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Dois caminhos para a transformação

O conceito de transformação digital, parece, à partida, simples. A criação de aplicações e a optimização de alguns processos internos são um bom começo, mas não podem ser chamados de transformação digital. A palavra-chave aqui, de acordo com uma análise levada a cabo pela Novabase, é “transformação” e não se aplica apenas à digitalização de uns quantos processos e produtos, mas sim à totalidade do modelo de negócio da empresa.

Se esta transformação é importante na maioria dos sectores, nos serviços financeiros reveste-se da maior importância, já que cada vez mais a “experiência do cliente” e a “propriedade” da relação com o cliente traz novos players para o sector. Estes novos actores, tal como sucedeu nos sectores das viagens, música ou transportes, não vêm da indústria tradicional; são antes negócios puramente digitais que controlam o relacionamento e a experiência com o cliente de A a Z. A Uber, por exemplo, não detém a sua própria frotade veículos, nem é uma empresa de transportes.

Para compreender melhor o conceito de transformação digital e do impacto que tem para as sociedades financeiras, a Novabase pegou num exemplo claro para explicar até que ponto estas instituições podem ser alvo de disrupção caso não actuem com celeridade: a compra de casa com recurso a crédito.

COMPRAR CASA

Ninguém compra casa para ter um crédito. Uma aquisição como esta tem como propósito melhorar o conforto, a segurança ou o status. No entanto, o que os bancos vendem não são casas, mas antes créditos, ou seja, algo que as pessoas precisam, mas não querem.

Todavia, se um disruptor digital (por exemplo, a Uber) quiser envolver-se com os clientes que compram casas, há algo que é certo: ele não vai vender créditos.

Hoje, há duas alternativas para quem procura e quer comprar casa, mas num futuro próximo haverá uma terceira que pode transformar todo este mercado.

Na primeira alternativa e mais tradicional, para quem compra casa com recurso a crédito, a gestão do processo está nas mãos do cliente. Desde a procura de habitação, até ao pedido de crédito, à venda da sua casa actual, passando por todos os contratos e acordos necessários com as utilities (electricidade, água, internet, etc.) até que finalmente chega o dia da mudança.

Na segunda alternativa (um pouco mais simplificada), a imobiliária e o banco trabalham conjuntamente, cabendo ao comprador tratar de todo o processo, mas também dos contratos com as utilities e a mudança.

Tanto num caso como no outro, a experiência do cliente é pobre, inconsistente, parcial e carece de responsabilidade geral (ninguém detém o processo na totalidade).

No entanto, há uma terceira alternativa que pode mudar todo o paradigma de experiência do cliente. Basta imaginar uma jornada digital end-to-end que ajuda o comprador a escolher uma casa adequada ao seu rendimento, níveis de risco e à sua preferência de localização. Actua como um corretor hipotecário e oferece as melhores opções para o seu perfil. Automatiza todo o processo de crédito hipotecário, recomenda opções de arrendamento ou venda da casa actual e apoia na concretização. Mostra as utilities perto da casa nova e faz o contrato. Regista a casa automaticamente, fornece opções de fornecedores para as mudanças e respectivo agendamento. A diferença é óbvia: a jornada end-to-end fornece uma figura que é responsável pela experiência do cliente e garante que os objectivos da jornada (a compra de casa) são cumpridos.

MODELOS DE NEGÓCIO

Os disruptores habitualmente capturam a informação do cliente, registam-no e fornecem-lhe a experiência end-to-end. As opções de modelo de negócio passam por: cobrança de uma taxa ao cliente por tratar da jornada ou então ao banco, ou ao consultor imobiliário, ou às utilities, etc. por lhes encontrar novos clientes. Note-se que em nenhum dos modelos de negócios acima referidos o foco está em “vender um crédito”. Isso não significa que, se o disruptor é um banco, ele não possa fazê-lo, mas a hipoteca nesta jornada é apenas uma das etapas. O foco é na experiência do cliente, ou seja, na “compra de uma casa”.

O segundo modelo de negócio disponível é tornar-se um facilitador da jornada do cliente (um motorista da Uber, um músico do Spotify, um PayPal do Airbnb). Aqui, o modelo de negócio é fornecer um serviço (via Open API) que possa ser integrado numa experiência do cliente end-to-end. Assim, um serviço de hipoteca, um serviço de contratação de serviço público, uma lista de casas no mercado, um serviço de avaliação de casas, um serviço de risco, devem ser combinados para fornecer a jornada do cliente end-to-end . As opções de modelo de negócio do “facilitador” são: a cobrança de uma taxa por cada chamada à API; a obtenção de mais créditos hipotecários; obtenção de mais contratos com de serviços públicos. No entanto, como o “disruptor” detém o cliente, a fidelização à marca será diminuída ou inexistente. Haverá mais concorrentes pelas taxas cobradas e pelos contratos, além de que os serviços de White-labelled vão enfrentar concorrência pelo preço levando a que as margens operacionais sejam mais reduzidas.

Os “disruptores” têm assim vantagem e, por isso, podem impor termos e condições aos seus parceiros e fornecedores, incluindo decidir se um parceiro já não é necessário e começar a incluir concorrentes em sua alternativa.

O exemplo “Comprar uma casa” é apenas um entre muitos. Jornadas como “Comprar um automóvel”, “Consolidar créditos”, “Criar umnovo negócio” e muitas outras também serão provavelmente realizadas por disruptores digitais.

PASSO IRREVERSÍVEL

A transformação digital é um passo irreversível na nossa evolução global enquanto sociedade. Não quer dizer que a disrupção em todas as áreas de negócios vá acontecer já amanhã, mas talvez em dois, cinco ou dez anos. No entanto, em muitas já está a acontecer, inclusive nos serviços financeiros, porque os bancos que são “facilitadores” já existem (o Solaris Bank, por exemplo) e as fintechs que os usam para criar novos modelos de negócio também (como a Revolut).

Outro erro comum é pensar que os serviços financeiros estão protegidos pela regulação. Há que ter em atenção que os disruptores digitais não são necessariamente empresas de serviços financeiros e, por isso, não jogam sob as mesmas regras.

O objectivo da Novabase não é antecipar o futuro, mas apresentar uma perspectiva mais disruptiva sobre quais poderão ser os impactos da transformação digital no sector dos serviços financeiros, à semelhança do que se tem vindo a assistir em outras indústrias. A desintermediação de players é uma consequência directa da oferta de uma melhor experiência do cliente centrada naquilo que eles querem/precisam e não naquilo que as empresas actualmente fornecem. Ficará ao critério de cada negócio individual decidir onde quer estar amanhã.

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