Por: Meir Shemla Professor de Comportamento Organizacional na EBS Business School da Universidade EBS, na Alemanha e por Jacques Kemp Presidente da NextportChina, fundador e CEO da ToBecome e da EnterpriseAI, e ex-CEO do ING Ásia/Pacífico
Num ano, o sucesso crescente levou à contratação de nove novos colaboradores. No final de 2022, a empresa já contava com 147 profissionais, reunindo uma vasta gama de conhecimentos, especializações funcionais e experiência internacional para responder à crescente procura.
Este sucesso extraordinário, porém, teve um custo. À medida que a empresa crescia, as próprias qualidades que impulsionaram o seu sucesso inicial — homogeneidade, coesão e facilidade de colaboração — começaram a deteriorar-se. Surgiram tensões. As operações foram interrompidas e quatro dos seis fundadores acabaram por sair.
Tais desafios não são únicos. Pelo contrário, são emblemáticos de um problema recorrente que identificámos ao longo de várias décadas de investigação conjunta sobre empresas de elevado crescimento, bem como do nosso trabalho de consultoria com mais de 25 empresas em fase de expansão na Europa e na Ásia. Temos observado que o crescimento acelerado conduz frequentemente a uma perda de coesão, em resultado das divisões que tendem a surgir entre os colaboradores que integraram a organização numa fase inicial e os que se juntaram mais recentemente.
Designamos este fenómeno como a «falha do crescimento»: o paradoxo segundo o qual a homogeneidade inicial, que alimenta ligações fortes e um crescimento rápido, tem inevitavelmente de dar lugar a uma heterogeneidade crescente, exigindo um afastamento da própria cultura que, em tempos, impulsionou o sucesso da organização. Identificámos três vias através das quais os líderes podem contrariar esta divisão e prosperar em períodos de expansão: trabalhar activamente para criar uma linguagem comum, fomentar uma identidade partilhada e incentivar uma cultura de discordância.
A dinâmica complexa entre os primeiros colaboradores e os recém-chegados
À medida que novos colaboradores entram numa organização trazendo consigo as suas próprias normas de trabalho, valores e pressupostos sobre a forma como as coisas devem ser feitas, a coesão da equipa anteriormente unificada começa frequentemente a ser posta à prova. Esta transformação introduz dois desafios centrais que observámos directamente no nosso trabalho com empresas em crescimento.
O primeiro desafio é o surgimento de divisões entre os colaboradores, sob a forma de subgrupos. Os colaboradores tendem a fragmentar- -se em facções com base em experiências ou características comuns. Em muitas das organizações que estudámos, estas linhas de fractura tornaram-se particularmente visíveis entre os primeiros colaboradores e os recém-chegados.
Na empresa de consultoria ESG, por exemplo, os dois fundadores e os primeiros seis funcionários eram compostos por sete homens e uma mulher, todos neerlandeses, com idades entre os 20 e os 25 anos, e formados na mesma escola de negócios.
Nenhum tinha filhos. Todos tinham hábitos de trabalho e sociais semelhantes. Três anos depois, os recém-chegados diferiam em várias dimensões: quase metade dos 147 funcionários eram mulheres, e a faixa etária tinha-se alargado para incluir pessoas com quase 50 anos. A empresa tinha-se tornado mais internacional, com trabalhadores que representavam 12 nacionalidades. A empresa tornara-se mais internacional, contando com colaboradores de 12 nacionalidades. Existia uma maior diversidade de percursos académicos e profissionais, e muitos tinham famílias e expectativas distintas quanto ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal.
Para os membros da equipa original, a rápida entrada de novos colaboradores representou uma perda da identidade coesa e das normas que haviam definido os primeiros anos da empresa. Muitos apegaram-se ao familiar, reforçando os laços com os colegas que entraram na empresa no início, formando um subgrupo coeso para preservar a sua história e formas de trabalho partilhadas. Esta foi a sua forma de resistir ao que sentiram como uma diluição do espírito original da empresa. Em paralelo, os recém-chegados, confrontados com a exclusão e com a falta de abertura, por parte dos primeiros colaboradores, às suas perspectivas e conhecimentos, estabeleceram as suas próprias ligações com outros que se sentiam igualmente marginalizados. Com o tempo, estes subgrupos enraizaram-se, aprofundando ainda mais as divisões na organização.
