eléctricos e híbridos plug-in para a sede e híbridos automáticos para a equipa no terreno.
O Grupo lançou a meio do ano um desafio de mobilidade verde e nós já estávamos a trabalhar há um ano. Ou seja, neste caso vamos antecipar os targets do Grupo e conseguir reforçar a qualidade dos carros que vamos oferecer do ponto de vista de segurança e status, muito importante em Portugal, vamos dar uma competitividade mais forte versus a concorrência. Temos um edifício totalmente sustentável, por exemplo, temos uma impressora por piso, não utilizamos plástico de uma única utilização.
Depois, temos vários programas, como o Women in Science que é global. Ou o projecto Girl Move, muito interessante, que visa ajudar raparigas em Moçambique a ter uma vida diferente daquela a que estariam sujeitas se não aprendessem a liderar, se não fossem motivadas a perceber que há mais mundo do que o que conhecem na sua realidade. Todos os anos recebemos uma girl mover para abrir horizontes.
Desde há muitos anos que temos um programa de empregabilidade, favorecendo pessoas com limitações, quer sejam físicas ou psicológicas. E temos o citizen day na L’Oréal, onde uma vez por ano juntamos as pessoas todas e fazemos uma acção de responsabilidade social. Este ano, unimo-nos aos Ocean Alive e fomos limpar uma praia, reunimos 850 quilos de lixo. É um pilar muito importante no nosso dia-a-dia e no futuro.
Se tivesse que apontar algum, qual diria que é o grande desígnio do seu mandato?
Do ponto de vista profissional são três: escalar a posição de liderança em Portugal, fazê-lo com uma abordagem muito moderna e de mentalidade de startup. Ou seja, não olhar para Portugal como um país onde temos uma quota madura. Não. Pensar fora da caixa. Pensar o que faria se estivesse num mercado emergente, perceber onde estão as agitações debaixo de água. Trabalhar muito este pólo de modernidade assim como o de responsabilidade social e de gestão das pessoas. E sempre muito one-to-one, com proximidade, transparência, que é a única forma de criar confiança.
Quando diz escalar, significa o quê?
Há um grande desígnio de voltar a facturar o que facturávamos antes da crise em 2008. Temos de voltar a este nível. Mas o que é que aconteceu ao mercado? Desvalorizou-se imenso, se forem a um supermercado vende-se tudo a 50%, agora 40% porque estamos a liderar um movimento nesse sentido. Há que voltar a injectar valor ao mercado, quer seja através de estratégias promocionais distintas, quer seja através de penetrações aumentadas em categorias mais sofisticadas onde o valor de compra é mais alto para que, de facto, do ponto de vista de facturação consigamos voltar aos níveis do pré-crise. Temos ganho quota durante este período mas a “pizza” está mais pequena e queremos aumentá-la como líderes de mercado. E temos obrigação de o fazer. A revolução digital vai ajudar, a multiculturalidade que se vive em Portugal também, o aumento de taxas de penetração em mercados mais interessantes igualmente e a L’Oréal tem de empurrar este crescimento. Os homens e a silver generation vão ajudar, portanto oportunidades não vão faltar.
Sendo que a “pizza” tem um novo ingrediente desde há anos: as promoções.
Estamos a fazer uma viragem da performance, porque mudámos a estratégia promocional e focámo-nos na valorização.
Porque o consumidor português habituou-se a comprar com promoção.
O que fizemos foi reduzir em algumas categorias a percentagem de desconto. Em hair care fazíamos 50% começámos a fazer a 40% e reinjectámos esse dinheiro noutras categorias cuja penetração é mais baixa e começámos a aumentar a penetração e dinamizar o mercado. É uma estratégia corajosa porque fizemo-lo na categoria que mais pesa na nossa facturação, mas sem coragem não vamos muito longe. Estamos satisfeitos.
