O ano de 2026 arranca com uma agenda particularmente exigente para os diretores financeiros. Entre a análise das despesas do ano anterior, a aprovação de investimentos em novas tecnologias e a gestão dos impactos da instabilidade geopolítica, das políticas comerciais voláteis e da recessão que afeta vários mercados, os CFO enfrentam um cenário mais complexo – mas também repleto de oportunidades.
Num contexto marcado pela incerteza, três grandes tendências estão a redefinir o papel das lideranças financeiras: a explosão de dados e o investimento em inteligência artificial, o regresso das estratégias de expansão e a necessidade de atrair e reter jovens talentos.
Dados e IA como motores de eficiência
O volume de informação disponível continua a crescer a ritmo acelerado. De acordo com a Statista, até 2029 serão gerados globalmente 527,5 zettabytes de dados. Ainda assim, 57% dos CFO afirmam enfrentar condições económicas imprevisíveis, segundo dados da SAP Concur. As restrições na oferta (40%) e a crescente exigência de previsões mais ágeis (32%) reforçam a pressão sobre as equipas financeiras.
Perante este cenário, 58% dos líderes financeiros estão a investir em inteligência artificial e análises avançadas. O objetivo passa por melhorar previsões, acelerar avaliações de risco e aumentar a eficiência operacional. A automatização de relatórios de despesas, auditorias e processos de reembolso, com intervenção humana mínima, é já uma realidade em muitas organizações.
Especialistas defendem que, para maximizar o impacto, as empresas devem apostar na formação em análise de dados e na utilização de métricas transversais que apoiem o planeamento de cenários. Ferramentas integradas com dados em tempo real tornam-se, assim, essenciais para decisões mais rápidas e informadas.
Da contenção à expansão
Depois de um ciclo dominado pela contenção de custos, 2026 poderá marcar uma mudança de paradigma. A previsão de descida das taxas de juro nas principais economias abre espaço a estratégias de crescimento.
Atualmente, 93% dos CFO consideram que o seu papel vai além das finanças tradicionais, influenciando a estratégia global do negócio. A estratégia de preços (84%) e a tomada de decisão empresarial (74%) são áreas onde a intervenção financeira é cada vez mais determinante.
Para aproveitar o novo ciclo, os especialistas apontam três prioridades: adotar uma estratégia de custos centrada no valor, comunicar internamente uma narrativa clara de crescimento e manter uma revisão permanente do portefólio, num momento em que a atividade de fusões e aquisições começa a recuperar. A agilidade poderá ser decisiva, sobretudo se o mercado de M&A acelerar rapidamente.
A urgência de renovar talento
A escassez de jovens talentos qualificados é outro desafio estrutural. Dados da SAP Concur indicam que 30% dos líderes financeiros identificam a atração e retenção de talento como um dos principais desafios internos.
Entre os profissionais mais jovens, as preocupações também são evidentes: 55% dos profissionais juniores de contabilidade e finanças receiam não estar a desenvolver as competências necessárias para o futuro, segundo a ACCA. Já 47% dos colaboradores da Geração Z admitem sentir-se sobrecarregados pelo ritmo da transformação tecnológica.
Remuneração competitiva e benefícios continuam a ser o principal fator de atração (63%), mas os percursos de progressão na carreira (50%), a flexibilidade laboral (46%) e o acesso a tecnologias de ponta (37%) ganham peso nas decisões.
Especialistas defendem que as organizações devem reforçar a autonomia, promover a inclusão e investir em formação contínua. A nova geração procura empresas que demonstrem, de forma clara, como as oportunidades de aprendizagem se traduzem em progressão concreta na carreira.