O segundo desafio prende-se com a ausência de uma compreensão partilhada da realidade organizacional entre primeiros colaboradores e recém-chegados. Embora o processo de expansão tenha como objectivo integrar colaboradores que alarguem as capacidades da empresa, estes recém-chegados também introduzem uma maior diversidade de normas comportamentais, estilos de trabalho e valores. Este fenómeno está amplamente documentado na investigação sobre dinâmicas de grupo. Os grupos heterogéneos têm frequentemente dificuldade em desenvolver representações mentais partilhadas das suas tarefas e objectivos, o que significa que os membros da equipa não possuem um mapa cognitivo comum de como o trabalho é estruturado, quem faz o quê e como as acções se devem encaixar. Em empresas de elevado crescimento, esta desconexão transforma-se rapidamente num obstáculo à colaboração eficaz. Em vez de capitalizar os recursos e o conhecimento adicionais disponíveis, a organização corre o risco de um desempenho inferior devido ao desalinhamento interno.
Na empresa neerlandesa, estas tensões conduziram a frequentes mal-entendidos relativamente a padrões de trabalho, divisão de funções, prioridades e níveis de iniciativa esperados. Esses mal-entendidos, não abordados pela gestão, escalaram para conflitos e lutas de poder, limitando a capacidade da empresa para concretizar os potenciais benefícios do crescimento.
Um caminho a seguir: três passos para uma melhor integração
Os dois desafios — a fragmentação em subgrupos e a ausência de uma compreensão partilhada — representam riscos significativos para as organizações que atravessam a transição de equipas pequenas e coesas para estruturas maiores e mais complexas. Como observámos em inúmeros casos, esta fase de transição acarreta frequentemente custos elevados, incluindo a saída tanto de colaboradores iniciais como de recém-chegados promissores, a perda de dinamismo e o enfraquecimento da própria inovação e agilidade que o crescimento se propõe amplificar.
Para que as organizações prosperem em contextos de crescimento rápido, é essencial enfrentar estes desafios de forma directa. Eis como.
1-Criar uma linguagem comum
Os fundadores acreditam frequentemente que os recém-chegados captarão intuitivamente as normas informais e as regras implícitas, e evitam formalizar processos para manter o que consideram ser uma cultura de flexibilidade. Contudo, à medida que a força de trabalho cresce, esta abordagem leva frequentemente a mal-entendidos e conflitos. Os gestores recorrem muitas vezes a actividades informais de integração, como retiros fora do escritório ou eventos sociais, na esperança de gerar uma nova coesão. Embora bem-intencionadas, estas actividades podem, involuntariamente, amplificar as diferenças culturais e comportamentais, aprofundando ainda mais as divisões.
Em vez disso, a prioridade dos gestores deve ser estabelecer uma linguagem organizacional partilhada que alinhe os colaboradores em torno de entendimentos consistentes de processos, normas, funções e objectivos. Tal como uma planta arquitectónica permite que diversos profissionais colaborem num estaleiro de construção, uma linguagem partilhada garante que os membros mais antigos da equipa e os recém-chegados possam trabalhar juntos eficazmente.
No nosso trabalho com organizações em rápido crescimento, identificámos diversas ferramentas para alcançar este objectivo. Uma abordagem eficaz consiste na elaboração de listas de comportamentos valorizados e de comportamentos indesejados. Numa empresa alemã do sector da saúde em rápida expansão internacional, esta abordagem passou pela realização de reuniões regulares nas quais colaboradores e gestores discutiam mal-entendidos ou conflitos vivenciados, com o duplo propósito de identificar diferenças nas normas comportamentais e de construir, de forma colaborativa, um consenso.
Destas discussões resultou um documento dinâmico que classificava os comportamentos em acções de luz verde (esperadas e valorizadas) e acções de luz vermelha (desencorajadas ou indesejadas). Por exemplo, numa dessas reuniões, os colaboradores iniciais expressaram frustração face à relutância dos recém-chegados em responder aos e-mails de clientes à noite ou aos fins-de-semana. O debate conduziu a um entendimento comum sobre normas de equilíbrio entre vida profissional e pessoal e padrões de serviço ao cliente. O documento daí resultante passou a funcionar como uma ferramenta prática de integração, ajudando novos colaboradores a compreender rapidamente a cultura e as expectativas da empresa. Importa salientar que a empresa não utiliza o instrumento luz verde/luz vermelha para impor regras rígidas, mas antes para promover uma compreensão partilhada das normas organizacionais.
Outro método é a abordagem de planeamento dos três C, desenvolvida por Jacques durante o seu mandato como CEO do ING Bank Ásia/ Pacífico, com o objectivo de responder à complexidade organizacional e ao desalinhamento interno. A designação refere-se a um roteiro que regista processos, objectivos e prioridades de forma abrangente, completa e consistente. O processo inicia-se com uma abordagem de baixo para cima, na qual os gestores documentam, de forma estruturada, as actividades, os objectivos e os fluxos de trabalho das suas equipas. Num segundo momento, uma equipa dedicada integra estes contributos num mapa organizacional unificado, utilizando terminologia e KPI bem definidos. Na fase final, este mapa transforma-se numa ferramenta formal de planeamento, coordenação, reporte e comunicação das actividades em toda a organização, de forma consistente.
Tanto o processo luz verde/luz vermelha como a abordagem dos três C demonstram que o objectivo de uma linguagem comum não é suprimir as diferenças, mas criar uma base para tirar partido delas. Estas práticas permitem revelar e resolver entendimentos desalinhados sobre a estrutura e as prioridades da organização, ao mesmo tempo que conferem à liderança um maior controlo sobre a complexidade crescente das operações.
2- Fomentar uma identidade partilhada
A investigação conduzida por Meir demonstrou que o impacto do crescimento no sucesso organizacional depende, em larga medida, do grau de identidade partilhada entre os colaboradores. Numa série de estudos sobre dinâmicas de equipa (realizados em 2016, 2019 e 2024), as nossas equipas de investigação concluíram que os colaboradores que se identificam fortemente com a sua organização tendem a interpretar as diferenças nos estilos de trabalho, valores e prioridades como activos complementares que potenciam a colaboração. Pelo contrário, aqueles cuja identificação é mais fraca encaram frequentemente essas diferenças como factores de divisão, geradores de fricção e de bloqueios no trabalho em equipa. Assim, um desafio central para os gestores consiste em fomentar activamente uma identidade partilhada mais forte. Tal pode transformar as diferenças internas entre colaboradores iniciais e recém-chegados num recurso, em vez de um constrangimento.
A natureza acelerada das organizações de elevado crescimento leva, muitas vezes, as questões de coesão a serem relegadas para segundo plano, até que uma crise imponha a sua resolução. Na consultora neerlandesa de ESG, um distanciamento crescente entre colaboradores iniciais e novas contratações conduziu à saída de membros da equipa fundadora. Esses colaboradores iniciais referiram uma perda de ligação e de sentido de propósito à medida que a organização se expandia. A liderança viu-se então forçada a reagir apressadamente para tentar reparar a ruptura.
Para evitar cenários desta natureza, os gestores devem dirigir-se aos seus públicos de formas diferenciadas.
Em primeiro lugar, à medida que a visão partilhada que antes definia a organização dá lugar ao crescimento e à mudança, os gestores devem restabelecer a ligação aos primeiros colaboradores e reconhecer a sua frustração. Devem fazê-lo através da construção de uma narrativa renovada que ref licta a estrutura mais ampla e heterogénea da empresa. Uma nova narrativa eficaz deve encontrar um equilíbrio: honrar os contributos dos colaboradores iniciais, deixando simultaneamente claro que a organização está a amadurecer e que a mudança é indispensável. No nosso trabalho, observámos empresas a concretizar este objectivo de diversas formas: reconhecendo os colaboradores iniciais como guardiões dos valores nucleares e valorizando publicamente os seus contributos; envolvendo-os directamente na definição da fase seguinte de crescimento, através de workshops estratégicos; e atribuindo-lhes papéis formais de mentoria nos processos de integração. Em muitos casos, este envolvimento permitiu substituir a nostalgia por um sentido de co-responsabilidade em relação ao futuro. Esta abordagem tranquiliza os colaboradores iniciais quanto à sua relevância contínua, ao mesmo tempo que reforça a ideia de que a capacidade de adaptação é crítica para o sucesso futuro.
Em segundo lugar, os gestores devem concentrar- se na integração dos recém-chegados. Importa sublinhar o valor singular que estes trazem à organização, enquadrando as suas diferenças como activos que reforçam o desempenho das equipas. A integração começa com a criação deliberada de oportunidades de colaboração interfuncional e de rituais de trabalho partilhados que unam os colaboradores em torno de objectivos comuns. É igualmente fundamental abordar práticas subtis do dia-a-dia — como a disposição de lugares em pequenos grupos fechados — que podem, inadvertidamente, aprofundar as divisões. Uma empresa tecnológica alemã com a qual trabalhámos aplicou estes princípios de duas formas concretas. Cada novo colaborador era apresentado a toda a organização com destaque para a sua especialização e para os contributos esperados para o negócio, sem referência a informação irrelevante para o trabalho. Paralelamente, os gestores evitaram a formação de subgrupos, assegurando que os recém-chegados não eram concentrados numa única equipa e que as atribuições de projectos combinavam colaboradores iniciais e novas contratações desde o primeiro dia. Esta abordagem preveniu o isolamento de minorias e reforçou a norma de que a integração — e não a separação — constitui o princípio orientador.
3- Incentivar uma cultura de discordância
Enquanto os dois primeiros passos ajudam a colmatar a falha do crescimento, eles não são suficientes para desbloquear plenamente os benefícios da diversidade de perspectivas e normas de trabalho que os recém-chegados trazem consigo. Uma compreensão partilhada da realidade organizacional e uma identidade comum lançam a base, mas, para aproveitar todo o espectro de ideias que a heterogeneidade oferece, as organizações precisam ir mais além.
Aproveitar as diferenças requer uma cultura de discordância, onde os desacordos não são apenas respeitados, mas incentivados e valorizados. Uma cultura deste tipo traz à superfície as divergências, transformando-as em oportunidades de inovação e crescimento.
As boas práticas de gestão destacam frequentemente a importância da segurança psicológica — garantir que os colaboradores se sintam suficientemente seguros para partilhar as suas perspectivas. O diálogo aberto e a escuta activa são ferramentas essenciais para atingir este objectivo. No entanto, existe um paradoxo: esforços para criar ambientes psicologicamente seguros podem, por vezes, desencorajar os colaboradores de se pronunciarem sobre temas difíceis. Esta contenção impede que a organização aceda a todo o leque de perspectivas valiosas. Para ultrapassar este desafio, os gestores devem fomentar deliberadamente a liberdade de discordar.
Promover conversas completas, incluindo opiniões contrárias às vozes mais fortes na sala, exige liderança intencional. Os gestores devem dar o exemplo, procurando e acolhendo activamente várias opiniões. Mecanismos estruturados de feedback, como canais anónimos ou fóruns dedicados, permitem que os colaboradores expressem pontos de vista divergentes. Reconhecer e premiar a discordância construtiva — por exemplo, elogiando publicamente quem questiona ideias de forma fundamentada ou incorporando esse comportamento em avaliações de desempenho e critérios de promoção — sinaliza que essas contribuições são valorizadas e essenciais para o sucesso da organização. A transparência na tomada de decisões é igualmente crucial: os líderes devem explicar a lógica por detrás das decisões e demonstrar que as opiniões contrárias foram consideradas.
O verdadeiro teste de uma cultura aberta à discordância é perceber se os colaboradores se sentem encorajados a expressar preocupações sobre as próprias mudanças que o crescimento e a heterogeneidade trazem, sem medo de represálias. Ao criar um ambiente onde o cepticismo e a crítica construtiva não são apenas tolerados, mas acolhidos, as organizações conseguem aproveitar plenamente o potencial das suas equipas em crescimento.
Avançar com intenção
Gerir com sucesso os desafios do crescimento rápido exige mais do que boas intenções. Exige acção deliberada. A construção de uma linguagem comum, o fortalecimento de uma identidade partilhada e a promoção de uma cultura de discordância são etapas críticas neste processo.
Na nossa experiência, a sequência destas acções é determinante para o seu êxito. Um erro comum consiste em tentar incentivar a discordância ou reforçar a identidade colectiva sem antes assegurar alinhamento e clareza em torno das normas culturais. Do mesmo modo, enfatizar o alinhamento e a formalização de processos sem atender à forma de capitalizar o valor de uma força de trabalho em crescimento corre o risco de deixar por resolver questões culturais e estruturais mais profundas. Ambas as abordagens acabam por comprometer os próprios benefícios que o crescimento e a heterogeneidade se destinam a gerar.
Os líderes — em particular os colaboradores iniciais — devem abandonar a convicção de que a organização pode crescer mantendo-se ancorada à cultura da sua fase inicial. Reconhecer que o crescimento exige, antes de mais, uma mudança de mentalidade é condição essencial para libertar todo o potencial desta transformação. Os líderes que abraçam esta evolução posicionam as suas organizações para se adaptarem, inovarem e prosperarem em contextos cada vez mais complexos.
Artigo publicado na Revista Executive Digest n.º 240 de Março de 2026
